پیمایش برندینگ کارفرما؛ جایگاه و ابعاد جذابیت سازمانی در بانک ملت

121 بازدید
دکتر جواد فقیهی‌پور

پیمایش برندینگ کارفرما؛ جایگاه و ابعاد جذابیت سازمانی در بانک ملت

مولفین: دکتر عباسعلی رستگار، جواد فقیهی‌پور، نینا پورابراهیمی، سمیه فقیهی‌پور

با حمایت: مرکز تحقیقات و مدیریت استراتژیک بانک ملت

ناشر: دارالفنون

فروست: ویژه مدیران

فروست: پیمایش 4

شابک: 3-13-8171-600-978

نوبت چاپ: اول – اردیبهشت 1395

دکتر جواد فقیهی‌پور

سخن مدیرعامل

امروزه، پژوهش یکی از اساسی‌ترین نیازها برای نیل به توسعة همه جانبه و پایدار یک کشور به شمار می‌آید. نقش پژوهش در توسعه پایدار، چنان برجسته و انکارناپذیر است که می‌توان آن را بدون تردید نیروی محرک توسعه در همه حوزه‌ها اعم از فرهنگ، اقتصاد، سیاست و جامعه دانست. از اینرو کشورهای پیشرفته صنعتی بخش قابل توجهی از تولید ناخالص ملی خود را به سرمایه‌گذاری در امور پژوهشی و تحقیقاتی اختصاص داده‌اند. مقام معظم رهبری (مدظله‌العالی) نیز به اهمیت پژوهش اذعان داشته و می‌فرمایند: «اگر ژرف‌يابي و پژوهش نباشد؛ نتيجه‌اش يک جا ايستادن، در جا زدن و با دنياي پيرامون خود به تدريج بيگانه‌تر شدن است». بنابراین توسعه علمی، صنعتی و فرهنگی کشور بدون پرداختن به امر پژوهش با موفقیت چندانی همراه نخواهد بود. حتی اگر نشانه‌هایی از توسعه بدون پرداختن به مبانی پژوهشی رخ دهد، آن توسعه مستمر و پایدار نخواهد بود و نمی‌تواند مسیر مطمئنی را طی کند. پژوهش می‌تواند جلوی بسیاری از دوباره‌کاری‌ها، اتلاف وقت و بودجه را بگیرد. این کار، ریسک تصمیم و اجرا را به حداقل می‌رساند. از همین روست که بسیاری، پژوهش را حلقه مفقوده توسعه یا سنگ زیر بنای توسعه می‌نامند.

از طرفی بانک‌ها‌ با اختیارات و امکاناتی که در دست دارند سهم بزرگی در فعالیت‌های مرتبط با رشد تولید خواهند داشت. این در حالیست که نظام بانکی و خدمات مالی تحت تاثیر تحولات ناشی از جهانی‌شدن اقتصادها و گسترش پرشتاب تعاملات فنی و مالی امروزه شکل پیچیده‌تری به خود گرفته‌اند. بدیهی است بخش عمده‌ای از مشکلات و کاستی‌های ناشی از این پیچیدگی‌ها می‌تواند توسط پژوهش‌های داخلی و با تکیه بر رفتار حرفه‌ای بانک‌ها جبران شود.

بانک ملت نیز در ادامه فعالیت‌های اقتصادی خود، امروز همگام با بسیاری از بنگاه‌های اقتصادی دنیا، در مسیر توسعه پایدار گام برداشته و مهمترین راهبردهای خود را شاخص‌هایی چون توسعه‌ی فناوری اطلاعات و ارتباطات، مدیریت روابط مشتریان، بهبود کیفیت خدمات، توسعه منابع انسانی و بهبود شاخص‌های عملکرد در نظر گرفته است. برای دستیابی به این راهبردها، اهدافی همچون رشد و بهره‌وری بانک، سوددهی و ارائه خدمات مناسب به مشتریان، شناخت نیازها و دسته‌بندی مشتریان و فرآیندهای مربوط به سود، آموزش‌های استراتژی‌محور، فناوری نوین بانکی و همسوسازی اهداف فردی، بخشی و سازمانی ترسیم شده‌است.

