پیمایش برندینگ کارفرما؛ برندینگ کارفرما ابزاری جهت ارتقای تلاش داوطلبانه کارکنان در بانک ملت

94 بازدید
دکتر جواد فقیهی‌پور

پیمایش برندینگ کارفرما؛ برندینگ کارفرما ابزاری جهت ارتقای تلاش داوطلبانه کارکنان در بانک ملت

مولفین: دکتر عباسعلی رستگار، جواد فقیهی‌پور، نینا پورابراهیمی، سمیه فقیهی‌پور

با حمایت: مرکز تحقیقات و مدیریت استراتژیک بانک ملت

ناشر: دارالفنون

فروست: ویژه مدیران

فروست: پیمایش 6

شابک: 7-15-8171-600-978

نوبت چاپ: اول – اردیبهشت 1395

دکتر جواد فقیهی‌پور

سخن مدیرعامل

امروزه، پژوهش یکی از اساسی‌ترین نیازها برای نیل به توسعة همه جانبه و پایدار یک کشور به شمار می‌آید. نقش پژوهش در توسعه پایدار، چنان برجسته و انکارناپذیر است که می‌توان آن را بدون تردید نیروی محرک توسعه در همه حوزه‌ها اعم از فرهنگ، اقتصاد، سیاست و جامعه دانست. از اینرو کشورهای پیشرفته صنعتی بخش قابل توجهی از تولید ناخالص ملی خود را به سرمایه‌گذاری در امور پژوهشی و تحقیقاتی اختصاص داده‌اند. مقام معظم رهبری (مدظله‌العالی) نیز به اهمیت پژوهش اذعان داشته و می‌فرمایند: «اگر ژرف‌يابي و پژوهش نباشد؛ نتيجه‌اش يک جا ايستادن، در جا زدن و با دنياي پيرامون خود به تدريج بيگانه‌تر شدن است». بنابراین توسعه علمی، صنعتی و فرهنگی کشور بدون پرداختن به امر پژوهش با موفقیت چندانی همراه نخواهد بود. حتی اگر نشانه‌هایی از توسعه بدون پرداختن به مبانی پژوهشی رخ دهد، آن توسعه مستمر و پایدار نخواهد بود و نمی‌تواند مسیر مطمئنی را طی کند. پژوهش می‌تواند جلوی بسیاری از دوباره‌کاری‌ها، اتلاف وقت و بودجه را بگیرد. این کار، ریسک تصمیم و اجرا را به حداقل می‌رساند. از همین روست که بسیاری، پژوهش را حلقه مفقوده توسعه یا سنگ زیر بنای توسعه می‌نامند.

از طرفی بانک‌ها‌ با اختیارات و امکاناتی که در دست دارند سهم بزرگی در فعالیت‌های مرتبط با رشد تولید خواهند داشت. این در حالیست که نظام بانکی و خدمات مالی تحت تاثیر تحولات ناشی از جهانی‌شدن اقتصادها و گسترش پرشتاب تعاملات فنی و مالی امروزه شکل پیچیده‌تری به خود گرفته‌اند. بدیهی است بخش عمده‌ای از مشکلات و کاستی‌های ناشی از این پیچیدگی‌ها می‌تواند توسط پژوهش‌های داخلی و با تکیه بر رفتار حرفه‌ای بانک‌ها جبران شود.

بانک ملت نیز در ادامه فعالیت‌های اقتصادی خود، امروز همگام با بسیاری از بنگاه‌های اقتصادی دنیا، در مسیر توسعه پایدار گام برداشته و مهمترین راهبردهای خود را شاخص‌هایی چون توسعه‌ی فناوری اطلاعات و ارتباطات، مدیریت روابط مشتریان، بهبود کیفیت خدمات، توسعه منابع انسانی و بهبود شاخص‌های عملکرد در نظر گرفته است. برای دستیابی به این راهبردها، اهدافی همچون رشد و بهره‌وری بانک، سوددهی و ارائه خدمات مناسب به مشتریان، شناخت نیازها و دسته‌بندی مشتریان و فرآیندهای مربوط به سود، آموزش‌های استراتژی‌محور، فناوری نوین بانکی و همسوسازی اهداف فردی، بخشی و سازمانی ترسیم شده‌است.

در راستای عینیت بخشیدن به اهداف فوق، بانک ملت نیز همگام با دانش روز دنیا، به کمک پژوهشگرانی خبره، اقدام به انجام مجموعه پژوهش‌ها‌یی در حوزه برندینگ کارفرما، نموده است. بکارگیری اصول برندینگ در مدیریت منابع انسانی با عنوان برندینگ کارفرما شناخته می‌شود. در واقع برندینگ کارفرما، به معنی جذب و نگهداشت کارکنان با استعداد، به عنوان یکی از منابع اصلی برتری در عرصه رقابت است و امروزه، توانایی بنگاه‌های تجاری در جذب‌، استخدام و حفظ منابع انسانی با استعداد و ماهر از بازار کار، به عنوان یکی از اجزای استراتژیک موفقیت آنها شناخته می‌شود.

امید است با مطالعه این پژوهش‌ها که با رویکردی کاربردی و بیانی شیوا صورت گرفته است؛ توسط مدیران و روسای بانک، گامی موثر در راستای تحقق اهداف سازمانی بانک ملت برداشته و از این طریق، شاهد رشد و اعتلای هرچه بیشتر کشورمان باشیم.

 

علی رستگار

مدیرعامل بانک ملت

زمستان 1394

فهرست مطالب

گزارش مدیریتی

چکیده

واژگان کلیدی

1- مقدمه

2- ادبیات پژوهش

2-1- برندینگ کارفرما

2-2- تعلق خاطر کارکنان

2-3- تلاش داوطلبانه

3- روش‌شناسی پژوهش

3-1- متغیر‌ها

3-2- هدف پژوهش

3-3- سوالات پژوهش

4-روش اجرای پژوهش

4-1- روش تحقیق

4-2- جمعیت، نمونه و روش نمونه‌گیری

4-3- ابزار پژوهش

4-4- روش تجزیه و تحلیل داده‌ها

5- یافته‌های توصیفی پژوهش

5-1- آمار توصیفی متغیرهای جمعیت‌شناختی پژوهش

5-2- وضعیت برندینگ کارفرما و مولفه‌های آن

5-3- وضعیت تعلق خاطر کارکنان و مولفه‌های آن

5-4- وضعیت تلاش داوطلبانه کارکنان و مولفه‌های آن

5-5- وضعیت انتظارات کارکنان و مولفه‌های آن

5-6- اثرگذاری برندینگ کارفرما بر تعلق خاطر کارکنان

5-7- اثرگذاری برندینگ کارفرما بر تلاش داوطلبانه

5-8- اثرگذاری برندینگ کارفرما بر انتظارات کارکنان

5-9- اثرگذاری انتظارات کارکنان بر تعلق خاطر آنان

5-10- اثرگذاری انتظارات کارکنان بر تلاش داوطلبانه آنان

5-11- اثرگذاری تعلق خاطر کارکنان بر تلاش داوطلبانه

5-12- ارتباط بین متغیرهای اصلی پژوهش

5-13- همبستگی متغیرهای پژوهش و ویژگی‌های جمعیت‌شناختی

5-14- تفاوت میانگین برندینگ کارفرما در بین گروه‌های مختلف

5-15- تفاوت میانگین تعلق خاطر کارکنان در بین گروه‌های مختلف

5-16- تفاوت میانگین تلاش داوطلبانه در بین گروه‌های مختلف

5-17- تفاوت میانگین انتظارات کارکنان در بین گروه‌های مختلف

6- نتیجه‌گیری و پیشنهادات

منابع

 

گزارش مدیریتی

هدف اصلی محققین از پژوهش حاضر، بررسی ارتقای تلاش داوطلبانه کارکنان بانک ملت از طریق برندینگ کارفرما بود. نتایج نشان داد که در بین مولفه‌های متغیر برندینگ کارفرما در این پژوهش، به ترتیب مولفه شهرت سازمانی (تقریباً 70 درصد)، مولفه اقتصادی (بیش از 64 درصد)، مولفه توسعه و کاربرد (تقریباً 63 درصد) و مولفه استخدام (بیش از 55 درصد)، دارای بیشترین امتیاز از منظر کارکنان بانک ملت بودند و بطور کلی میزان متغیر برندینگ کارفرما نیز در بانک ملت تقریباً 64 درصد برآورد گردید. همچنین نتایج نشان داد که کارکنان متاهل، نسبت به کارکنان مجرد و کارکنان شاغل در ادارات کل، نسبت به شاغلین در مدیریت شعب و شعب، میزان اجرای فرایند برندینگ کارفرما در بانک ملت را در سطح بالاتری ارزیابی نموده‌اند.

در خصوص اهمیت شهرت سازمانی در شکل‌گیری برند کارفرما، نتایج پژوهش حاضر، موید آن است که شهرت سازمانی که از جمله دارایی‌های ناملموس و مهم یک سازمان به شمار می‌رود، بیشترین سهم را در تقویت برند کارفرمای بانک ملت ایفا می‌کند. لذا، بار دیگر اذعان می‌گردد که با توجه به سهم بسزای شهرت سازمانی در برند کارفرمای مطلوب بانک ملت، باید بر اهمیت و حمایت از آن تاکید گردد. لازمه‌ی این امر تلاش در جهت حفظ موقعیت فعلی شهرت و برداشتن گام‌های موثری در راستای تقویت آن می‌باشد.

در پژوهش حاضر، میزان تعلق خاطر کارکنان در بانک ملت، تقریباً 75 درصد برآورد گردیده است و این مطلب نشان می‌دهد که تعلق خاطر کاری افراد در بانک ملت در حد بسیار مطلوبی قرار دارد. تعلق خاطر، رابطه‌ای احساسی و هوشی است که کارمند با شغل، سازمان، مدیر و همکارانش داشته و بر تلاش‌های مضاعف او در کارش تاثیرگذار است. نتایج نشان داد که کارکنان با تحصیلات کمتر، تعلق خاطر بیشتری به شغل و سازمان خود دارند و هرچه کارکنان، از سمت سازمانی بالاتری برخوردار بودند، تعلق خاطر بیشتری نسبت به شغل و سازمان خود نشان دادند. همچنین تعلق خاطر کارکنان در بین کارکنان ادارات کل بطور معناداری بیشتر از کارکنان شعب بانک ملت بود. اهمیت تعلق خاطر از حیث تاثیرگذاری بر نتایج عملکردی سازمان و منابع انسانی، موجب شده است که پژوهشگران متعددی درصدد شناسایی مجموعه عوامل تاثیرگذار بر ایجاد تعلق خاطر برآیند. یکی از مباحث مهم و مرتبط با تعلق خاطر کارکنان، مبحث برندینگ کارفرما می‌باشد که در این پژوهش نیز، به بررسی میزان تاثیرگذاری آن بر تعلق خاطر کارکنان بانک ملت پرداخته شده است. البته تعلق خاطر، مقوله‌ای نیست که در کوتاه‌مدت رخ دهد، بنابراین بانک ملت هر چند از سطح تعلق خاطر بالایی در کارکنان خود برخوردار است، لیکن برای کسب مزیت رقابتی باید در پی یافتن راهی برای حفظ و تقویت سطح تعلق خاطر کارکنان خود باشد. وجود ویژگی‌هایی نظیر تنوع مهارت، اهمیت کار، هویت کار، استقلال و آزادی عمل و همچنین بازخورد، می‌تواند زمینه ایجاد و تقویت تعلق خاطر را فراهم سازد. از سویی رویکرد مدیریتی مناسب که محیطی مملو از اعتماد، عدالت و انصاف را به ویژه در شعب بانک ملت ایجاد می‌کند، در ارتقای سطح تعلق خاطر کارکنان موثر است. بنابراین با توجه به تاثیر مستقیم و غیرمستقیم تعلق خاطر کاری روی نتایج و پیامدهای فردی و سازمانی، انتظار می‌رود شناسایی عوامل موثر در ایجاد سطح تعلق خاطر کارکنان بتواند به بهبود شرایط کاری بانک ملت و ارتقای عملکرد آن منجر شود.

در پژوهش حاضر، میزان تلاش داوطلبانه کارکنان، در دو بُعد تلاش داوطلبانه داخل نقشی و تلاش داوطلبانه فرانقشی بررسی گردیده است. برخی از پژوهشگران معتقدند که تلاش داوطلبانه می‌تواند به عنوان شکاف بین عملکرد واقعی افراد و عملکرد فعلی‌شان مطرح گردد. به بیان دیگر، تلاش داوطلبانه حدی را که یک کارمند اعتقاد دارد باید کار کند، ارزیابی می‌نماید. تلاش داوطلبانه داخل نقشی، به تلاش‌های فردی در راستای تکمیل عملکرد گفته می‌شود و در مقابل تلاش داوطلبانه فرانقشی به تلاش‌های فراتر از وظایف، اطلاق می‌گردد. در این پژوهش، مقدار مولفه تلاش داوطلبانه داخل نقشی تقریباً 82 درصد، مولفه تلاش داوطلبانه فرانقشی تقریباً 78 درصد و متغیر تلاش داوطلبانه کارکنان بیش از 80 درصد در بانک ملت ارزیابی گردیده است. در واقع، نتایج تحلیل داده‌ها بیان داشت که کارکنان بانک ملت بر این باورند که با تمام پتانسیل خود کار می‌کنند، در انجام وظایف شغلی سختکوش بوده و از حداکثر توان و ظرفیت خود در انجام عملکرد شغلی‌شان بهره می‌برند. همچنین آنان اذعان داشتند که در جهت بهبود کار سازمان و کسب مزایا برای سازمان و کاهش هزینه‌های سازمانی، تلاش زیادی می‌نمایند. نتایج نشان داد که کارکنان دارای سن، سابقه و سمت سازمانی بالاتر، نسبت به کارکنان جوان‌تر و دارای سن، سابقه و سمت سازمانی پایین‌تر و کارکنان با تحصیلات کمتر نسبت به کارکنان دارای تحصیلات تکمیلی، میزان تلاش داوطلبانه خود را در سطح بالاتری ارزیابی نموده‌اند. میزان تلاش داوطلبانه در کارکنان مرد نیز بطور معناداری بیشتر از کارکنان زن نشان داده شد و میزان تلاش داوطلبانه در بین کارکنانی با سابقه سازمانی 25-20 سال نیز بطور معناداری بیشتر از کارکنانی با سابقه سازمانی 10-5 سال گزارش گردید. بطور کلی تلاش داوطلبانه کارکنان که یک متغیر مهم سازمانی بشمار می‌آید، در بانک ملت بسیار خوب برآورد گردیده است. این در حالیست که چندین پژوهش، از این مطلب که تلاش داوطلبانه یکی از پیامدهای تعلق خاطر کارکنان می‌باشد، حمایت نموده‌اند. از آنجایی که پژوهشگران بیان می‌دارند سطح پایینی از تلاش‌های کاری اغلب در محیط‌هایی دیده می‌شود که در آنها مدیریت سازمان، اخلاقیات را رعایت نمی‌کند؛ میزان بالای تلاش کاری داوطلبانه در کارکنان بانک ملت نشان از رعایت اخلاقیات توسط مدیران این بانک دارد.