در راستای عینیت بخشیدن به اهداف فوق، بانک ملت نیز همگام با دانش روز دنیا، به کمک پژوهشگرانی خبره، اقدام به انجام مجموعه پژوهش‌ها‌یی در حوزه برندینگ کارفرما، نموده است. بکارگیری اصول برندینگ در مدیریت منابع انسانی با عنوان برندینگ کارفرما شناخته می‌شود. در واقع برندینگ کارفرما، به معنی جذب و نگهداشت کارکنان با استعداد، به عنوان یکی از منابع اصلی برتری در عرصه رقابت است و امروزه، توانایی بنگاه‌های تجاری در جذب‌، استخدام و حفظ منابع انسانی با استعداد و ماهر از بازار کار، به عنوان یکی از اجزای استراتژیک موفقیت آنها شناخته می‌شود.

امید است با مطالعه این پژوهش‌ها که با رویکردی کاربردی و بیانی شیوا صورت گرفته است؛ توسط مدیران و روسای بانک، گامی موثر در راستای تحقق اهداف سازمانی بانک ملت برداشته و از این طریق، شاهد رشد و اعتلای هرچه بیشتر کشورمان باشیم.

 

علی رستگار

مدیرعامل بانک ملت

زمستان 1394

فهرست مطالب

 

گزارش مدیریتی

چکیده

واژگان کلیدی

1- مقدمه

2- ادبیات پژوهش

2-1- تعریف برند کارفرما

2-2- مفهوم ارزش ویژه برند

2-3- ایجاد جذابیت‌های سازمانی

2-4- پیامدهای برندینگ کارفرما

3- روش‌شناسی پژوهش

3-1- متغیر‌ها

3-2- هدف پژوهش

3-3- سوالات پژوهش

4-روش اجرای پژوهش

4-1- روش تحقیق

4-2- جمعیت، نمونه و روش نمونه‌گیری

4-3- ابزار پژوهش

4-4- روش تجزیه و تحلیل داده‌ها

5- یافته‌های توصیفی پژوهش

5-1- آمار توصیفی

6- یافته‌های استنباطی پژوهش

6-1- ارتباط بین ابعاد جذابیت سازمانی

6-2- ارتباط رضایت شغلی با متغیرهای جمعیت‌شناختی

6-3- ارتباط کار تیمی با متغیرهای جمعیت‌شناختی

6-4- ارتباط فرهنگ سازمانی با متغیرهای جمعیت‌شناختی

6-5- ارتباط جبران خدمت با متغیرهای جمعیت‌شناختی

6-6- ارتباط مدیریت استراتژیک با متغیرهای جمعیت‌شناختی

6-7- ارتباط توسعه و آموزش با متغیرهای جمعیت‌شناختی

6-8- ارتباط انصاف و اعتماد با متغیرهای جمعیت‌شناختی

6-9- ارتباط روابط سرپرست با متغیرهای جمعیت‌شناختی

6-10- ارتباط شرایط کاری با متغیرهای جمعیت‌شناختی

6-11- ارتباط تعادل زندگی و کار با متغیرهای جمعیت‌شناختی

6-12- ارتباط محیط تخصصی با متغیرهای جمعیت‌شناختی

6-13- ارتباط جذابیت سازمانی با متغیرهای جمعیت‌شناختی

6-14- بررسی تفاوت میانگین ابعاد جذابیت سازمانی

7- نتیجه‌گیری و پیشنهادات

منابع

گزارش مدیریتی

هدف محققان از پژوهش حاضر، اندازه‌گیری میزان جذابیت سازمانی و مولفه‌های آن، در بانک ملت بود. مقدار جذابیت سازمانی از منظر کارکنان تقریباً 63 درصد ارزیابی گردید. در نمودار زیر میزان برآورد شده‌ی مولفه‌های یازده‌گانه جذابیت سازمانی نیز در بانک ملت، به ترتیب نشان داده شده است.