در پژوهش حاضر، انتظارات کارکنان شامل انتظارات وظیفه‌ای، روانشناختی (مستمر) و اقتصادی است که میزان انتظارات وظیفه‌ای بیش از 68 درصد، انتظارات اقتصادی تقریباً 62 درصد و انتظارات روانشناختی بیش از 68 درصد ارزیابی گردیده ‌است. انتظارات وظیفه‌ای به باور کارکنان در مورد شغلشان اشاره دارد. اینکه چقدر شغل آنها، فرصت‌های مناسب جهت یادگیری و توسعه مهارت‌های جدید کاری را برایشان فراهم می‌سازد و میزان چالشی بودن، داشتن تنوع در وظایف شغلی و آزادی عمل کارکنان را نشان می‌دهد. انتظارات اقتصادی نیز به میزان رضایت کارکنان از حقوق، مزایا و پاداش‌های دریافتی خود و حقوق رقابتی آنان، یعنی حقوق پرداختی از سوی سازمان نسبت به دیگر سازمان‌ها و همچنین اعطای منابع و تسهیلات مناسب و داشتن امنیت شغلی اشاره دارد. منظور از انتظارات روانشناختی نیز داشتن همکارانی شایسته و اجتماعی، برنامه‌های آموزشی مناسب، تناسب مشاغل با سبک زندگی، رضایت از سرپرست و در کل خوشایند بودن محیط کاری برای کارکنان است. نتایج این پژوهش نشان داد که بطور میانگین تقریباً 67 درصد از انتظارات کارکنان در بانک ملت برآورده شده است. ارقام نشان می‌دهد که انتظارات وظیفه‌ای و روانشناختی در کارکنان بانک ملت بیشتر از انتظارات اقتصادی است، لذا اصلح است که مدیران بر انتظارات غیرمالی کارکنان توجه ویژه‌ای مبذول دارند.

در خصوص اثرگذاری برندینگ کارفرما بر تعلق خاطر کارکنان، نتایج پژوهش حاکی از آن بود که برندینگ کارفرما، به تنهایی بیش از 68% از کل تغییرات متغیر تعلق خاطر کارکنان را تبیین می‌کند. همچنین در مورد اثرگذاری برندینگ کارفرما بر تلاش داوطلبانه کارکنان، نتایج بیانگر آن بود که برندینگ کارفرما، به تنهایی بیش از 42% از کل تغییرات تلاش داوطلبانه و حدود 84% از کل تغییرات انتظارات کارکنان را تبیین می‌نماید. تحلیل داده‌ها حاکی از آن بود که انتظارات کارکنان نیز، به تنهایی بیش از 72% از کل تغییرات تعلق خاطر کارکنان و حدود 50% از کل تغییرات متغیر تلاش داوطلبانه کارکنان را تبیین می‌کند. در خصوص اثرگذاری تعلق خاطر کارکنان بر تلاش داوطلبانه آنان نیز باید گفت که تعلق خاطر کارکنان، به تنهایی حدود 64% از کل تغییرات تلاش داوطلبانه آنان را تبیین می‌کند.

با توجه به موارد پیش گفته، پیشنهاد می‌گردد که مدیران بانک ملت در راستای ارتقای تلاش داوطلبانه کارکنان و همچنین برآورده شدن انتظارات کارکنان بر روی دو مقوله برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان تاکید نمایند.

چکیده

هدف این پژوهش، بررسی ارتقای تلاش داوطلبانه کارکنان بانک ملت از طریق برندینگ کارفرما بود. چهار متغیر برندینگ کارفرما (استخدام؛ توسعه و کاربرد؛ شهرت سازمانی؛ اقتصادی)، تلاش داوطلبانه کارکنان (تلاش داوطلبانه داخل نقشی؛ تلاش داوطلبانه فرانقشی)، تعلق خاطر کارکنان (تعلق خاطر شغلی؛ تعلق خاطر سازمانی) و انتظارات کارکنان (انتظارات وظیفه‌ای؛ انتظارات اقتصادی؛ انتظارات روانشناختی)، در این پژوهش مورد بحث قرار گرفت. با توجه به متغیرهای موصوف، 10 پرسش مورد مطالعه قرار گرفت که به دنبال بررسی وضعیت، روابط و اثرگذاری این متغیرها بود. در راستای پاسخگویی به این سوالات، پرسشنامه‌ای 77 گویه‌ای بین 249 نفر از کارکنان بانک ملت در شهر تهران مورد تحلیل قرار گرفت.

نتایج نشان داد که در بین مولفه‌های متغیر برندینگ کارفرما، به ترتیب مولفه شهرت سازمانی، مولفه اقتصادی، مولفه توسعه و کاربرد و مولفه استخدام، دارای بیشترین امتیاز از منظر کارکنان بانک ملت بودند و به طور کلی میزان متغیر برندینگ کارفرما نیز در بانک ملت تقریباً 64 درصد برآورد گردید. همچنین میزان تعلق خاطر، تلاش داوطلبانه و انتظارات کارکنان در بانک ملت، به ترتیب 75، 80، 67 درصد برآورد گردید. در نهایت اثرگذاری برندینگ کارفرما بر تعلق خاطر کارکنان (68 درصد)، برندینگ کارفرما بر تلاش داوطلبانه کارکنان (42 درصد)، برندینگ کارفرما بر انتظارات کارکنان (84 درصد)، انتظارات کارکنان بر تعلق خاطر آنان (72 درصد)، انتظارات کارکنان بر تلاش داوطلبانه آنان (50 درصد) و تعلق خاطر کارکنان بر تلاش داوطلبانه آنان (64 درصد) مورد تایید قرار گرفت.

 

واژگان کلیدی

برندینگ کارفرما، تلاش داوطلبانه، تعلق خاطر کارکنان، انتظارات کارکنان، بانک ملت.

1- مقدمه

در سال‌های اخیر، رکود ناشی از بحران‌های عظیم اقتصادی، به افزایش قابل توجهی از بیکاری در سراسر جهان منجر گردیده است. در مقابل، بسیاری از روسای اجرائی و مدیران معتقدند که حوزه استعداد به طور قابل توجهی رشد نکرده است و همین امر استخدام کارکنان شایسته را با مشکل مواجه کرده است. جنگ بر سر استعداد همچنان ادامه دارد و هر روزه رقابت بالایی در ارتباط با این موضوع صورت می‌گیرد. کارمندان ارزشمندترین دارایی هر سازمان و در واقع نویددهنده یک شرکت موفق هستند. طبق رویکرد متخصصین، مشخص شد که 30 درصد از تمام شرکت‌ها در سراسر جهان برای پیدا کردن کارکنان شایسته تلاش می‌کنند (شرکت من‌پاور[1]، 2009). این رویکرد با نتایج تحقیق شرکت مشاوره‌ای که تخمین زده بود جایگزین کردن یک کارمند به اندازه نصف حقوق و دستمزد سالیانه هزینه دارد، سازگار بود. علاوه بر این، مطالعه بر روی عملکرد شرکتی نشان داد که میزان گردش مالی کم با کاهش هزینه‌های استخدام و افزایش رضایت مشتری که به نوبه خود سود سهامداران را افزایش می‌دهد، مرتبط است (‌موسسه مشاوره آون[2]، 2000). این مطالعه با مطالعه راسی[3] و همکاران (1998) منطبق بود. آنها نشان دادند که 5 واحد افزایش در رضایت رضایت کارکنان، منجر به 3/1 واحد افزایش در رضایت مشتری و همچنین 5/0 واحد افزایش در رشد درآمد می‌شود.

یک پیمایش جهانی در روند ظهور برندینگ کارفرما نشان داد که پنج مزیت برندینگ کارفرما شامل موارد زیر بوده است: حفظ کارکنان فعلی (93 درصد)، افزایش تعلق خاطر کارکنان[4] (91 درصد)، جذب متقاضیان کار (90 درصد)، انگیزه کارکنان در کار خود (79 درصد)، و هدایت برای بهبود نتایج کسب و کار (71 درصد). کارفرمایانی که این مسائل را درک و به طور جدی برندینگ کارفرما را در شرکت‌های خود اعمال می‌کنند‌، در بازار، مزیت رقابتی به دست خواهند آورد (هویت[5]، 2004).

مطالعه برخی از محققان دانشگاهی و شرکت‌های مشاوره نشان داد که آگاهی کارکنان بر ویژگی‌های سازمان خود، اثرات قابل توجهی بر سطح تعلق خاطر کارکنان دارد. به عنوان مثال درک تصویر و ارزش‌های مثبت سازمان (آستین[6]، 2011)؛ (پاول وگولت[7]، 1996)؛ (موری[8]، 2006)، درک انعطاف‌پذیری و سیاست‌های حمایتی سازمان (ریچمن[9]، 2008)؛ (مکلئود و کلارک[10]، 2009) و مشاهده سرپرستان حامی‌، عادل و مراقب (آکینو و همکاران[11]، 1997)؛ (تپر[12]، 2000)؛ (آستین، 2011)، مشاهده تجربه و قرارداد کاری با ارزش، مشاهده فرصت‌های توسعه شغلی (مکلئود و کلارک، 2009)، درک تعلق خاطر اجتماعی مانند احساس دوستی و مشاهده پرداخت مطلوب (موری، 2006) به سطح تعلق خاطر کارکنان ارتباط دارد. تعلق خاطر کارمند تاثیر قابل توجهی در سودآوری سازمان دارد، چنانچه تعلق خاطر کارکنان بر بهره‌وری، رضایت مشتری و حفظ کارکنان تاثیر مثبت و بر جابجایی شغلی داوطلبانه تاثیر منفی دارد. بر اساس مطالعه‌ای تجربی در تایلند، کارکنان دارای تعلق خاطر زیاد تنها 12 درصد از کل جمعیت کارکنان را تشکیل می‌دهند، در حالی که کارکنان با با تعلق خاطر کمتر و کارکنانی که اصلاً تعلق خاطر ندارند به ترتیب 82 و 6 درصد از جمعیت کل کارمندان را در برمی‌گیرند. به علاوه، مطالعه مذکور تخمین زده است که کارکنان بدون تعلق خاطر به احتمال بیشتری دلیل اصلی بهره‌وری پایین‌تر هستند که منجر می‌شود که اقتصاد تایلند هر سال به اندازه 8/98 میلیارد بات[13] هزینه کند (5/2 میلیارد دلار در ایالات متحده) (گالوپ[14]، 2005). این با مطالعه‌ای جهانی که طی سال‌های 2008 تا 2010 بر روی 7/6 میلیون کارمند که از بیش از 2900 سازمان انتخاب شده بودند انجام شد، سازگار بود. مطالعه مذکور نشان داد که بین تعلق خاطر و موفقیت سازمان رابطه وجود دارد (هویت، 2010). در سال 2010، شرکتی با تعلق خاطر 65 درصد یا بالاتر، 22 درصد بالاتر از میانگین کل بازار سهام و بازدهی کل به سهامداران قرار داشت. در مقابل، شرکتی با تعلق خاطر 45 درصد یا کمتر، می‌توانست 28 درصد پایین‌تر از بازده کل به سهامداران قرار داشته باشد (هویت‌، 2011).

تلاش داوطلبانه[15]، به زمان و نیرویی که در هر واحد از زمان کارکنان، برای تخصیص به کار انتخاب می‌کنند، اشاره داشته است. این انتخاب فراتر از حداقل مورد نیاز و مورد‌انتظار می‌باشد. بر اساس تحقیقات یانکلویچ و ایمروار‌[16] (1983) 23 درصد از کارگران اظهار داشتند که با تمام قوا کار می‌کنند، در حالی که 44 درصد اعلام کردند که تلاش آنها در سطحی بوده که شغلشان را حفظ کنند و 75 درصد نیز گفتندکه می‌توانند بهتر از وضعیت فعلی کار کنند. گزارش بلسینگ وایت[17] در سال 2006، نشان دادکه کارمندان، متشکل از 12 درصد در شمال امریکا، 10 درصد در اروپا و 22 درصد در آسیا و اقیانوس آرام، اظهار داشتند که کار خود را دوست داشتند و آنچه که را که مطابق انتظارشان بود انجام دادند (بلسینگ وایت، 2006). به طور خلاصه، تلاش داوطلبانه، یک متغیر سازمانی مهم است (لیود[18]، 2008) و مطالعات متعددی تائید می‌کند که تلاش داوطلبانه نتیجه تعلق خاطر کارکنان است (کولار[19] و همکاران، 2004).

 

2- ادبیات پژوهش

2-1- برندینگ کارفرما

از آنجا که موضوع برندینگ کارفرما در مطالعات دانشگاهی کمیاب است، بنابراین پایه نظری آن به طور کامل توسعه نیافته است. پایه و اساس نظری برندینگ کارفرما مربوط به این فرض است که کارکنان با ارزش‌ترین دارایی هر سازمان هستند و کارفرمایانی که در زمینه سرمایه‌گذاری سرمایه انسانی تخصص دارند، از عملکرد بالاتری برخوردارند که متشکل از دیدگاه مبتنی بر منبع[20]، قرارداد روانشناختی، ارزش ویژه برند، تناسب فرد- سازمان و نظریه هویت اجتماعی می‌باشد.

بارنی[21] (1991) پیشنهاد کرد که دیدگاه مبتنی بر منبع به ویژگی‌های منابع شرکت که نادر‌، با ارزش، غیر قابل تعویض و دشوار به تقلید هستند و به شرکت‌های رقیب اجازه نمی‌دهند تا از آنها جلو بیفتند، مرتبط می‌باشد. علاوه بر این، این نوع منابع منجر به مزیت رقابتی پایدار می‌شوند. عموماً، منابعی که مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند متشکل از سرمایه، کارخانه، تجهیزات و به خصوص سرمایه انسانی که منبع مهمی هستند می‌باشد که هم منحصر به فرد و هم برای تقلید توسط رقبا دشوار است.

آمبلر و بارو[22] (1996) پیشنهاد کردند که استفاده از برندینگ کارفرما نه تنها به افزایش کیفیت اشتغال که تقلید از آن دشوار است کمک می‌کند، بلکه به حفظ کارمند نیز کمک می‌کند. دومین پایه نظری، قرارداد روانشناختی است. فکر مفهوم نظریه سنتی قراردادهای روانشناختی این است که کارکنان در ازای امنیت شغلی با شرکت پیمان وفاداری می‌بندند (هندری و جنکینز[23]، 1997). از سویی دیگر، روند اخیر مفهوم قراردادهای روانشناختی به طرز معکوسی تغییر می‌کند که در آن کارفرمایان مهارت‌های قابل عرضه در بازار همچون آموزش و توسعه را برای کارکنان فراهم می‌کنند (باروچ[24]، 2004).

شرکت‌ها از برندینگ کارفرما که شامل آموزش، پیشرفت شغلی و رشد فردی و توسعه برای تبلیغ مزایایی که آنها را به کارکنان خود ارائه می‌دهند، استفاده می‌کنند (بکهاس و تیکو[25]، 2004).

سومین پایه نظری، ارزش ویژه برند است. ارزش ویژه برند را به عنوان مجموعه‌ای از دارایی‌ها و بدهی‌های برند که مرتبط با برندی که ارزش فراهم شده بوسیله محصول یا خدمت شرکت و مشتریانش به آن اضافه شده است، تعریف می‌کنند. در اصطلاحات برندینگ کارفرما، ارزش ویژه برند به عنوان تاثیر دانش برند بر کارکنان فعلی و آتی که به شرایط مشابه استخدام، انتخاب و پیشنهادات نگهداری از شرکت‌های متفاوت با توجه به درک ارزش ویژه برندینگ کارفرما که به دنبال تناسب فرد- سازمان اتفاق می‌افتد، پاسخ‌های متفاوتی می‌دهند، اطلاق می‌شود. تناسب فرد- سازمان چنین تشریح شده است که داوطلبین بالقوه، تصویر برند کارفرما را که به وسیله هر شرکت به کارکنان آن، نیازها و ارزش‌هایشان پیشنهاد شده است، مقایسه می‌کنند. داوطلبین بالقوه هنگامی که درک می‌کنند تصویر برند کارفرما متناسب با ویژگی‌ها، نیازها و ارزش‌های آنهاست، بیشتر جذب آن می‌شوند (اسشایندر[26]، 1987)؛ (کابلی و جاج[27]، 1996).

آخرین پایه نظری، تئوری هویت اجتماعی است. پایه اساسی آن، این است که مردم برداشت شخصی خود از عضویت در گروه‌های مشخص را دارند. (تاجفل[28]، 1982). به عنوان مثال، کارکنان این حس را که چه کسی هستند، اهداف و نگرش‌هایشان چیست و با عضویت سازمانی خود، چه کاری باید انجام دهند را توسعه می‌دهند. داتون[29] و همکارانش در سال 1994 پیشنهاد کرده‌اند که هویت سازمانی شامل هویت سازمانی ادراک شده[30] و تصویر خارجی تفسیر شده[31] از سازمان است. هویت سازمانی ادراک شده به ادراک کارکنان از تصویر سازمان مرتبط است. از طرف دیگر تصویر خارجی تفسیر شده به ادراک کارکنان از ارزیابی افراد بیگانه از سازمان آنها مرتبط است. علاوه بر این، تصویر خارجی تفسیر شده برای کارکنان از این نظر مهم است که معیاری برای اندازه‌گیری ارزش آنها و سازمان آنها است.

 

2-2- تعلق خاطر کارکنان

اخیراً تعلق خاطر کارکنان به یک موضوع داغ تبدیل شده است که به طور گسترده‌ای توسط متخصصین و شاغلین بنگاه‌های اقتصادی مورد استفاده قرار می‌گیرد، در حالیکه تحقیقات دانشگاهی و تجربی که توسط محققین در این زمینه انجام شده است بسیار اندک می‌باشد (رابینسون[32] و همکاران، 2004). بسیاری از محققین و متخصصین شاغل در بنگاه‌ها، اظهار کرده‌اند که تعلق خاطر کارکنان، هم موجب افزایش عایدی کارمند و هم موجب موفقیت‌های سازمانی از قبیل کارایی کارکنان، بهبود میزان جابجایی شغلی، رضایت شغلی و بهبود عملکرد مالی می‌شود (هارتر[33] و همکاران، 2002)؛ (تاورز پرین[34]، 2003)؛ (بومورک[35]، 2004)؛ (باتیس[36]، 2004)؛ (هویت، 2011)؛ (گالوپ، 2006)؛ (ریچمن، 2006)؛ (رابرتسون و مارکویک[37]، 2009‌).

 

2-3- تلاش داوطلبانه

تلاش داوطلبانه هم از لحاظ نظری و هم از لحاظ عملی دارای ساختار مهمی است چرا که اعتقاد بر این است که بر روی عملکرد شغلی فرد (لاتمن[38]، 2007)؛ (موریس[39]، 2009) و همچنین کارایی و اثر‌بخشی سازمانی تاثیر می‌گذارد (ارگان[40]، 1988)؛ (موریس، 2009).

یانکلویچ و ایمروار (1983) اظهار می‌کنند که سطح پایین تلاشی که معمولاً در محل کار مشاهده می‌شود، نتیجه مدیریت و ساختار‌های کاری است که منسوخ شده‌اند و اخلاقیات را نادیده می‌گیرند. بنابراین، محققان مدیریت اعلام کرده‌اند که عدم تعلق خاطر کارکنان همچنان جزو مباحث مهم مدیریتی است (جانسون[41]‌، 2003)؛ (فیلدر[42]، 2006)؛ (کیمبال و نینک[43]، 2006)؛ (دی‌ویتا و ورنون[44]، 2007).

لاک[45] و لاتمن (2004) این چنین بحث می‌کنند که بی‌میلی محققان رفتار سازمانی مانع پیشرفت مطالعات در حوزه تلاش داوطلبانه شده است. از اینرو، در علم انگیزش کارکنان، تلاش داوطلبانه یکی از حوزه‌هایی است که در سال‌های اخیر در تحقیقات انگیزش شغلی مورد توجه قرار گرفته است (اسپنسر[46]، 2004).

برای چندین دهه، محققین علاقه‌مند بودند که با استفاده از تئوری‌های انگیزش کارکنان، عوامل تعیین‌کننده و فرآیندی را که افراد بر اساس آن تصمیم می‌گیرند تا رفتار‌های متفاوتی از خود بروز دهند و سطوح متفاوتی از تلاش را انجام دهند را شناسایی کنند.

مفهوم سنتی انگیزش در سال 1933 توسط مایو[47] معرفی شد. مایو (1933) با تمرکز بر روی عواملی که باعث ایجاد خستگی و یکنواختی می‌شوند به مشخصه‌هایی از کار از قبیل ساعات کار، تعطیلات و محیط کار که بر روی بهره‌وری سازمان اثر می‌گذارند، اشاره کرد. وی همچنین اظهار داشت که قراردادهای اجتماعی که کارمند در سازمان خود دارد موجب افزایش و یا کاهش انگیزه می‌شود. به عنوان مثال، وظایف چالش‌بر‌انگیز می‌تواند انگیزه‌های شغلی را افزایش دهد و برعکس، کارهای تکراری، انگیزه‌های شغلی را کاهش می‌دهد. دومین مفهوم از انگیزش توسط گروه مازلو[48] در سال 1943 ارائه شد که در آن، یک هرم پنج سطحی از نیاز‌های کارکنان شامل نیاز‌های فیزیولوژیکی، نیاز‌های امنیت، نیاز‌های احساس تعلق و دوست داشتن، نیازهای اعتبار و شهرت و نیاز‌های خود‌شکوفایی تعیین شد. البته نیاز‌های فیزیولوژیکی و امنیت قبل از رسیدن به سایر نیاز‌ها برآورده شوند. علاوه بر این مازلو (1943) بیان می‌کند که رفتار افراد بوسیله قویترین نیاز تعیین می‌شود. سومین مفهوم انگیزش به وسیله تئوری X و Y مک گریگور[49] معرفی شد. بر اساس تئوری X مدیر فرض می‌کند که کارکنان وی به صورت ذاتی تنبل هستند و در صورت امکان از کار کردن طفره خواهند رفت. بر عکس، بر اساس تئوری Y، مدیر فرض می‌کند که کارکنان وی با روحیه، بلند همت و دارای انگیزه بالا هستند و مشتاق می‌باشند که در هر زمان، مسئولیت‌های بالاتری به آنها داده شود. مدل تلاش داوطلبانه با تئوری Y از  تئوری X و Y مک گریگور مرتبط است.

مفهوم نهایی از انگیزه، نظریه انتظار وروم[50] (1964) است. نظریه انتظار به طور گسترده‌ای به عنوان مفهوم کلی انگیزش برای تحقیق پیرامون تنوع رفتارهای مرتبط با کار که شامل تلاش داوطلبانه است، استفاده شده است (موریس، 2009)؛ (استیرس[51] و همکاران، 2004)؛ (امبروس و کالیک[52]، 2004). با توجه به این مفهوم، کارکنان مزایا و هزینه‌های بالقوه مربوط به سرمایه‌گذاری در تلاش داوطلبانه را بیشتر مورد قضاوت قرار می‌دهند. اگر کارکنان منافع مورد انتظار را بیش از هزینه‌های مورد انتظار درک کنند، حداکثر تلاش کاری‌ای که بالاتر از حداقل سطح مورد نیاز است را افزایش می‌دهند. به علاوه پورتر و لاولر [53](1968) نشان دادند که هزینه تلاش یک کارمند توسط انتظاراتی که از یک پیامد و درجه‌ای از ارزش‌های خروجی که در ذهن افراد است، تعیین خواهد شد.‌ با توجه به مدل انتظار، فردی که به منظور توسعه تلاش داوطلبانه برانگیخته شده است، تحت تاثیر سه عامل قرار می‌گیرد. عامل اول رابطه تلاش- عملکرد است که انتظار نامیده می‌شود و بیانگر اعتقاد کارکنان است که تلاش کاری اضافی منجر به عملکرد بالاتر خواهد شد. عامل دوم ارتباط عملکرد – نتیجه است که ابزاری نامیده می‌شود و بیانگر اعتقاد کارکنان است که عملکرد منتج از تلاش کاری بیشتر منجر به پاداش‌دهی بالاتری خواهد شد. عامل سوم ظرفیت مرتبط با جذابیت پاداش یا نتیجه است که بسته به نیازها و ارزش‌های کارکنان متفاوت خواهد بود (استیرس و همکاران، 2004)؛ (وروم، 1964).

 

3- روش‌شناسی پژوهش

3-1- متغیر‌ها

در این پژوهش دو متغیر برندینگ کارفرما و تلاش داوطلبانه کارکنان مورد بحث محققین قرار گرفت. البته علاوه بر این دو متغیر، متغیر تعلق خاطر کارکنان و انتظارات کارکنان نیز مورد مداقه قرار گرفت. ضمناً مولفه‌های این متغیرها عبارتند از:

  • برندینگ کارفرما: استخدام؛ توسعه و کاربرد؛ شهرت سازمانی؛ اقتصادی.
  • تعلق خاطر کارکنان: تعلق خاطر شغلی؛ تعلق خاطر سازمانی.
  • تلاش داوطلبانه: تلاش داوطلبانه داخل نقشی؛ تلاش داوطلبانه فرانقشی.
  • انتظارات کارکنان: انتظارات وظیفه‌ای؛ انتظارات اقتصادی؛ انتظارات روانشناختی.

در نهایت مدل مفهومی پژوهش در نگاره شماره 2 ارایه گردیده است.

نگاره شماره 2: مدل مفهومی پژوهش (بوراوات[54]، 2013)

 

3-2- هدف پژوهش

هدف اصلی این پژوهش، بررسی ارتقای تلاش داوطلبانه کارکنان بانک ملت از طریق برندینگ کارفرما می‌باشد.

 

3-3- سوالات پژوهش

سوالات پژوهش حاضر با توجه به هدف پژوهش، به صورت ذیل مطرح می‌گردد:

  • وضعیت برندینگ کارفرما و مولفه‌های آن (استخدام، توسعه و کاربرد، شهرت سازمانی و اقتصادی) در بانک ملت چگونه است؟
  • وضعیت تعلق خاطر کارکنان و مولفه‌های آن (تعلق خاطر شغلی و تعلق خاطر سازمانی) در بانک ملت چگونه است؟
  • وضعیت تلاش داوطلبانه کارکنان و مولفه‌های آن (تلاش داوطلبانه داخل نقشی و تلاش داوطلبانه فرانقشی) در بانک ملت چگونه است؟
  • وضعیت انتظارات کارکنان و مولفه‌های آن (انتظارات وظیفه‌ای، انتظارات اقتصادی و انتظارات روانشناختی) در بانک ملت چگونه است؟
  • آیا برندینگ کارفرما بر تعلق خاطر کارکنان بانک ملت اثر معناداری دارد؟
  • آیا برندینگ کارفرما بر تلاش داوطلبانه کارکنان بانک ملت اثر معناداری دارد؟
  • آیا برندینگ کارفرما بر انتظارات کارکنان بانک ملت اثر معناداری دارد؟
  • آیا انتظارات کارکنان بر تعلق خاطر کارکنان بانک ملت اثر معناداری دارد؟
  • آیا انتظارات کارکنان بر تلاش داوطلبانه کارکنان بانک ملت اثر معناداری دارد؟
  • آیا تعلق خاطر کارکنان بر تلاش داوطلبانه کارکنان بانک ملت اثر معناداری دارد؟

 

4-روش اجرای پژوهش

4-1- روش تحقیق

روش تحقیق در پژوهش حاضر، از نوع توصیفی، پيمايشي و همبستگی می‌باشد.

 

4-2- جمعیت، نمونه و روش نمونه‌گیری

جمعیت آماري پژوهش، متشكل از کارکنان بانک ملت در شهر تهران می‌باشد. در راستای بررسی ارتقای تلاش داوطلبانه کارکنان بانک ملت از طریق برندینگ کارفرما تعداد 249 پرسشنامه در اختیار محققین قرار گرفت.

 

4-3- ابزار پژوهش

ابزار جمع‌آوري اطلاعات، پرسشنامه‌ای مشتمل بر 77 گویه بود که چهار متغیر برندینگ کارفرما، تعلق خاطر کارکنان، تلاش داوطلبانه و انتظارات کارکنان را مورد ارزیابی قرار می‌داد. ضمنا پرسشنامه‌ موصوف، مبتنی بر پژوهش بوراوات (2013) می‌باشد. روايي پرسشنامه، از نوع محتوايي و اعتبار پرسشنامه با توجه به ضريب آلفاي كرونباخ و برابر جدول شماره 1، عدد 989/0 گزارش گردید. از آنجا که این مقدار از 9/0 بزرگتر است بنابراین پرسشنامه از پایایی بسیار بالایی برخوردار می‌باشد.

جدول شماره 1: مقادیر آلفای کرونباخ

آلفای کرونباخ

تعداد گویه‌ها

متغیرها

981/0

33

برندینگ کارفرما

973/0

15

تعلق خاطر کارکنان

932/0

11

تلاش داوطلبانه

955/0

18

انتظارات کارکنان

989/0

77

کل پرسشنامه

4-4- روش تجزیه و تحلیل داده‌ها

در این پژوهش، تجزيه و تحليل داده‌ها در سطح آمار توصيفي با استفاده از شاخص‌هاي مرکزی و پراکندگی انجام گردید و در سطح آمار استنباطي نيز، از آزمون همبستگی پیرسون، اسپیرمن، کندال، آزمون T و آزمون تحلیل واریانس (آنوا) و همچنین آزمون رگرسیون در محیط نرم‌افزارSPSS  استفاده شد.

 

5- یافته‌های توصیفی پژوهش

5-1- آمار توصیفی متغیرهای جمعیت‌شناختی پژوهش

آمار توصیفی متغیرهای جمعیت‌شناختی نمونه آماری در جدول شماره 2 ارایه گردیده‌ است. جدول موصوف نشان می‌دهد که تقریباً 88 درصد پاسخگویان دارای سابقه سازمانی 10 تا 20 سال می‌باشند. تقریباً 92 درصد از پاسخگویان 30 تا 50 سال سن داشتند. بیش از 91 درصد متاهل و تقریباً 84 درصد مرد بودند و از نظر سطح تحصیلات بیش از 51 درصد کارشناسی بودند. نیروهای کارشناسی و اجرایی بانک ملت، تقریباً 74 درصد از پاسخگویان را تشکیل داده بود. بیش از 57 درصد پاسخگویان در ادارات کل بانک ملت و مابقی در شعب و مدیریت شعب مشغول به کار بودند. در این پژوهش گروه خونی و Rh نیز مورد بررسی قرار گرفت. گروه خونی A، تقریباً 87 درصد و گروه خونی B تقریباً 13 درصد بود. همچنین 87 درصد پاسخگویان نیز دارای Rh مثبت بودند.