جذابیت سازمانی، توجه و علاقه افراد جویای کار به کارفرما و نگرش کلی آنها در رابطه با ویژگی‌های آن کارفرما تعریف شده است. بر این اساس، افراد بدنبال سازمانهایی می‌گردند که برای آنها جذابیت داشته باشد و وقتی که هیچ جذابیتی برای دو طرف (فرد و سازمان) وجود نداشته باشد؛ از سازمان خارج می‌شوند. بنابراین جذابیت سازمانی، عاملی بسیار مهم در انتخاب سازمان از سوی کارجویان و ماندن کارکنان فعلی در سازمان محسوب می‌گردد. بنابرآنچه ذکر گردید و بر اساس نتایج پژوهش حاضر، بانک ملت، از جذابیت سازمانی خوبی (63 درصد) برای کارکنان خود برخوردار است.

در این پژوهش، کارکنان بانک ملت، میزان رضایت شغلی خود را در حدود 70 درصد ارزیابی کردند. این امر نشان می‌دهد که پاسخگویان، نسبت به شغل خود احساس خوبی داشته و آن را از لحاظ ذهنی چالش‌ برانگیز می‌دانستند و معتقد بودند که شغلشان با توانایی‌ها و تجربیاتشان منطبق می‌باشد. همچنین نتایج حاکی از آن بود که هر چه سن و سابقه سازمانی کارکنان بیشتر باشد، رضایت شغلی آنان نیز بالاتر خواهد بود. نتایج تحلیل داده‌ها، میزان رضایت شغلی در بین کارکنان متاهل بانک ملت را بیشتر از کارکنان مجرد نشان داد و کارکنان با سمت سازمانی بالاتر، رضایت بیشتری از شغل خود داشتند.

میزان کار تیمی در بانک ملت از منظر کارکنان، بیش از 68 درصد ارزیابی گردید. یعنی پاسخگویان اذعان داشتند که به میزان زیادی با همکاران خود تعامل و همکاری داشته و روابط موثر و خوبی بین آنان حکمفرماست، از کار کردن در کنار همکاران خود لذت برده، حامی و پشتیبان یکدیگر هستند و به راحتی ایده‌ها و دانش خود را با همکارانشان به اشتراک می‌گذارند. همچنین نتایج نشان داد که کارکنان با سن و سابقه سازمانی بیشتر، میزان کار تیمی را در بانک ملت، در سطح بالاتری ارزیابی نموده‌اند. از طرفی کارکنان با تحصیلات کمتر، سطح کار تیمی و ارتباطات داخلی موثر را در بانک ملت بالا‌تر دانسته و در مقایسه با کارکنان دارای تحصیلات تکمیلی، میزان پشتیبانی، حمایت و اعتماد بین همکاران را، بیشتر ارزیابی نموده‌اند. همچنین میزان کار تیمی در کارکنان مرد بانک ملت بیشتر از کارکنان زن برآورد گردید. میزان کار تیمی در بین کارکنان متاهل نیز بیشتر از کارکنان مجرد بود.

در پژوهش حاضر، فرهنگ سازمانی در بانک ملت، از منظر کارکنان 5/63 درصد ارزیابی گردید. یعنی پاسخگویان، محیط کاری و جو سازمانی را در بانک ملت، مطلوب دانسته و وجود استانداردهای اخلاقی، استقبال از انتقادهای سازنده و سودمند، قابل حل بودن تعارضات، خلاقیت و نوآوری، صمیمیت و یکرنگی و… را در بانک ملت، خوب ارزیابی نموده‌اند. همچنین نتایج پژوهش حاکی از آن بود که کارکنان دارای سن بالاتر نسبت به کارکنان جوان‌تر، میزان فرهنگ سازمانی را در بانک ملت، مطلوبتر ارزیابی نموده‌اند. کارکنان متاهل نیز در مقایسه با کارکنان مجرد دید مثبت‌تری نسبت به فرهنگ سازمانی بانک ملت داشته و آن را مطلوبتر ارزیابی نموده‌اند. به طور مشابه، کارکنان شاغل در ادارات کل نسبت به کارکنان مدیریت مناطق و شعب، سطح فرهنگ سازمانی در بانک ملت را مطلوب‌تر دانسته‌اند. این امر نشان می‌دهد که در ادارات کل، نسبت به مدیریت مناطق و شعب، جو سازمانی بهتری حکمفرماست، ارتباطات غیر رسمی پررنگ‌تر بوده، صمیمیت و یکرنگی، انتقادهای سازنده و سودمند، خلاقیت و نوآوری، کیفیت عملکرد، استانداردهای اخلاقی، حل تعارضات و… بیشتر مورد تشویق و تاکید قرار می‌گیرند.