 

جدول شماره 2: توزیع فراوانی متغیرهای جمعیت‌شناختی پژوهش

مورد

تعداد

درصد

درصد معتبر

سابقه سازمانی

5 – 10 سال

15

6

6

10 – 15 سال

172

1/69

1/69

15 – 20 سال

46

5/18

5/18

20 – 25 سال

16

4/6

4/6

سن

20 – 30 سال

9

6/3

6/3

30 – 40 سال

147

59

59

40 – 50 سال

81

5/32

5/32

بالاتر از 50 سال

12

8/4

8/4

تاهل

مجرد

22

8/8

8/8

متاهل

227

2/91

2/91

جنسیت

مرد

208

5/83

5/83

زن

41

5/16

5/16

تحصیلات‌

زیردیپلم

1

4/0

4/0

دیپلم

41

5/16

5/16

کاردانی

18

2/7

2/7

کارشناسی

128

4/51

4/51

کارشناسی ارشد

61

5/24

5/24

سمت سازمانی

رئیس

15

6

6

معاون

6

4/2

4/2

مسئول واحد کارشناسی

16

4/6

4/6

مسئول واحد اجرایی

28

2/11

2/11

نیروی کارشناسی

69

7/27

7/27

نیروی اجرایی

115

2/46

2/46

محل خدمت

شعبه

84

7/33

7/33

مدیریت شعب

22

8/8

8/8

ادارات کل

143

4/57

4/57

گروه خونی

A

216

7/86

7/86

B

33

3/13

3/13

AB

0

0

0

O

0

0

0

Rh

مثبت  (+)

215

3/86

87

منفی (-)

32

9/12

13

 

بدون پاسخ

2

8/0

5-2- وضعیت برندینگ کارفرما و مولفه‌های آن

در جدول شماره 3 شاخص‌های پراکندگی و مرکزی متغیر برندینگ کارفرما و مولفه‌های آن گزارش گردیده است. از جدول موصوف این می‌توان این چنین استنباط نمود که در بانک ملت میزان مؤلفه‌های استخدام بیش از 55 درصد، مولفه توسعه و کاربرد تقریباً 63 درصد، مولفه شهرت سازمانی تقریباً 70 درصد، مولفه اقتصادی بیش از 64 درصد و متغیر برندینگ کارفرما تقریباً 64 درصد ارزیابی گردیده است. در واقع در بین مولفه‌های برندینگ کارفرما به ترتیب مولفه شهرت سازمانی، مولفه اقتصادی، مولفه توسعه و کاربرد و مولفه استخدام دارای بیشترین امتیاز بودند.

‌‌

جدول شماره 3: وضعیت برندینگ کارفرما و مولفه‌های آن

متغیرها / مولفه‌ها

میانگین

میانه

مد

انحراف معیار

واریانس

حداقل

حداکثر

استخدام

65/27

27

27

841/8

156/78

10

50

توسعه و کاربرد

90/21

22

21

277/6

402/39

7

35

شهرت سازمانی

91/44

47

52

258/11

737/126

13

65

اقتصادی

61/9

10

9

104/3

633/9

3

15

برندینگ کارفرما

08/104

105

99

744/27

716/769

33

165

 

رابطه بین برندینگ کارفرما و مولفه‌های آن با استفاده از آزمون همبستگی پیرسون به شرح جدول شماره 4 می‌باشد.

 

جدول شماره 4: رابطه برندینگ کارفرما و مولفه‌های آن

 

1

2

3

4

5

1

1

    

2

** 878/0

1

   

3

** 838/0

** 891/0

1

  

4

** 760/0

** 767/0

** 773/0

1

 

5

** 942/0

** 954/0

** 961/0

** 841/0

1

1.       استخدام؛

2.       توسعه و کاربرد؛

3.       شهرت سازمانی؛

4.       اقتصادی؛

5.       برندینگ کارفرما.

 

جدول فوق نشان می‌دهد که بین برندینگ کارفرما و مولفه‌های آن، رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود دارد. ضمناً مولفه شهرت سازمانی با متغیر برندینگ کارفرما دارای بیشترین همبستگی می‌باشد.

 

5-3- وضعیت تعلق خاطر کارکنان و مولفه‌های آن

در جدول شماره 5 شاخص‌های پراکندگی و مرکزی متغیر تعلق خاطر کارکنان و مولفه‌های آن گزارش گردیده است. از جدول موصوف این چنین می‌توان استنباط نمود که مقدار تعلق خاطر شغلی تقریباً 75 درصد، تعلق خاطر سازمانی 5/75 درصد و تعلق خاطر کارکنان نیز تقریباً 75 درصد در بانک ملت ارزیابی گردیده است.

 

جدول شماره 5: وضعیت تعلق خاطر کارکنان و مولفه‌های آن

متغیرها

میانگین

میانه

مد

انحراف معیار

واریانس

حداقل

حداکثر

تعلق خاطر شغلی

53/33

35

36

489/8

065/72

9

45

تعلق خاطر سازمانی

65/22

24

24

041/6

494/36

6

30

تعلق خاطر کارکنان

18/56

59

75

003/14

090/196

15

75

رابطه بین تعلق خاطر کارکنان و مولفه‌های آن با استفاده از آزمون همبستگی پیرسون به شرح جدول شماره 6 می‌باشد.

 

جدول شماره 6: رابطه تعلق خاطر کارکنان و مولفه‌های آن

 

1

2

3

1

1

  

2

** 853/0

1

 

3

** 974/0

** 949/0

1

1.       تعلق خاطر شغلی؛

2.       تعلق خاطر سازمانی؛

3.       تعلق خاطر کارکنان.

 

جدول فوق نشان می‌دهد که بین تعلق خاطر کارکنان و مولفه‌های آن، رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود دارد. ضمناً تعلق خاطر شغلی نسبت به تعلق خاطر سازمانی، ارتباط قویتری با تعلق خاطر کارکنان دارد.

 

5-4- وضعیت تلاش داوطلبانه کارکنان و مولفه‌های آن

در جدول شماره 7، شاخص‌های پراکندگی و مرکزی متغیر تلاش داوطلبانه کارکنان و مولفه‌های آن گزارش گردیده است. از جدول موصوف این چنین می‌توان استنباط نمود که مقدار مولفه تلاش داوطلبانه داخل نقشی تقریباً 82 درصد، مولفه تلاش داوطلبانه فرانقشی تقریباً 78 درصد و متغیر تلاش داوطلبانه کارکنان بیش از 80 درصد در بانک ملت ارزیابی گردیده است.

 

‌‌جدول شماره 7: وضعیت تلاش داوطلبانه کارکنان و مولفه‌های آن

متغیرها/ مولفه‌ها

میانگین

میانه

مد

انحراف معیار

واریانس

حداقل

حداکثر

تلاش داوطلبانه داخل نقشی

65/28

29

28

100/5

010/26

7

35

تلاش داوطلبانه فرانقشی

57/15

16

16

245/3

528/10

4

20

تلاش داوطلبانه کارکنان

22/44

44

44

921/7

748/62

11

55

رابطه بین تلاش داوطلبانه کارکنان و مولفه‌های آن با استفاده از آزمون همبستگی پیرسون به شرح جدول شماره 8 می‌باشد.

 

جدول شماره 8: رابطه تلاش داوطلبانه کارکنان و مولفه‌های آن

 

1

2

3

1

1

  

2

** 792/0

1

 

3

** 968/0

** 919/0

1

1.       تلاش داوطلبانه داخل نقشی؛

2.       تلاش داوطلبانه فرانقشی؛

3.       تلاش داوطلبانه کارکنان.

 

جدول فوق نشان می‌دهد که بین تلاش داوطلبانه کارکنان و مولفه‌های آن رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود دارد. ضمناً تلاش داوطلبانه داخل نقشی نسبت به تلاش داوطلبانه فرانقشی، ارتباط قویتری با تلاش داوطلبانه کارکنان دارد.

 

5-5- وضعیت انتظارات کارکنان و مولفه‌های آن

در جدول شماره 9 شاخص‌های پراکندگی و مرکزی متغیر انتظارات کارکنان و مولفه‌های آن گزارش گردیده است. از جدول موصوف این چنین می‌توان استنباط نمود که مقدار مولفه انتظارات وظیفه‌ای بیش از 68 درصد، مولفه انتظارات اقتصادی تقریباً 62 درصد، مولفه انتظارات روانشناختی بیش از 68 درصد و متغیر انتظارات کارکنان تقریباً 67 درصد در بانک ملت ارزیابی گردید.

 

‌جدول شماره 9: وضعیت انتظارات کارکنان و مولفه‌های آن

متغیرها / مولفه‌ها

میانگین

میانه

مد

انحراف معیار

واریانس

حداقل

حداکثر

انتظارات وظیفه‌ای

33/27

28

32

181/7

560/51

8

40

انتظارات اقتصادی

30/12

12

12

757/3

117/14

4

20

انتظارات روانشناختی

45/20

21

24

214/5

184/27

6

30

انتظارات کارکنان

16/60

61

72

811/14

353/219

18

90

رابطه بین انتظارات کارکنان و مولفه‌های آن با استفاده از آزمون همبستگی پیرسون به شرح جدول شماره 10 می‌باشد.

 

جدول شماره 10: رابطه انتظارات کارکنان و مولفه‌های آن

 

1

2

3

4

1

1

   

2

** 724/0

1

  

3

** 783/0

** 736/0

1

 

4

** 944/0

** 864/0

** 918/0

1

1.       انتظارات وظیفه‌ای؛

2.       انتظارات اقتصادی؛

3.       انتظارات روانشناختی؛

4.       انتظارات کارکنان.

جدول فوق نشان می‌دهد که بین انتظارات کارکنان و مولفه‌های آن، رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود دارد، به طوری که بین انتظارات وظیفه‌ای و انتظارات کارکنان بیشترین ارتباط وجود دارد.

 

5-6- اثرگذاری برندینگ کارفرما بر تعلق خاطر کارکنان

رابطه بین برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان با استفاده از آزمون همبستگی پیرسون به شرح جدول شماره 11 می‌باشد.

 

جدول شماره 11: رابطه بین برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان

شرح

تعلق خاطر کارکنان

برندینگ کارفرما

ضریب همبستگی پیرسون

** 827/0

سطح معناداری دو دامنه

000/0

تعداد

249

جدول فوق نشان می‌دهد که بین برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود دارد. جهت بررسی تاثیرگذاری برندینگ کارفرما بر تعلق خاطر کارکنان از آزمون رگرسیون استفاده گردید.

 

جدول شمارة 12: خلاصه آماره‌های مربوط به برازش مدل

مدل

1

ضریب همبستگی چندگانه

827/0

ضریب تعیین

684/0

ضریب تعیین تعدیل شده

683/0

خطای استاندارد برآورد

882/7

آزمون دوربین واتسون

038/2

پیش‌بینی‌کننده‌: برندینگ کارفرما                   متغیر وابسته: تعلق خاطر کارکنان

 

جدول شمارة 12، مقدار ضریب همبستگی چندگانه را 827/0 و مقدار ضریب تعیین تعدیل شده را 683/0 نشان می‌دهد، این بدان معنی است که  برندینگ کارفرما، به تنهایی بیش از 68% از کل واریانس تعلق خاطر کارکنان را تبیین می‌کند و مابقی تغییرات، تحت تاثیر متغیر‌های خارج از مدل می‌باشد.

 

جدول شماره 13: نتایج تحلیل واریانس

مدل

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

1

رگرسیون

816/33286

1

816/33286

855/535

000/0

باقیمانده

409/15343

247

119/62

کل

225/48630

248

پیش‌بینی‌کننده‌: برندینگ کارفرما                                                      متغیر وابسته: تعلق خاطر کارکنان

 

در جدول فوق، نتایج تحلیل واریانس نشان می‌دهد که سطح معناداری برابر با 000/0 می‌باشد، لذا این پیش‌بینی، معنی‌دار است.

 

جدول شماره 14: نتایج مربوط به ضرایب تاثیر رگرسیونی

مدل

ضرایب غیر استاندارد

ضرایب استاندارد

T

سطح  معنی‌داری

B

خطای استاندارد

Beta

مقدار ثابت

716/12

943/1

545/6

000/0

برندینگ کارفرما

418/0

018/0

827/0

149/23

000/0

متغیر وابسته: تعلق خاطر کارکنان

 

جدول فوق نشان می‌دهد که تاثیرگذاری برندینگ کارفرما بر تعلق خاطر کارکنان معنی‌دار می‌باشد.

 

5-7- اثرگذاری برندینگ کارفرما بر تلاش داوطلبانه

رابطه بین برندینگ کارفرما و تلاش داوطلبانه کارکنان با استفاده از آزمون همبستگی پیرسون به شرح جدول شماره 15 می‌باشد.‌

 

جدول شماره 15: رابطه بین برندینگ کارفرما و تلاش داوطلبانه کارکنان

شرح

تلاش داوطلبانه کارکنان

برندینگ کارفرما

ضریب همبستگی پیرسون

** 646/0

سطح معناداری دو دامنه

000/0

تعداد

249

 

جدول فوق نشان می‌دهد که بین برندینگ کارفرما و تلاش داوطلبانه کارکنان رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود دارد. جهت بررسی تاثیرگذاری برندینگ کارفرما بر تلاش داوطلبانه کارکنان از آزمون رگرسیون استفاده گردید.

 

جدول شمارة 16: خلاصه آماره‌های مربوط به برازش مدل

مدل

1

ضریب همبستگی چندگانه

646/0

ضریب تعیین

418/0

ضریب تعیین تعدیل شده

415/0

خطای استاندارد برآورد

057/6

آزمون دوربین واتسون

097/2

پیش‌بینی‌کننده‌: برندینگ کارفرما                 متغیر وابسته: تلاش داوطلبانه کارکنان

 

جدول شمارة 16، مقدار ضریب همبستگی چندگانه را 646/0 و مقدار ضریب تعیین تعدیل شده را 415/0 نشان می‌دهد، این بدان معنی است که  برندینگ کارفرما، به تنهایی بیش از 42% از کل واریانس تلاش داوطلبانه کارکنان را تبیین می‌کند و مابقی تغییرات، تحت تاثیر متغیر‌های خارج از مدل می‌باشد.

 

جدول شماره 17: نتایج تحلیل واریانس

مدل

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

1

رگرسیون

889/6498

1

889/6498

128/177

000/0

باقیمانده

516/9062

247

690/36

کل

406/15561

248

پیش‌بینی‌کننده‌: برندینگ کارفرما                                      متغیر وابسته: تلاش داوطلبانه کارکنان

 

در جدول فوق، نتایج تحلیل واریانس نشان می‌دهد که سطح معناداری برابر با 000/0 می‌باشد، لذا این پیش‌بینی، معنی‌دار است.

 

جدول شماره 18: نتایج مربوط به ضرایب تاثیر رگرسیونی

مدل

ضرایب غیر استاندارد

ضرایب استاندارد

T

سطح معنی‌داری

B

خطای استاندارد

Beta

مقدار ثابت

021/25

493/1

758/16

000/0

برندینگ کارفرما

185/0

014/0

646/0

309/13

000/0

متغیر وابسته: تلاش داوطلبانه کارکنان

 

جدول فوق نشان می‌دهد که تاثیرگذاری برندینگ کارفرما بر تلاش داوطلبانه کارکنان معنی‌دار می‌باشد.

 

5-8- اثرگذاری برندینگ کارفرما بر انتظارات کارکنان

رابطه بین برندینگ کارفرما و انتظارات کارکنان با استفاده از آزمون همبستگی پیرسون به شرح جدول شماره 19 می‌باشد.‌

 

جدول شماره 19: رابطه بین برندینگ کارفرما و انتظارات کارکنان

شرح

انتظارات کارکنان

برندینگ کارفرما

ضریب همبستگی پیرسون

** 915/0

سطح معناداری دو دامنه

000/0

تعداد

249

 

جدول فوق نشان می‌دهد که بین برندینگ کارفرما و انتظارات کارکنان، رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود دارد. جهت بررسی تاثیرگذاری برندینگ کارفرما بر انتظارات کارکنان از آزمون رگرسیون استفاده گردید.

 

جدول شمارة 20: خلاصه آماره‌های مربوط به برازش مدل

مدل

1

ضریب همبستگی چندگانه

915/0

ضریب تعیین

837/0

ضریب تعیین تعدیل شده

837/0

خطای استاندارد برآورد

985/5

آزمون دوربین واتسون

070/2

پیش‌بینی‌کننده‌: برندینگ کارفرما                      متغیر وابسته: انتظارات کارکنان

 

جدول شمارة 20، مقدار ضریب همبستگی چندگانه را 915/0 و مقدار ضریب تعیین تعدیل شده را 837/0 نشان می‌دهد، این بدان معنی است که  برندینگ کارفرما، به تنهایی حدود 84% از کل واریانس انتظارات کارکنان را تبیین می‌کند و مابقی تغییرات، تحت تاثیر متغیر‌های خارج از مدل می‌باشد.

 

جدول شماره 21: نتایج تحلیل واریانس

مدل

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

1

رگرسیون

842/45550

1

842/45550

271/1

000/0

باقیمانده

732/8848

247

825/35

کل

574/54399

248

پیش‌بینی‌کننده‌: برندینگ کارفرما                                            متغیر وابسته: انتظارات کارکنان

 

در جدول فوق، نتایج تحلیل واریانس نشان می‌دهد که سطح معناداری برابر با 000/0 می‌باشد، لذا این پیش‌بینی، معنی‌دار است.

 

جدول شماره 22: نتایج مربوط به ضرایب تاثیر رگرسیونی

مدل

ضرایب غیر استاندارد

ضرایب استاندارد

T

سطح  معنی‌داری

B

خطای استاندارد

Beta

مقدار ثابت

320/9

475/1

317/6

000/0

برندینگ کارفرما

488/0

014/0

915/0

658/35

000/0

متغیر وابسته: انتظارات کارکنان

 

جدول فوق نشان می‌دهد که تاثیرگذاری برندینگ کارفرما بر انتظارات کارکنان معنی‌دار می‌باشد.

 

5-9- اثرگذاری انتظارات کارکنان بر تعلق خاطر آنان

نتایج حاصل از رابطه بین انتظارات کارکنان و تعلق خاطر آنان با استفاده از آزمون همبستگی پیرسون به شرح جدول شماره 23 می‌باشد.‌

 

جدول شماره 23: رابطه بین انتظارات کارکنان و تعلق خاطر آنان

شرح

تعلق خاطر کارکنان

انتظارات کارکنان

ضریب همبستگی پیرسون

** 852/0

سطح معناداری دو دامنه

000/0

تعداد

249

جدول فوق نشان می‌دهد که بین انتظارات کارکنان و تعلق خاطر آنان رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود دارد. جهت بررسی تاثیرگذاری انتظارات کارکنان بر تعلق خاطر آنان از آزمون رگرسیون استفاده گردید.

 

جدول شمارة 24: خلاصه آماره‌های مربوط به برازش مدل

مدل

1

ضریب همبستگی چندگانه

852/0

ضریب تعیین

725/0

ضریب تعیین تعدیل شده

724/0

خطای استاندارد برآورد

355/7

آزمون دوربین واتسون

128/2

پیش‌بینی‌کننده‌: انتظارات کارکنان                 متغیر وابسته: تعلق خاطر کارکنان

 

جدول شمارة 24، مقدار ضریب همبستگی چندگانه را 852/0 و مقدار ضریب تعیین تعدیل شده را 724/0 نشان می‌دهد، این بدان معنی است که انتظارات کارکنان، به تنهایی بیش از 72% از کل واریانس تعلق خاطر کارکنان را تبیین می‌کند و مابقی تغییرات، تحت تاثیر متغیر‌های خارج از مدل می‌باشد.

 

جدول شماره 25: نتایج تحلیل واریانس

مدل

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

1

رگرسیون

828/35268

1

828/35268

983/651

000/0

باقیمانده

397/13361

247

095/54

کل

225/48630

248

پیش‌بینی‌کننده‌: انتظارات کارکنان                                                 متغیر وابسته: تعلق خاطر کارکنان

 

در جدول فوق، نتایج تحلیل واریانس نشان می‌دهد که سطح معناداری برابر با 000/0 می‌باشد، لذا این پیش‌بینی، معنی‌دار است.

 

جدول شماره 25: نتایج مربوط به ضرایب تاثیر رگرسیونی

مدل

ضرایب غیر استاندارد

ضرایب استاندارد

T

سطح  معنی‌داری

B

خطای استاندارد

Beta

مقدار ثابت

736/7

954/1

960/3

000/0

انتظارات کارکنان

805/0

032/0

852/0

534/25

000/0

متغیر وابسته: تعلق خاطر کارکنان

جدول فوق نشان می‌دهد که تاثیرگذاری انتظارات کارکنان بر تعلق خاطر آنان معنی‌دار می‌باشد.

 

5-10- اثرگذاری انتظارات کارکنان بر تلاش داوطلبانه آنان

رابطه بین انتظارات کارکنان و تلاش داوطلبانه آنان با استفاده از آزمون همبستگی پیرسون به شرح جدول شماره 26 می‌باشد.‌

 

جدول شماره 26: رابطه بین انتظارات کارکنان و تلاش داوطلبانه آنان

شرح

تلاش داوطلبانه کارکنان

انتظارات کارکنان

ضریب همبستگی پیرسون

** 704/0

سطح معناداری دو دامنه

000/0

تعداد

249

 

جدول فوق نشان می‌دهد که بین انتظارات کارکنان و تلاش داوطلبانه آنان رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود دارد. جهت بررسی تاثیرگذاری انتظارات کارکنان بر تلاش داوطلبانه آنان از آزمون رگرسیون استفاده گردید.

 

جدول شمارة 27: خلاصه آماره‌های مربوط به برازش مدل

مدل

1

ضریب همبستگی چندگانه

704/0

ضریب تعیین

496/0

ضریب تعیین تعدیل شده

494/0

خطای استاندارد برآورد

637/5

آزمون دوربین واتسون

065/2

پیش‌بینی‌کننده‌: انتظارات کارکنان           متغیر وابسته: تلاش داوطلبانه کارکنان

 

جدول شمارة 27، مقدار ضریب همبستگی چندگانه را 704/0 و مقدار ضریب تعیین تعدیل شده را 494/0 نشان می‌دهد، این بدان معنی است که انتظارات کارکنان، به تنهایی حدود 50% از کل واریانس تلاش داوطلبانه کارکنان را تبیین می‌کند و مابقی تغییرات، تحت تاثیر متغیر‌های خارج از مدل می‌باشد.

 

جدول شماره 28: نتایج تحلیل واریانس

مدل

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

1

رگرسیون

687/7711

1

687/7711

657/242

000/0

باقیمانده

719/7849

247

780/31

کل

406/15561

248

پیش‌بینی‌کننده‌: انتظارات کارکنان                                 متغیر وابسته: تلاش داوطلبانه کارکنان

 

در جدول فوق، نتایج تحلیل واریانس نشان می‌دهد که سطح معناداری برابر با 000/0 می‌باشد، لذا این پیش‌بینی، معنی‌دار است.

 

جدول شماره 29: نتایج مربوط به ضرایب تاثیر رگرسیونی

مدل

ضرایب غیر استاندارد

ضرایب استاندارد

T

سطح  معنی‌داری

B

خطای استاندارد

Beta

مقدار ثابت

574/21

497/1

408/14

000/0

انتظارات کارکنان

377/0

024/0

797044/0

577/15

000/0

متغیر وابسته: تلاش داوطلبانه کارکنان

 

جدول فوق نشان می‌دهد که تاثیرگذاری انتظارات کارکنان بر تلاش داوطلبانه آنان معنی‌دار می‌باشد.

 

5-11- اثرگذاری تعلق خاطر کارکنان بر تلاش داوطلبانه

رابطه بین تعلق خاطر کارکنان و تلاش داوطلبانه آنان با استفاده از آزمون همبستگی پیرسون به شرح جدول شماره 30 می‌باشد.‌

 

جدول شماره 30: رابطه بین تعلق خاطر کارکنان و تلاش داوطلبانه آنان

شرح

تلاش داوطلبانه کارکنان

تعلق خاطر کارکنان

ضریب همبستگی پیرسون

** 799/0

سطح معناداری دو دامنه

000/0

تعداد

249

جدول فوق نشان می‌دهد که بین تعلق خاطر کارکنان و تلاش داوطلبانه آنان، رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود دارد. جهت بررسی تاثیرگذاری تعلق خاطر کارکنان و تلاش داوطلبانه آنان از آزمون رگرسیون استفاده گردید.

 

جدول شمارة 31: خلاصه آماره‌های مربوط به برازش مدل

مدل

1

ضریب همبستگی چندگانه

799/0

ضریب تعیین

638/0

ضریب تعیین تعدیل شده

637/0

خطای استاندارد برآورد

773/4

آزمون دوربین واتسون

986/1

پیش‌بینی‌کننده‌: تعلق خاطر کارکنان              متغیر وابسته: تلاش داوطلبانه کارکنان 

 

جدول شمارة 31، مقدار ضریب همبستگی چندگانه را 799/0 و مقدار ضریب تعیین تعدیل شده را 637/0 نشان می‌دهد، این بدان معنی است که تعلق خاطر کارکنان، به تنهایی حدود 64% از کل واریانس تلاش داوطلبانه کارکنان را تبیین می‌کند و مابقی تغییرات، تحت تاثیر متغیر‌های خارج از مدل می‌باشد. ‌

 

جدول شماره 32: نتایج تحلیل واریانس

مدل

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

1

رگرسیون

761/9933

1

761/9933

997/435

000/0

باقیمانده

645/5627

247

784/22

کل

406/15561

248

پیش‌بینی‌کننده‌: تعلق خاطر کارکنان                                     متغیر وابسته: تلاش داوطلبانه کارکنان 

 

در جدول فوق، نتایج تحلیل واریانس نشان می‌دهد که سطح معناداری برابر با 000/0 می‌باشد، لذا این پیش‌بینی، معنی‌دار است.

 

جدول شماره 33: نتایج مربوط به ضرایب تاثیر رگرسیونی

مدل

ضرایب غیر استاندارد

ضرایب استاندارد

T

سطح  معنی‌داری

B

خطای استاندارد

Beta

مقدار ثابت

835/18

253/1

032/15

000/0

تعلق خاطر کارکنان

425/0

022/0

799/0

881/20

000/0

متغیر وابسته: تلاش داوطلبانه کارکنان 

 

جدول فوق نشان می‌دهد که تعلق خاطر کارکنان و تلاش داوطلبانه آنان معنی‌دار می‌باشد.

 

5-12- ارتباط بین متغیرهای اصلی پژوهش

در جدول شماره 34 رابطه بین متغیرهای اصلی پژوهش بر اساس ضریب همبستگی پیرسون مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که بین متغیرهای اصلی پژوهش رابطه‌ای معنادار، مثبت و قوی وجود دارد.

 

جدول شماره 34: همبستگی بین متغیرهای اصلی پژوهش

 

1

2

3

4

1

1

   

2

** 827/0

1

  

3

** 646/0

** 799/0

1

 

4

** 915/0

** 852/0

** 704/0

1

1.       برندینگ کارفرما؛

2.       تعلق خاطر کارکنان؛

3.       تلاش داوطلبانه؛

4.       انتظارات کارکنان.

 

5-13- همبستگی متغیرهای پژوهش و ویژگی‌های جمعیت‌شناختی

در جدول شماره 35 و 36 رابطه بین متغیرهای پژوهش و ویژگی‌های جمعیت‌شناختی بر اساس ضریب همبستگی اسپیرمن ‌و کندال مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که:

  • بین متغیر برندینگ کارفرما و میزان تحصیلات کارکنان، رابطه معنادار و منفی وجود دارد.
  • بین متغیر برندینگ کارفرما و وضعیت تاهل کارکنان، رابطه معنادار و مثبت وجود دارد.
  • بین متغیر برندینگ کارفرما و محل خدمت کارکنان، رابطه معنادار، مثبت و قوی وجود دارد.
  • بین متغیر تعلق خاطر کارکنان و میزان تحصیلات کارکنان، رابطه معنادار، منفی و قوی وجود دارد.
  • بین متغیر تعلق خاطر کارکنان و سمت سازمانی کارکنان، رابطه معنادار، منفی و قوی وجود دارد.
  • بین متغیر تعلق خاطر کارکنان و محل خدمت کارکنان، رابطه معنادار و مثبتی وجود دارد.
  • بین متغیر تلاش داوطلبانه و میزان سن کارکنان رابطه معنادار و مثبتی وجود دارد.
  • بین متغیر تلاش داوطلبانه و میزان تحصیلات کارکنان، رابطه معنادار، منفی و قوی وجود دارد.
  • بین متغیر تلاش داوطلبانه و نوع جنسیت کارکنان رابطه معنادار و منفی وجود دارد.
  • بین متغیر تلاش داوطلبانه و سمت سازمانی کارکنان، رابطه معنادار و منفی وجود دارد.
  • بین متغیر انتظارات کارکنان و میزان تحصیلات کارکنان، رابطه معنادار، منفی و قوی وجود دارد.‌
  • بین متغیر انتظارات کارکنان و وضعیت تاهل کارکنان، رابطه معنادار و مثبت وجود دارد.
  • بین متغیر انتظارات کارکنان و سمت سازمانی کارکنان، رابطه معنادار، منفی و قوی وجود دارد.
  • بین متغیر انتظارات کارکنان و محل خدمت کارکنان، رابطه معنادار، مثبت و قوی وجود دارد.

 

جدول شماره 35: همبستگی بین متغیرهای پژوهش و ویژگی‌های جمعیت‌شناختی با مقیاس ترتیبی (آزمون اسپیرمن)

متغیرها / مولفه‌ها

سن

تحصیلات

سابقه سازمانی

برندینگ کارفرما

087/0

* 160/0-

108/0

تعلق خاطر کارکنان

114/0

** 173/0-

090/0

تلاش داوطلبانه

* 127/0

** 182/0-

095/0

انتظارات کارکنان

120/0

** 166/0-

111/0

 

جدول شماره 36: همبستگی بین متغیرهای پژوهش و ویژگی‌های جمعیت‌شناختی با مقیاس اسمی (آزمون کندال)

متغیرها

جنسیت

تاهل

سمت

محل خدمت

گروه خونی

Rh

برندینگ کارفرما

067/0-

* 105/0

090/0-

** 145/0

101/0

097/0

تعلق خاطر کارکنان

086/0-

070/0

** 143/0-

* 126/0

094/0

093/0

تلاش داوطلبانه

* 134/0-

056/0

* 112/0-

041/0

002/0

029/0

انتظارات کارکنان

065/0-

* 118/0

** 142/0-

** 148/0

076/0

075/0

 

5-14- تفاوت میانگین برندینگ کارفرما در بین گروه‌های مختلف

جهت بررسی تفاوت میانگین متغیر برندینگ کارفرما در دو گروه مختلف از آزمون T دو گروه مستقل استفاده گردید. تفاوت میانگین متغیر برندینگ کارفرما در بین دو گروه زن و مرد غیرمعنادار (178/0=Sig) گزارش گردید. تفاوت میانگین متغیر برندینگ کارفرما در بین دو گروه متاهل و مجرد نیز غیرمعنادار (080/0=Sig) گزارش گردید. همچنین نتایج این آزمون در خصوص تفاوت میانگین متغیر برندینگ کارفرما در بین دو گروه Rh مثبت و منفی نیز غیرمعنادار (078/0=Sig) بود. از سویی برای بررسی تفاوت معناداری متغیر برندینگ کارفرما در بین چندین گروه‌ مختلف از آزمون تحلیل واریانس یک عامله استفاده گردید. نتایج حاکی از آن است که تفاوت میانگین متغیر برندینگ کارفرما در بین گروه‌های مختلف تحصیلی (254/0=Sig)، سنی (463/0=Sig)، سابقه سازمانی (195/0=Sig)، سمت سازمانی (495/0=Sig) و گروه خونی (064/0=Sig) پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد. این در حالیست که تفاوت میانگین متغیر برندینگ کارفرما در بین گروه‌های مختلف محل خدمت (006/0=Sig) پاسخگویان، مطابق جدول شماره 37 معنادار می‌باشد.