نتایج تحلیل داده‌ها، میزان مولفه جبران خدمت و مزایا را از منظر کارکنان در حدود 54 درصد نشان داد. یعنی کارکنان، سطح حقوق دریافتی، مزایا و پاداش در بانک ملت را تقریباً خوب (بالاتر از متوسط) ارزیابی نموده‌اند. نتایج حاکی از آن بود که کارکنان با سن و سابقه و سمت سازمانی بالاتر نسبت به کارکنان جوان‌تر و با سابقه و سمت سازمانی کمتر و کارکنان متاهل نسبت به مجردین، میزان حقوق و مزایا و پاداش دریافتی خود را مطلوب‌تر از ارزیابی نموده‌اند. کارکنان شاغل در ادارات کل نیز نسبت به کارکنان شاغل در مدیریت مناطق و شعب، میزان جبران خدمت و مزایا در بانک ملت را بالاتر دانسته‌اند.

نتایج تحلیل داده‌ها نشان داد که میزان پیاده‌سازی مدیریت استراتژیک در بانک ملت، از منظر کارکنان بیش از 65 درصد می‌باشد. این نتایج حاکی از آن بود که کارکنان با تحصیلات پایین نسبت به کارکنان با تحصیلات بالاتر و کارکنان متاهل نسبت به کارکنان مجرد و کارکنان شاغل در ادارات کل در مقایسه با کارکنان شعب، میزان پیاده‌سازی مدیریت استراتژیک، یعنی میزان تطابق استراتژی و گرایشات سازمانی با چشم‌انداز و ارزش‌های بانک ملت، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها، مورد توجه بودن مسئولیت اجتماعی، یکپارچگی سازمان و بخش‌های وابسته به آن و… را در سطح بالاتری ارزیابی نموده‌اند.

نتایج تحلیل داده‌ها نشان داد که کارکنان، میزان توسعه و آموزش در بانک ملت را در حدود 60 درصد ارزیابی نموده‌اند. منظور از توسعه و آموزش، میزان انطباق آموزش و پیشرفت کارکنان با اهداف سازمان و انتقال آموزش‌های لازم مرتبط با شغل به کارکنان، برای رشد آنان و مورد توجه قرار دادن کارکنان با استعداد است. نتایج حاکی از آن بود که کارکنانی با سن و سابقه و سمت سازمانی بالاتر نسبت به کارکنان جوان و با سابقه و سمت سازمانی پایین‌تر، سطح توسعه و آموزش در بانک ملت را بیشتر ارزیابی کرده‌اند. کارکنان متاهل نسبت به کارکنان مجرد نیز وضعیت توسعه و آموزش در بانک ملت را در سطح بالاتری ارزیابی نموده‌اند.