 

جدول شماره 37: تحلیل واریانس برندینگ کارفرما در بین گروه‌های محل خدمت

 

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

بین گروهی

414/7842

2

207/3921

270/5

006/0

درون گروهی

136/183047

246

094/744

کل

550/190889

248

 

 

با توجه به نتایج ارایه شده در جداول فوق، نتایج آزمون تحلیل واریانس در خصوص تفاوت میانگین متغیر برندینگ کارفرما در بین گروه‌های مختلف محل خدمت (شعب، مدیریت شعب و ادارات کل)، معنادار گزارش گردید. از آنجایی که آزمون تحلیل واریانس نشان می‌دهد که آیا تفاوتی بین میانگین‌های سه گروه یا بیشتر از پاسخگویان وجود دارد یا نه. اما این روش نمی‌تواند مشخص کند که این تفاوت‌ها در کجا هستند. لذا جهت تکمیل فرایند تحلیل واریانس، از آزمون HSD یا روش تفاوت معنی‌دار راستین[55] یا روش توکی[56] استفاده گردید. جدول شماره 38 نیز به بررسی تفاوت میانگین متغیر برندینگ کارفرما در بین گروه‌های محل خدمت (شعب، مدیریت شعب و ادارات کل) می‌پردازد. نتایج نشان می‌دهد که تفاوت میانگین متغیر برندینگ کارفرما تنها در بین دو گروه کارکنان شعب و کارکنان ادارات کل، معنادار (009/0=Sig) بوده و در بین دیگر گروه‌ها، این تفاوت از نظر آماری معنادار نمی‌باشد.

 

جدول شماره 38: آزمون توکی متغیر برندینگ کارفرما در بین گروه‌های محل خدمت‌‌

محل خدمت (I)

محل خدمت (J)

تفاوت میانگین

 (I-J)

خطای استاندارد

سطح معناداری

فاصله اطمینان 95%

کران پایین

کران بالا

شعب

مدیریت شعب

058/1

533/6

986/0

35/14-

46/16

ادارات کل

*116/11-

750/3

009/0

96/19-

27/2-

مدیریت شعب

شعب

058/1-

533/6

986/0

46/16-

35/14

ادارات کل

175/12-

274/6

127/0

91/26-

56/2

ادارات کل

شعب

*116/11

750/3

009/0

27/2

96/19

مدیریت شعب

175/12

274/6

127/0

56/2-

91/26

 

نتایج جداول فوق، معناداری تفاوت میانگین متغیر برندینگ کارفرما در بین دو گروه کارکنان شعب و ادارات کل را مورد تایید قرار داد. لیکن به علت عدم تعیین مقدار میانگین هر گروه، از آزمون میانگین زیرگروه‌ها استفاده گردید که نتایج آن در جدول شماره 39 ارایه گردیده است.

 

جدول شماره 39: آزمون میانگین زیرگروه‌های محل خدمت

محل خدمت

میانگین

تعداد

انحراف معیار

شعب

79/97

84

922/30

مدیریت شعب

73/96

22

964/25

ادارات کل

90/108

143

109/25

کل

08/104

249

744/27

 

نتایج جدول فوق نشان داد که میانگین متغیر برندینگ کارفرما در بین پاسخگویان کارکنان ادارات کل از کارکنان شعب بیشتر می‌باشد.

 

5-15- تفاوت میانگین تعلق خاطر کارکنان در بین گروه‌های مختلف

جهت بررسی تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین دو گروه مختلف، از آزمون T دو گروه مستقل استفاده گردید. تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین دو گروه زن و مرد غیرمعنادار (094/0=Sig) گزارش گردید. تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین دو گروه متاهل و مجرد، غیرمعنادار (333/0=Sig) گزارش گردید. همچنین نتایج این آزمون در خصوص تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین دو گروه Rh مثبت و منفی نیز غیرمعنادار (242/0=Sig) بود. از سویی برای بررسی تفاوت معناداری متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین چندین گروه‌ مختلف از آزمون تحلیل واریانس یک عامله استفاده گردید. نتایج حاکی از آن است که تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین گروه‌های مختلف تحصیلی (151/0=Sig)، سنی (297/0=Sig)، سابقه سازمانی (146/0=Sig)، سمت سازمانی (066/0=Sig) و گروه خونی (245/0=Sig) پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد. از طرفی تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین گروه‌های مختلف محل خدمت (019/0=Sig) پاسخگویان، مطابق جدول شماره 40 معنادار می‌باشد.

 

جدول شماره 40: تحلیل واریانس تعلق خاطر در بین گروه‌های محل خدمت

محل خدمت

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

بین گروهی

622/1547

2

811/773

043/4

019/0

درون گروهی

603/47082

246

393/191

کل

225/48630

248

 

 

با توجه به نتایج ارایه شده در جداول فوق، نتایج آزمون تحلیل واریانس در خصوص تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین گروه‌های مختلف محل خدمت (شعب، مدیریت شعب و ادارات کل) معنادار گزارش گردید. در جدول شماره 41 از آزمون توکی به بررسی تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین گروه‌های محل خدمت (شعب، مدیریت شعب و ادارات کل) می‌پردازد.

 

جدول شماره 41: آزمون توکی تعلق خاطر کارکنان در بین گروه‌های محل خدمت

محل خدمت (I)

محل خدمت (J)

تفاوت میانگین

 (I-J)

خطای استاندارد

سطح معناداری

فاصله اطمینان 95%

کران پایین

کران بالا

شعب

مدیریت شعب

835/0-

313/3

966/0

65/8-

98/6

ادارات کل

*196/5-

902/1

018/0

68/9-

71/0-

مدیریت شعب

شعب

835/0

313/3

966/0

98/6-

65/8

ادارات کل

360/4-

168/3

355/0

83/11-

11/3

ادارات کل

شعب

*196/5

902/1

018/0

71/0

68/9

مدیریت شعب

360/4

168/3

355/0

11/3-

83/11

*. تفاوت  میانگین در سطح 05/0 معنادار می‌باشد.

 

نتایج جداول فوق، معناداری تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین دو گروه کارکنان شعب و ادارات کل را مورد تایید قرار داد. جهت تعیین مقدار میانگین هر گروه، از آزمون میانگین زیرگروه‌ها، مطابق با جدول شماره 42 استفاده گردیده است.

 

جدول شماره 42: آزمون میانگین زیرگروه‌های محل خدمت

محل خدمت

میانگین

تعداد

انحراف معیار

شعب

12/53

84

600/15

مدیریت شعب

95/53

22

018/12

ادارات کل

31/58

143

960/12

کل

18/56

249

003/14

 

نتایج جدول فوق نشان داد که میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین کارکنان ادارات کل از کارکنان شعب بیشتر می‌باشد.

 

5-16- تفاوت میانگین تلاش داوطلبانه در بین گروه‌های مختلف

جهت بررسی تفاوت میانگین متغیر تلاش داوطلبانه کارکنان در بین دو گروه مختلف، از آزمون T دو گروه مستقل استفاده گردید. تفاوت میانگین متغیر تلاش داوطلبانه در بین دو گروه زن و مرد مطابق جداول زیر معنادار (013/0=Sig) گزارش گردید.

 

جدول شماره 43: آمار دو گروه زن و مرد

 

جنسیت

تعداد

میانگین

انحراف معیار نمونه

انحراف معیار میانگین نمونه‌ها

تلاش داوطلبانه

مرد

208

78/44

689/7

533/0

زن

41

41/41

567/8

338/1

 

نتایج جدول فوق نشان داد که میانگین متغیر تلاش داوطلبانه کارکنان در کارکنان مرد بیشتر از کارکنان زن می‌باشد.

 

جدول شماره 44: تفاوت میانگین تلاش داوطلبانه در بین زنان و مردان

 

آزمون لون برای برابری واریانس‌ها

آزمون t برای برابری میانگین‌ها

آماره t

درجه آزادی

سطح معناداری (دو دامنه)

تفاوت میانگین

تفاوت انحراف معیار

فاصله اطمینان 95%

آماره فیشر

سطح معناداری

کران پایین

کران بالا

تلاش داوطلبانه 

برابری واریانس دو جامعه

074/0

786/0

512/2

247

013/0

364/3

339/1

726/0

002/6

عدم برابری واریانس دو جامعه

  

336/2

449/53

023/0

364/3

440/1

476/0

253/6

 

از سویی تفاوت میانگین متغیر تلاش داوطلبانه در بین دو گروه متاهل و مجرد، غیرمعنادار (384/0=Sig) گزارش گردید. همچنین نتایج این آزمون در خصوص تفاوت میانگین متغیر تلاش داوطلبانه در بین دو گروه Rh مثبت و منفی نیز غیرمعنادار (878/0=Sig) بود. از سویی برای بررسی تفاوت معناداری متغیر تلاش داوطلبانه در بین چندین گروه‌ مختلف از آزمون تحلیل واریانس یک عامله استفاده گردید. نتایج حاکی از آن است که تفاوت میانگین متغیر تلاش داوطلبانه در بین گروه‌های مختلف تحصیلی (088/0=Sig)، سنی (254/0=Sig)، سمت سازمانی (227/0=Sig)، محل خدمت (420/0=Sig) و گروه خونی (843/0=Sig) پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد. این در حالیست که تفاوت میانگین متغیر تلاش داوطلبانه در بین گروه‌های مختلف سابقه سازمانی (039/0=Sig) پاسخگویان، مطابق جدول شماره 45 معنادار می‌باشد.

 

جدول شماره 45: تحلیل واریانس تلاش داوطلبانه در بین گروه‌های سابقه سازمانی

محل خدمت

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

بین گروهی

586/520

3

529/173

827/2

039/0

درون گروهی

819/15040

245

391/61

کل

406/15561

248

 

 

با توجه به نتایج ارایه شده در جداول فوق، نتایج آزمون تحلیل واریانس در خصوص تفاوت میانگین متغیر تلاش داوطلبانه کارکنان در بین گروه‌های مختلف سابقه سازمانی معنادار گزارش گردید. جدول شماره 46 با استفاده از آزمون توکی به بررسی تفاوت میانگین متغیر تلاش داوطلبانه کارکنان در بین گروه‌های سابقه سازمانی می‌پردازد.

 

جدول شماره 46: آزمون توکی تلاش داوطلبانه در بین گروه‌های سابقه سازمانی

محل خدمت (I)

محل خدمت (J)

تفاوت میانگین

 (I-J)

خطای استاندارد

سطح معناداری

فاصله اطمینان 95%

کران پایین

کران بالا

10-5

15-10

021/5-

109/2

084/0

48/10-

44/0

20-15

906/4-

330/2

154/0

93/10-

12/1

25-20

*042/8-

816/2

024/0

33/15-

76/0-

15-10

10-5

021/5

109/2

084/0

44/0-

48/10

20-15

116/0

301/1

000/1

25/3-

48/3

25-20

020/3-

048/2

454/0

32/8-

28/2

20-15

10-5

906/4

330/2

154/0

12/1-

93/10

15-10

116/0-

301/1

000/1

48/3-

25/3

25-20

136/3-

274/2

514/0

02/9-

75/2

25-20

10-5

*042/8

816/2

024/0

76/0

33/15

15-10

020/3

048/2

454/0

28/2-

32/8

20-15

136/3

274/2

514/0

75/2-

02/9

*. تفاوت میانگین در سطح 05/0 معنادار می‌باشد.

 

نتایج جداول فوق، معناداری تفاوت میانگین متغیر تلاش داوطلبانه کارکنان در بین دو گروه کارکنان با سابقه سازمانی 10-5 سال و 25-20 سال را مورد تایید قرار داد. جهت تعیین مقدار میانگین هر گروه، از آزمون میانگین زیرگروه‌ها، مطابق با جدول شماره 47 استفاده گردیده است.‌

 

جدول شماره 47: آزمون میانگین زیرگروه‌های سابقه سازمانی

محل خدمت

میانگین

تعداد

انحراف معیار

10-5 سال

33/39

15

926/11

15-10 سال

35/44

172

691/7

20-15 سال

24/44

46

534/7

25-20 سال

38/47

16

032/5

کل

22/44

249

921/7

 

نتایج جدول فوق نشان داد که میانگین متغیر تلاش داوطلبانه کارکنان در بین کارکنانی با سابقه سازمانی 25-20 سال از کارکنانی با سابقه سازمانی 10-5 سال بیشتر می‌باشد.

 

5-17- تفاوت میانگین انتظارات کارکنان در بین گروه‌های مختلف

جهت بررسی تفاوت میانگین متغیر انتظارات کارکنان در بین دو گروه مختلف، از آزمون T دو گروه مستقل استفاده گردید. تفاوت میانگین متغیر انتظارات کارکنان در بین دو گروه زن و مرد غیرمعنادار (261/0=Sig) گزارش گردید. همچنین تفاوت میانگین متغیر انتظارات کارکنان  در بین دو گروه متاهل و مجرد نیز غیرمعنادار (082/0=Sig) گزارش گردید. نتایج این آزمون در خصوص تفاوت میانگین متغیر انتظارات کارکنان در بین دو گروه Rh مثبت و منفی نیز غیرمعنادار (263/0=Sig) بود. از سویی برای بررسی تفاوت معناداری متغیر انتظارات کارکنان در بین چندین گروه‌ مختلف از آزمون تحلیل واریانس یک عامله استفاده گردید. نتایج حاکی از آن است که تفاوت میانگین متغیر انتظارات کارکنان در بین گروه‌های مختلف تحصیلی (270/0=Sig)، سنی (341/0=Sig)، سابقه سازمانی (145/0=Sig)، سمت سازمانی (169/0=Sig) و گروه خونی (253/0=Sig) پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد. در حالیکه تفاوت میانگین متغیر انتظارات کارکنان در بین گروه‌های مختلف محل خدمت (018/0=Sig) پاسخگویان، مطابق جدول شماره 48 معنادار می‌باشد.