در این پژوهش کارکنان، میزان انصاف و اعتماد را در بانک ملت در حدود 55 درصد ارزیابی نمودند. منظور از مولفه انصاف و اعتماد، درصد عملی شدن وعده‌های سازمانی، امکان پیشرفت یکسان برای تمامی کارکنان، وجود سیستم‌ پاداش شفاف و منصفانه، تصمیم‌های منصفانه و به‌ دور از هر نوع گرایش مدیران عالی، اعتماد به مدیران و رفتار منصفانه با کارکنان است. نتایج تحلیل داده‌ها حاکی از آن بود که کارکنان با سن و سابقه و سمت سازمانی بالاتر نسبت به کارکنان جوان‌تر و با سابقه و سمت سازمانی کمتر و کارکنان با تحصیلات پایین، نسبت به کارکنان دارای تحصیلات تکمیلی، میزان انصاف و اعتماد در بانک ملت را در سطح بالاتری ارزیابی نموده‌اند. کارکنان متاهل نیز، سطح انصاف و اعتماد را در بانک ملت بیشتر از کارکنان مجرد دانسته‌اند. همچنین کارکنان ادارات کل، میزان انصاف و اعتماد در بانک ملت را بیشتر از کارکنان شعب ارزیابی نمودند.

نتایج تحلیل داده‌ها، میانگین مولفه روابط سرپرست را در بانک ملت و از منظر کارکنان در حدود 65 درصد نشان داد. یعنی کارکنان، میزان احترام، اعتماد و حمایت رئیس یا سرپرست مستقیم خود را مطلوب ارزیابی کرده‌اند. نتایج حاکی از آن بود که کارکنان متاهل بانک ملت در مقایسه با مجردین، روابط خود را با رئیس یا سرپرست خود بهتر ارزیابی نموده‌اند. همچنین کارکنان با سمت سازمانی بالاتر، روابط بهتری با روسا و سرپرستان خود داشته‌اند.

در پژوهش حاضر، میزان مولفه شرایط کاری، یعنی وجود مدیریت با ثبات، محیط کاری ایمن، نداشتن استرس مخرب در محیط کار و در اختیار داشتن تمامی تجهیزات و منابع لازم برای انجام وظایف شغلی، از منظر کارکنان در سطح مطلوب و در حدود 62 درصد نشان داده است. نتایج تحلیل داده‌ها نشان داد که کارکنان با سن و سابقه سازمانی بالاتر، از شرایط کاری خود در بانک ملت، احساس رضایت بیشتری داشته و همچنین کارکنان با تحصیلات کمتر، نسبت به کارکنان دارای تحصیلات بالاتر، کارکنان متاهل نسبت به کارکنان مجرد و کارکنان شاغل در ادارات کل نسبت به کارکنان شاغل در مدیریت مناطق و شعب، شرایط کاری در بانک ملت را بهتر و در سطح مطلوب‌تری ارزیابی کرده‌اند.

در این پژوهش، میزان مولفه تعادل زندگی و کار کارکنان در بانک ملت، بیش از 73 درصد گزارش گردید. در واقع کارکنان اذعان داشته‌اند که کارشان انعطاف‌پذیری لازم را داشته و به میزان زیادی توانسته‌اند بین کار و زندگی شخصی خود هماهنگی ایجاد کرده و آن را مدیریت نمایند. نتایج حاکی از آن بود که کارکنان با سن و سابقه و سمت سازمانی بالاتر، نسبت به کارکنان جوان‌تر و دارای سابقه و سمت سازمانی پایین‌تر، به شکل بهتری توانسته‌اند بین کار و زندگی خود تعادل ایجاد نمایند. از طرفی همچون موارد مشابه در دیگر مولفه‌های این پژوهش، کارکنان دارای تحصیلات کمتر، میزان تعادل بین کار و زندگی خود را بیشتر ارزیابی نموده‌اند و میزان تعادل زندگی و کار کارکنان بانک ملت در بین متاهلین نیز بیشتر از مجردین بود.

نتایج تحلیل داده‌ها، میزان مولفه محیط تخصصی را از منظر کارکنان در بانک ملت، بیش از 61 درصد نشان داد. منظور از محیط تخصصی، محیطی است که برای پژوهش و کسب دانش مناسب باشد و کارکنان آن بدنبال نوآوری‌های مرتبط با تخصص خود بوده و هریک از آنها در زمینه تخصصی خود با انگیزه، دارای مطالعات موثر و پژوهشگر و تعلیم‌دهنده باشند. نتایج حاکی از آن بود که کارکنان دارای سن و سابقه و سمت سازمانی بالاتر، محیط کاری خود را تخصصی‌تر ارزیابی نموده‌اند. همچنین کارکنان با تحصیلات کمتر، نسبت به کارکنان دارای تحصیلات بالاتر، کارکنان متاهل نسبت به کارکنان مجرد و کارکنان ادارات کل نسبت به کارکنان مدیریت مناطق و شعب بانک ملت، محیط کاری خود را تخصصی‌تر دانسته‌اند.

بطور کلی نتایج نشان داد که کارکنان با سن و سابقه و سمت سازمانی بالاتر، نسبت به کارکنان جوان‌تر و دارای سابقه و سمت سازمانی پایین‌تر، همچنین کارکنان دارای تحصیلات کمتر نسبت به کارکنان دارای تحصیلات تکمیلی و کارکنان ادارات کل نسبت به کارکنان مدیریت مناطق و شعب بانک ملت، جذابیت سازمانی را در این بانک بیشتر ارزیابی نموده‌اند. همچنین میزان جذابیت سازمانی بانک ملت در بین متاهلین بیشتر از مجردین بود.

با مروری بر نتایج ارائه شده در این پژوهش، مشاهده گردید که کارکنان متاهل، کارکنان دارای سن، سابقه و سمت سازمانی بالاتر، کارکنان شاغل در ادارات کل و افرادی که از سطح تحصیلات کمتری برخوردارند، در اغلب موارد ارزیابی بهتری نسبت به سایرین داشته‌اند و بطور کلی نسبت به بانک ملت و مولفه‌هایی نظیر رضایت شغلی، کار تیمی، فرهنگ سازمانی، انصاف و اعتماد، شرایط کاری، تعادل زندگی و کار و…، از دیدگاه مثبت‌تری در مقایسه با سایر کارکنان برخوردار بودند. بی‌شک، برای واکاوی ریشه‌های این اختلاف نظرات، انجام پژوهش میدانی عمیق، ریشه‌ای و جداگانه‌ای، ضروری است. لیکن به نظر می‌رسد جهت کاهش این شکاف، مدیران و سیاستگذاران بانک ملت بتوانند تمهیداتی در این خصوص بیندیشند. به عنوان مثال، از آنجاییکه کارکنان شاغل در ادارات کل یا به عبارتی کارکنان ستادی بانک ملت نسبت به شاغلین در شعب، یعنی کارکنان صفی، در اکثر مولفه‌ها، نظر مثبت‌تری داشته و شرایط کاری خود را بهتر ارزیابی کرده و فرهنگ سازمانی و انصاف و اعتماد در بانک ملت را بالاتر دانسته و از میزان حقوق و مزایای دریافتی و بطور کلی شغل خود رضایت بیشتری داشته و بانک ملت را محیط جذاب‌تری برای کار دانسته‌اند؛ لذا ضروری است که مسئولین بانک ملت، جهت برطرف شدن این مورد، به کارکنان صفی که در خط مقدم مواجهه و برخورد با مشتریان هستند، توجه بیشتری مبذول دارند؛ چرا که ارتقای دیدگاه و نظر این دسته از کارکنان، سبب ارتقای عملکرد آنان، رضایت مشتریان و در نهایت افزایش سودآوری در بانک ملت می‌گردد.

مشابه این اختلاف نظرات، در بین کارکنان متاهل و مجرد بانک ملت نیز به کرات مشاهده گردید. کارکنان متاهل نسبت به کارکنان مجرد، تعادل بیشتری بین کار و زندگی خود ایجاد کرده، با سرپرست یا رئیس خود روابط بهتری داشته و سایر مولفه‌های جذابیت سازمانی را نسبت به مجردین، مطلوب‌تر ارزیابی نموده‌اند. در این خصوص نیز توصیه می‌گردد بانک ملت به استخدام افراد متاهل مبادرت نموده و یا به تشویق و مساعدت کارکنان مجرد جهت تاهل آنان و ریشه‌یابی و کمک به سایر مشکلاتی که باعث کاهش جذابیت سازمانی بانک ملت برای مجردین نسبت به متاهلین گردیده اقدام نمایند.