 

جدول شماره 48: تحلیل واریانس انتظارات کارکنان در بین گروه‌های محل خدمت

محل خدمت

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

بین گروهی

896/1744

2

448/872

076/4

018/0

درون گروهی

678/52654

246

043/214

کل

574/54399

248

 

 

با توجه به نتایج ارایه شده در جداول فوق، نتایج آزمون تحلیل واریانس در خصوص تفاوت میانگین متغیر انتظارات کارکنان در بین گروه‌های مختلف محل خدمت (شعب، مدیریت شعب و ادارات کل) معنادار گزارش گردید. جدول شماره 49 با استفاده از آزمون توکی به بررسی تفاوت میانگین متغیر انتظارات کارکنان در بین گروه‌های محل خدمت (شعب، مدیریت شعب و ادارات کل) می‌پردازد.

 

جدول شماره 49: آزمون توکی تعلق انتظارات کارکنان در بین گروه‌های محل خدمت

محل خدمت (I)

محل خدمت (J)

تفاوت میانگین

 (I-J)

خطای استاندارد

سطح معناداری

فاصله اطمینان 95%

کران پایین

کران بالا

شعب

مدیریت شعب

726/1-

504/3

875/0

99/9-

54/6

ادارات کل

*632/5-

011/2

015/0

37/10-

89/0

مدیریت شعب

شعب

726/1

504/3

875/0

54/6-

99/9

ادارات کل

906/3-

351/3

475/0

81/11-

99/3

ادارات کل

شعب

*632/5

011/2

015/0

89/0

37/10

مدیریت شعب

906/3

351/3

475/0

99/3-

81/11

*. تفاوت میانگین در سطح 05/0 معنادار می‌باشد

 

نتایج جداول فوق، معناداری تفاوت میانگین متغیر انتظارات کارکنان در بین دو گروه کارکنان شعب و ادارات کل را مورد تایید قرار داد. جهت تعیین مقدار میانگین هر گروه، از آزمون میانگین زیرگروه‌ها، مطابق با جدول شماره 50 استفاده گردیده است.

 

جدول شماره 50: آزمون میانگین زیرگروه‌های محل خدمت

محل خدمت

میانگین

تعداد

انحراف معیار

شعب

77/56

84

361/16

مدیریت شعب

50/58

22

222/13

ادارات کل

41/62

143

729/13

کل

16/60

249

811/14

نتایج جدول فوق نشان داد که میانگین متغیر انتظارات کارکنان در بین کارکنان ادارات کل از کارکنان شعب بیشتر می‌باشد.

 

6- نتیجه‌گیری و پیشنهادات

هدف اصلی محققین از پژوهش حاضر، بررسی ارتقای تلاش داوطلبانه کارکنان بانک ملت از طریق برندینگ کارفرما، با دخالت دو متغیر تعلق خاطر کارکنان و انتظارات کارکنان بود. در این پژوهش، متغیر برندینگ کارفرما، شامل چهار مولفه استخدام، توسعه و کاربرد، شهرت سازمانی و مولفه اقتصادی بوده و میزان آن در بانک ملت تقریباً 64 درصد برآورد گردید. این درحالیست که میزان این متغیر با مولفه‌هایی نظیر تعادل بین کار و زندگی، محیط کار، جبران خدمت، استحکام برند و فرهنگ سازمانی در پیمایش یک رستگار و همکارانش (1394) تقریباً 70 درصد ارزیابی گردیده بود. از طرفی نتایج این پژوهش نشان داد که در بین مولفه‌های برندینگ کارفرما به ترتیب مولفه شهرت سازمانی (تقریباً 70 درصد)، مولفه اقتصادی (بیش از 64 درصد)، مولفه توسعه و کاربرد (تقریباً 63 درصد) و مولفه استخدام (بیش از 55 درصد)، دارای بیشترین امتیاز از منظر کارکنان بانک ملت بودند. همچنین نتایج نشان داد که بین برندینگ کارفرما و مولفه‌های آن، رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود دارد. ضمناً مولفه شهرت سازمانی با متغیر برندینگ کارفرما بیشترین همبستگی را دارا بود. بین متغیر برندینگ کارفرما با وضعیت تاهل و محل خدمت کارکنان، رابطه معنادار و مثبت وجود داشت. یعنی کارکنان متاهل، نسبت به کارکنان مجرد و کارکنان شاغل در ادارات کل، نسبت به شاغلین در مدیریت شعب و شعب، میزان اجرای فرایند برندینگ کارفرما در بانک ملت را در سطح بالاتری ارزیابی نموده‌اند. طبق نتایج آزمون تفاوت میانگین، میانگین متغیر برندینگ کارفرما در بین کارکنان ادارات کل، بطور معناداری بیشتر از کارکنان شعب بود.

نتایج این پژوهش، در خصوص اندازه‌گیری متغیر برندینگ کارفرما و اهمیت شهرت سازمانی در شکل‌گیری آن، موید نتایج پیمایش یک، در مجموعه پیمایش‌های برندینگ کارفرما که توسط همین محققین انجام گرفته است، می‌باشد. یعنی بار دیگر تاکید شده است که شهرت سازمانی که از جمله دارایی‌های ناملموس و مهم یک سازمان به شمار می‌رود، بیشترین سهم را در تقویت برند کارفرمای بانک ملت ایفا می‌کند. لذا، بار دیگر اذعان می‌گردد که با توجه به سهم به سزای شهرت سازمانی در برند کارفرمای مطلوب بانک ملت، باید بر اهمیت و حمایت از آن تاکید گردد. لازمه‌ی این امر تلاش در جهت حفظ موقعیت فعلی شهرت و برداشتن گام‌های موثری در راستای تقویت آن می‌باشد. در جدول شماره 51 میزان برآورد شده‌ی متغیر تعلق خاطر کارکنان، در دو بُعد تعلق خاطر شغلی و تعلق خاطر سازمانی نشان داده شده است.

 

جدول شماره 51: وضعیت تعلق خاطر کارکنان و مولفه‌های آن

مولفه‌ها/متغیر

درصد

تعلق خاطر شغلی

51/74

تعلق خاطر سازمانی

5/75

تعلق خاطر کارکنان

91/74

 

از جدول موصوف این چنین می‌توان استنباط نمود که میزان تعلق خاطر کارکنان تقریباً 75 درصد در بانک ملت ارزیابی گردیده است و این مطلب نشان می‌دهد که تعلق خاطر کاری افراد در بانک ملت در حد بسیار مطلوبی قرار دارد. تعلق خاطر رابطه‌ای احساسی و هوشی است که کارمند با شغل، سازمان، مدیر و همکارانش داشته و بر تلاش‌های مضاعف او در کارش تاثیرگذار است. همچنین نتایج نشان داد که بین تعلق خاطر کارکنان و مولفه‌های آن، رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود داشته و تعلق خاطر شغلی نسبت به تعلق خاطر سازمانی، ارتباط قویتری با تعلق خاطر کارکنان دارد. نتایج تحلیل داده‌ها، در این پژوهش حاکی از آن بود که بین متغیر تعلق خاطر کارکنان و میزان تحصیلات و سمت سازمانی کارکنان، رابطه معنادار، منفی و قوی وجود دارد. بدین معنی که کارکنان با تحصیلات کمتر، تعلق خاطر بیشتری به شغل و سازمان خود داشتند و هر چه کارکنان از سمت سازمانی بالاتری برخوردار بودند، تعلق خاطر بیشتری نسبت به شغل و سازمان خود نشان دادند. همچنین بین متغیر تعلق خاطر کارکنان و محل خدمت آنان، رابطه معنادار و مثبتی وجود داشت. از طرفی تفاوت میانگین این متغیر در بین دو گروه کارکنان شعب و ادارات کل معنادار گزارش گردید؛ بطوریکه میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین کارکنان ادارات کل به طور معناداری بیشتر از کارکنان شعب بانک ملت بود.

اهمیت تعلق خاطر از حیث تاثیرگذاری بر نتایج عملکردی سازمان و منابع انسانی، موجب شده است که پژوهشگران متعددی درصدد شناسایی مجموعه عوامل تاثیرگذار بر ایجاد تعلق خاطر برآیند. یکی از مباحث مهم و مرتبط با تعلق خاطر کارکنان، مبحث برندینگ کارفرما می‌باشد که در این پژوهش نیز، به بررسی میزان تاثیرگذاری آن بر تعلق خاطر کارکنان بانک ملت پرداخته شده است. البته تعلق خاطر، مقوله‌ای نیست که در کوتاه مدت رخ دهد، بنابراین بانک ملت هرچند از سطح تعلق خاطر بالایی در کارکنان خود برخوردار است، لیکن برای کسب مزیت رقابتی باید در پی یافتن راهی برای حفظ و تقویت سطح تعلق خاطر کارکنان خود باشد. وجود ویژگی‌هایی نظیر تنوع مهارت، اهمیت کار، هویت کار، استقلال و آزادی عمل و همچنین بازخورد می‌تواند زمینه ایجاد و تقویت تعلق خاطر را فراهم سازد. از سویی رویکرد مدیریتی مناسب که محیطی مملو از اعتماد، عدالت و انصاف را به ویژه در شعب بانک ملت ایجاد می‌کند، در ارتقای سطح تعلق خاطر کارکنان موثر است. بنابراین با توجه به تاثیر مستقیم و غیرمستقیم تعلق خاطر کاری روی نتایج و پیامدهای فردی و سازمانی، انتظار می‌رود شناسایی عوامل موثر در ایجاد سطح تعلق خاطر کارکنان بتواند به بهبود شرایط کاری بانک ملت و ارتقای عملکرد آن منجر شود.

در جدول شماره 52 میزان برآورد شده‌ی متغیر تلاش داوطلبانه کارکنان، در دو بُعد تلاش داوطلبانه داخل نقشی و تلاش داوطلبانه فرانقشی، گزارش گردیده است. برخی از پژوهشگران معتقدند که تلاش داوطلبانه می‌تواند به عنوان شکاف بین عملکرد واقعی افراد و عملکرد فعلی‌شان مطرح گردد. به بیان دیگر، تلاش داوطلبانه میزانی را که یک کارمند معتقد است که باید سخت کار کند را ارزیابی می‌نماید. تلاش داوطلبانه داخل نقشی، به تلاش‌های فردی در راستای تکمیل عملکرد گفته می‌شود و در مقابل تلاش داوطلبانه فرانقشی نیز به تلاش‌های فراتر از وظایف، اطلاق می‌گردد.

 

‌‌جدول شماره 52: وضعیت تلاش داوطلبانه کارکنان و مولفه‌های آن

مولفه‌ها/ متغیر

درصد

تلاش داوطلبانه داخل نقشی

86/81

تلاش داوطلبانه فرانقشی

85/77

تلاش داوطلبانه کارکنان

4/80

 

از جدول موصوف این چنین می‌توان استنباط نمود که مقدار مولفه تلاش داوطلبانه داخل نقشی تقریباً 82 درصد، مولفه تلاش داوطلبانه فرانقشی تقریباً 78 درصد و متغیر تلاش داوطلبانه کارکنان بیش از 80 درصد در بانک ملت ارزیابی گردیده است. در واقع، نتایج پژوهش حاضر بیان داشت که کارکنان بانک ملت بر این باورند که با تمام پتانسیل خود کار می‌کنند، در انجام وظایف شغلی سختکوش بوده و از حداکثر توان و ظرفیت خود در انجام عملکرد شغلی‌شان بهره می‌برند. همچنین آنان اذعان داشتند که در جهت بهبود کار سازمان و کسب مزایا برای سازمان و کاهش هزینه‌های سازمانی، تلاش زیادی می‌نمایند. نتایج نشان داد که بین تلاش داوطلبانه کارکنان و مولفه‌های آن رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود دارد. ضمناً تلاش داوطلبانه داخل نقشی به نسبت تلاش داوطلبانه فرانقشی، ارتباط قویتری با تلاش داوطلبانه کارکنان دارد. از دیگر سو، نتایج آزمون همبستگی نشان داد که بین متغیر تلاش داوطلبانه با سن و سابقه سازمانی کارکنان رابطه معنادار و مثبت و با تحصیلات آنان، رابطه معنادار، منفی و قوی وجود داشته و بین متغیر تلاش داوطلبانه با جنسیت و سمت سازمانی کارکنان رابطه معنادار و منفی وجود دارد. بدین معنی که کارکنان دارای سن، سابقه و سمت سازمانی بالاتر، نسبت به کارکنان جوان‌تر و دارای سن، سابقه و سمت سازمانی پایین‌تر و کارکنان با تحصیلات کمتر نسبت به کارکنان دارای تحصیلات تکمیلی، میزان تلاش داوطلبانه خود را در سطح بالاتری ارزیابی نموده‌اند. تفاوت میانگین متغیر تلاش داوطلبانه در بین دو گروه زن و مرد نیز معنادار گزارش گردید؛ بطوریکه میانگین متغیر تلاش داوطلبانه در کارکنان مرد بیشتر از کارکنان زن نشان داده شد. میانگین متغیر تلاش داوطلبانه در بین کارکنانی با سابقه سازمانی 25-20 سال نیز بطور معناداری بیشتر از کارکنانی با سابقه سازمانی 10-5 سال گزارش گردید. بطور کلی تلاش داوطلبانه کارکنان که یک متغیر مهم سازمانی به شمار می‌آید، در بانک ملت بسیار خوب برآورد گردیده است. این در حالیست که چندین پژوهش از این مطلب که تلاش داوطلبانه یکی از پیامدهای تعلق خاطر کارکنان می‌باشد، حمایت نموده‌اند. از آنجایی که پژوهشگران بیان می‌دارند که سطوح پایینی از تلاش‌های کاری، اغلب در محیط‌هایی دیده می‌شود که در آن مدیریت سازمان، اخلاقیات را رعایت نمی‌کند؛ میزان بالای تلاش کاری داوطلبانه در کارکنان بانک ملت نشان از رعایت اخلاقیات توسط مدیران در این بانک دارد.

در جدول شماره 53 میزان برآورد شده‌ی متغیر انتظارات کارکنان و مولفه‌های آن نشان داده شده است. از جدول موصوف این چنین استنباط می‌شود که مقدار مولفه انتظارات وظیفه‌ای بیش از 68 درصد، مولفه انتظارات اقتصادی تقریباً 62 درصد، مولفه انتظارات روانشناختی بیش از 68 درصد و متغیر انتظارات کارکنان تقریباً 67 درصد در بانک ملت ارزیابی گردیده است. این ارقام نشان می‌دهد که کارکنان بانک ملت از انتظارات وظیفه‌ای و روانشناختی بالاتری نسبت به انتظارات اقتصادی برخوردارند، لذا اصلح است که مدیران بر انتظارات غیرمالی کارکنان توجه ویژه‌ای مبذول دارند.

 

‌جدول شماره 53: وضعیت انتظارات کارکنان و مولفه‌های آن

مولفه‌ها/ متغیر

درصد

انتظارات وظیفه‌ای

33/68

انتظارات اقتصادی

5/61

انتظارات روانشناختی

17/68

انتظارات کارکنان

84/66

 

انتظارات وظیفه‌ای به باور کارکنان در مورد شغلشان اشاره دارد. اینکه چقدر شغل آنها، فرصت‌های مناسب جهت یادگیری و توسعه مهارت‌های جدید کاری برایشان فراهم می‌سازد و میزان چالشی بودن، داشتن تنوع در وظایف شغلی و آزادی عمل کارکنان را نشان می‌دهد. انتظارات اقتصادی نیز به میزان رضایت کارکنان از حقوق، مزایا و پاداش‌های دریافتی خود و حقوق رقابتی آنان، یعنی حقوق پرداختی از سوی سازمان نسبت به دیگر سازمان‌ها و همچنین در اختیار داشتن منابع و تسهیلات مناسب و داشتن امنیت شغلی اشاره دارد. منظور از انتظارات روانشناختی نیز داشتن همکارانی شایسته و اجتماعی، برنامه‌های آموزشی مناسب، تناسب مشاغل با سبک زندگی، رضایت از سرپرست و در کل خوشایند بودن محیط کاری برای کارکنان است. نتایج این پژوهش نشان داد که بطور میانگین تقریباً 67 درصد از انتظارات کارکنان در بانک ملت برآورده شده است.

نتایج آزمون همبستگی نیز حاکی از آن بود که بین انتظارات کارکنان و مولفه‌های آن، رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود دارد، به طوری که بین مولفه انتظارات وظیفه‌ای و متغیر انتظارات کارکنان بیشترین ارتباط دیده شد. همچنین نتایج نشان داد که بین متغیر انتظارات کارکنان و میزان تحصیلات و سمت سازمانی کارکنان، رابطه معنادار، منفی و قوی وجود دارد و‌ بین متغیر انتظارات کارکنان و وضعیت تاهل و محل خدمت آنان نیز، رابطه معنادار و مثبت بود.

با توجه به نتایج پژوهش، تفاوت میانگین متغیر انتظارات کارکنان در بین گروه‌های مختلف محل خدمت (شعب، مدیریت شعب و ادارات کل) معنادار گزارش گردید. این نتایج، معناداری تفاوت میانگین متغیر انتظارات کارکنان در بین دو گروه کارکنان شعب و ادارات کل را مورد تایید قرار داد. بطوریکه میانگین متغیر انتظارات کارکنان در بین کارکنان ادارات کل از کارکنان شعب بیشتر بود.

در خصوص اثرگذاری برندینگ کارفرما بر تعلق خاطر کارکنان، نتایج پژوهش حاکی از آن بود که بین برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود دارد. نتایج آزمون رگرسیون نشان داد که برندینگ کارفرما، به تنهایی بیش از 68% از کل تغییرات متغیر تعلق خاطر کارکنان را تبیین می‌کند. همچنین در مورد اثرگذاری برندینگ کارفرما بر تلاش داوطلبانه کارکنان، نتایج تحلیل داده‌ها نشان داد که بین برندینگ کارفرما و تلاش داوطلبانه کارکنان رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود دارد. نتایج آزمون رگرسیون حاکی از آن بود که برندینگ کارفرما، به تنهایی بیش از 42% از کل تغییرات تلاش داوطلبانه کارکنان را تبیین می‌کند. بین برندینگ کارفرما و انتظارات کارکنان نیز، رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود داشت و نتایج آزمون رگرسیون نشان داد که برندینگ کارفرما، به تنهایی حدود 84% از کل تغییرات انتظارات کارکنان را تبیین می‌کند.

تحلیل داده‌ها نشان داد که بین انتظارات کارکنان و تعلق خاطر آنان رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود دارد و نتایج آزمون رگرسیون نیز حاکی از آن بود که انتظارات کارکنان، به تنهایی بیش از 72% از کل تغییرات تعلق خاطر کارکنان را تبیین می‌کند. همچنین نتایج نشان داد که بین انتظارات کارکنان و تلاش داوطلبانه آنان رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود دارد. نتایج آزمون رگرسیون نیز بیان داشت که انتظارات کارکنان، به تنهایی حدود 50% از کل تغییرات متغیر تلاش داوطلبانه کارکنان را تبیین می‌کند. در خصوص اثرگذاری تعلق خاطر کارکنان بر تلاش داوطلبانه آنان نیز باید گفت که بین تعلق خاطر کارکنان و تلاش داوطلبانه آنان، رابطه‌ای معنی‌دار، مثبت و قوی وجود دارد. در این خصوص آزمون رگرسیون نشان داد که تعلق خاطر کارکنان، به تنهایی حدود 64% از کل تغییرات تلاش داوطلبانه کارکنان را تبیین می‌کند.

با توجه به موارد پیش گفته، پیشنهاد می‌گردد که مدیران بانک ملت در راستای ارتقای تلاش داوطلبانه کارکنان و همچنین برآورده شدن انتظارات کارکنان بر روی دو مقوله برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان تاکید نمایند.

[1] Manpower Inc

[2] Aon Consulting

[3] Rucci

[4] Employee Engagement – EE

[5] Hewitt

[6] Austin

[7] Powell & Goulet

[8] Mori

[9] Richman

[10] Macleod & Clarke

[11] Aquino

[12] Tepper

[13] Baht

[14] Gallup

[15] Discretionary Effort

[16] Yankelovich& Immerwahr

[17] Blessing White

[18] Lloydd

[19] Kular

[20] Resource -based view – RBV

[21] Barney

[22] Ambler & Barrow

[23] Hendry & Jenkins

[24] Baruch

[25] Backhaus & Tikoo

[26] Schneider

[27] Cable & Judge

[28] Tajfel

[29] Dutton

[30] Perceived organizational identity

[31] Construed external image

[32] Robinson

[33] Harter

[34] Towers Perrin

[35] Baumruk

[36] Bates

[37] Robertson & Markwick

[38] Latham

[39] Morris

[40] Organ

[41] Johnson

[42] Fielder

[43] Kimball & Nink

[44] De Vita & Vernon

[45] Locke

[46] Spencer

[47] Mayo

[48] Maslow

[49] McGregor

[50] Vroom

[51] Steers

[52] Ambrose & Kulik

[53] Porter& Lawler

[54] Burawat

[55] Honestly Significant Difference (HSD)

[56] Tukey

 منابع و ماخذ‌

  • حسنقلی‌پور یاسوری، طهمورث و فقیهی‌پور، جواد و فقیهی‌پور، سمیه (1394)؛ روش تحقیق به زبان خیلی ساده پژوهش کمّی، ویژه دانشجویان و پژوهشگران ارشد سازمانی، با پیشگفتاری از دکتر منصور مومنی، تهران، انتشارات دارالفنون.
  • رستگار، عباسعلی و فقیهی‌پور، جواد و پورابراهیمی، نینا (1394)؛ مدیریت شهرت سازمانی، تهران، چاپ اول، انتشارات دارالفنون.
  • فقیهی‌پور، جواد و فقیهی‌پور، سمیه (1394)؛ برندینگ کارفرما؛ تاریخچه، ابعاد و کارکردها، تهران، انتشارات پارسینه.
  • فقیهی‌پور، جواد و فقیهی‌پور، سمیه و چترچی، نوش‌آفرین (1394)؛ پژوهشنامه برندینگ کارفرما؛ رابطه بین برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان در سازمان تامین اجتماعی، پژوهشنامه 2، تهران، انتشارات دارالفنون، چاپ اول.
  • گاریبالدی، آلیشا (1393)؛ برندینگ کارفرما به زبان خیلی ساده، ترجمه جواد فقیهی‌پور و سمیه فقیهی‌پور، تهران، انتشارات سلسله مهر.
  • Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of Brand Management, 4(3), 185–206.
  • Ambrose, M. L., & Kulik, C. T. (1999). Old friends, new faces: Motivation research in the 1990s. Journal of Management, 25(3), 231-292.
  • Aon Consulting (2000). United States at work 2000.
  • Aon Hewitt (2011). Trends in global employee engagement [Electronic version]. Retrieved September 26, 2012, from http://www.aon.com/attachments/thought-leadership/Trends Global Employee Engagement Final.pdf.
  • Aon Hewitt (2012). Best employers in Australia and New Zealand: Highlights reports [Electronic version]. Retrieved September 26, 2012, from http: //gallery. Mailchimp. Com/ d860ab7d72ab64d5c1a22a37a/files/Aon_Hewitt_2012_Best_Employers_highlight_report.pdf.
  • Aquino, K., Allen, D. G., & Hom, P. W. (1997). Integrating justice constructs into the turnover process: a test of a referent cognitions model. Academy of Management Journal, 40(5), 1208-1227.
  • Austin, J. (2011). The art of engagement [Electronic version]. Retrieved September 23, 2012, from http://www.russell-cooke.co.uk/clientUpload/document/file/Presentation%20%20The%20Art%20of%20Engagement.pdf.
  • Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(5), 501-517.
  • Baruch, Y. (2004). Managing careers: Theory and practice. Prentice-Hall, Harlow.
  • Bates, S. (2004). Getting engaged. HR Magazine, 49(2), 44-51.
  • Baumruk, R. (2004). The missing link: The role of employee engagement in business Workspan, 47, 48-52.
  • Blessing White. (2006). Employee engagement report 2006 [Electronic version]. Retrieved September 23, 2011, from http:// blessingwhite.com/ content/ reports/ engagement _report _2006.pdf.
  • Burawat, Miss Piyachat (2013), The Relationships among Perceived Employer Branding, Employee Engagement, and Discretionary Effort in the Petroleum Industry, Dissertation Submitted in Partial Fulfilment of the Requirements for the Degree of Doctor of Philosophy Programin Business Administration Faculty of Business Administration Rajamangala University of Technology Thanyaburi.
  • Cable, D. M., & Judge, T. A. (1996). Person–organization fit, job choice decisions, and organizational entry. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 67, 294–311.
  • de Vista, E., & Vernon, M. (2007). The virtuous circle of employee engagement: The engaged company, its conditions of engagement and the engaged employee. Management Today, April 2007, 38-43.
  • Dutton, J. E., Dukerich, J. M., & Harquail, C. V. (1994). Organizational images and member identification. Administrative Science Quarterly, 39, 239-263.
  • Fielder, R. (2006). Unlock discretionary effort. People Management, 12(20), 44-45.
  • Gallup (2005, May 12). Gallup study reveals workplace disengagement in Thailand [Electronic version]. Retrieved July 7, 2012, from http:/ gallup.com/ content/ 16306/ gallup -study- revealsworkplace- disengagement -thailand.aspx.
  • Gallup (2006). Engaged employees inspire company innovation [Electronic version]. Retrieved September 23, 2011, from http://gmj.gallup.com/content/24880/Gallup-Study-Engaged-Employees- Inspire-Company .aspx.
  • Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279.
  • Hendry, C., & Jenkins, R. (1997). Psychological contracts and new deals. Human Resource Management Journal, 7(1), 38-44.
  • Hewitt Associates (2004). What makes a best employer? Insights and findings from Hewitt’s global best employer’s study. Hewitt Associates.
  • http://www.gallup.com.
  • IPSOS Mori (2006). Engaging employee through corporate responsibility [Electronic version]. Retrieved September 23, 2012, from http://www.ipsosmori. Com.
  • Johnson, J. W. (2003). Toward a better understanding of the relationship between personality and individual job performance.In M. R. Barrick & A. M. Ryan (Eds.), Personality and work: Reconsidering the role of personality in organizations (pp. 83-120). San Francisco: Jossey-Bass.
  • Kimball, S. L., & Nink, C. E. (2006). How to improve employee motivation, commitment, productivity, well-being, and safety. Corrections Today, 68(3), 66-74.
  • Kular, S., Gatenby, M., Rees, C., Soane, E., & Truss, K. (2008). Employee engagement: A literature review. (KBS Working Paper; 19). Kingston-upon-Thames Business School.
  • Latham, G. P. (2007). Work motivation: History, theory, research, and practice. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
  • Lloyd, R. (2008). Discretionary effort and the performance domain. The Australian and New Zealand Journal of Organizational Psychology, 01, 22-34.
  • Locke, E. A., & Latham, G. P. (2004). What should we do about motivation theory? Six recommendations for the twenty-first century. Academy of Management Review, 29(3), 388-403.
  • Macleod, D., & Clarke, M. (2009). Engaging for success: Enhancing performance through employee engagement [Electronic version]. Retrieved September 23, 2011, from http://www.bis.gov.uk/files/file52215.pdf.
  • Manpower Inc. (2009) Annual survey reveals talent shortages continue despite current economic environment [Electronic version]. Retrieved July 23, 2011, from https:// manpower.com
  • Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50, 370-396.
  • Mayo, E. (1933). The human problems of an industrial civilization. New York:
  • McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill.
  • Morris, R. J. (2009). Employee work motivation and discretionary work effort (Doctoral dissertation). Queensland University of Technology, Queensland, Australia.
  • Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books.
  • Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1968). Managerial attitudes and performance. Home wood, IL: Dorsey Press.
  • Powell, G. & Goulet, L. (1996). Recruiters and applicants reactions to campus interviews and employment decision. Academy of Management Journal, 39(6), 1619-1640.
  • Richman, A. (2006). Everyone wants an engaged workforce how can you create it?. Workspan, 49, 36-39.
  • Richman, A. L., Civiana, J. T., Shannona, L. L., Hillb, J. E., Brennanc, R. T., (2008), the relationship of perceived flexibility, supportive work_life policies, and use of formal flexible arrangements and occasional flexibility to employee engagement and expected retention. Community, Work & Family, Vol. 11, No. 2, 183-197.
  • Robertson-Smith, G., & Markwick, C. (2009). Employee engagement. A review of current thinking. Brighton, UK: Institute for Employment Studies.
  • Robinson, D., Perryman, S., & Hayday, S. (2004), the drivers of employee engagement. Brighton, UK: Institute for Employment Studies.
  • Rucci, A. J., Kirn, S. P., & Quinn, R. T. (1998). The employee-customer-profit chain at Harvard Business Review, 76(1), 832-897.
  • Schneider, B. (1987). The People Make the Place. Personnel Psychology, 40, 437-453.
  • Spencer, D. A. (2004). Deconstructing the labor supply curve. Metroeconomica, 55(4), 442-458.
  • Spencer, D. A. (2004). From pain cost to opportunity cost. The eclipse of the quality of work as a factor in economic theory. History of Political Economy, 36(2), 387-
  • Steers, R. M., Mowday, R. T., & Shapiro, D. L. (2004). The future of work motivation Academy of Management Review, 29(3), 379-387.
  • Tajfel, H. (1982). Social psychology of intergroup relations. Annual Review of Psychology, 33.
  • Tepper, B. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43(2), 178–190.
  • Towers Perrin (2003). Working today: Understanding what drives employee The 2003 Tower Perrin Talent Report [Electronic version]. Stamford, CT: Tower Perrin. Retrieved September 23, 2011, from http://www.towersperrin.com/tp/getwebcachedoc?webc=hrs/usa/2003/200309/ talent_2003.pdf.
  • Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: McGraw-Hill.
  • Yankelovich, D., &Immerwahr, J. (1983). Putting the work ethic to work. New York: Public Agenda Foundation.

به این پژوهشنامه اینگونه استناد کنید:

استناد پایان متن: رستگار، عباسعلی و فقیهی‌پور، جواد و پورابراهیمی، نینا و فقیهی‌پور، سمیه (1395)؛ پیمایش برندینگ کارفرما؛ برندینگ کارفرما ابزاری جهت ارتقای تلاش داوطلبانه کارکنان در بانک ملت، پیمایش 6، تهران، انتشارات دارالفنون، چاپ اول.

استناد داخل متن: رستگار و همکاران، 1395

آیا این مطلب را می پسندید؟
https://www.faghihipour.ir/?p=6007
اشتراک گذاری:
واتساپتوییترفیسبوکپینترستلینکدین
دکتر جواد فقیهی پور
مطالب بیشتر
برچسب ها:

نظرات

0 نظر در مورد پیمایش برندینگ کارفرما؛ برندینگ کارفرما ابزاری جهت ارتقای تلاش داوطلبانه کارکنان در بانک ملت

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

هیچ دیدگاهی نوشته نشده است.