از دیگر سو، چنانچه پیش‌تر نیز ذکر گردید کارکنان دارای تحصیلات تکمیلی نسبت به کارکنان با تحصیلات پایین‌‌تر، ارزیابی متفاوتی را در خصوص مولفه‌های جذابیت سازمانی در بانک ملت داشتند، بطوریکه در اغلب موارد کارکنان دارای تحصیلات کمتر، این مولفه‌ها را در سطح بالاتری ارزیابی نموده بودند. این ارتباط معکوس ممکن است ناشی از این باشد که سازمان قادر به برآوردن انتظارات افراد با تحصیلات بالا نیست. سوالی که در اینجا ذهن محققین را بخود معطوف داشته این است که آیا بانک ملت نباید افرادی با تحصیلات تکمیلی را استخدام نموده و بکارگیرد؟! بدون شک، بهره بردن از دانش و تجربیات افراد تحصیلکرده که از علم و دانش روز برخوردار باشند، برای بانک ملت بسیار حیاتی است. لیکن از سویی باید شرایط و موقعیت‌های متفاوتی را برای این دسته از کارکنان متصور بود، در این خصوص رویکرد مسئولین نسبت به کارکنان باید عدالت‌محور بوده و با نگاهی مبتنی بر توانایی بیشتر، دانش بیشتر و اندیشه بالاتر به این موضوع نگریسته شود.

چکیده

هدف این پژوهش اندازه‌گیری میزان جذابیت سازمانی بانک ملت بود. در واقع متغیر اصلی پژوهش، جذابیت سازمانی بانک ملت بود که مشتمل بر ابعادی نظیر رضایت شغلی، کار تیمی، فرهنگ سازمانی، جبران خدمت و مزایا، مدیریت استراتژیک، توسعه و آموزش، انصاف و اعتماد، روابط سرپرست، شرایط کاری، تعادل زندگی و کار و همچنین محیط تخصصی در نظر گرفته شد. در این پژوهش دو سوال توسط پژوهشگران مورد مداقه قرار گرفت. این سوالات عبارتند بودند از: جایگاه جذابیت سازمانی در بانک ملت چگونه است؟ وضعیت ابعاد جذابیت سازمانی در بانک ملت چگونه است؟

در راستای پاسخگویی به سوالات فوق، پرسشنامه‌ای مشتمل بر 66 گویه بین کارکنان بانک ملت در شهر تهران توزیع گردید که در نهایت تعداد 349 پرسشنامه مورد تحلیل قرار گرفت.

نتایج تحلیل داده‌ها حاکی از آن است که مقدار جذابیت سازمانی از منظر کارکنان بانک ملت تقریباً 63 درصد گزارش گردیده است. همچنین نتایج نشان داد که کارکنان با سن و سابقه و سمت سازمانی بالاتر، نسبت به کارکنان جوان‌تر و دارای سابقه و سمت سازمانی پایین‌تر، همچنین کارکنان دارای تحصیلات کمتر نسبت به کارکنان دارای تحصیلات تکمیلی و کارکنان ادارات کل نسبت به کارکنان مدیریت مناطق و شعب بانک ملت، جذابیت سازمانی را در این بانک بیشتر ارزیابی نموده‌اند. همچنین میزان جذابیت سازمانی بانک ملت در بین متاهلین بیشتر از مجردین بود.

 

واژگان کلیدی

برندینگ کارفرما، جذابیت سازمانی، بانک ملت.

 1- مقدمه

پیشرفت برندینگ کارفرما موثر جهت ایجاد اطمینان و تعهد نسبت به سازمان ضرورتي فزاینده است و کارفرما را به یک گزینه رقابتی در محیط بازار تبدیل می‌کند. در اقتصادهای امروزی که محصولات و خدمات بهم نزدیک می‌شوند، صنایع جهت جذب بهترین کارکنان در رقابت می‌باشند، این رقابت در زمینه مصرف‌کنندگان نیز وجود دارد و سازمان‌ها نیز تمایل شدید در استخدام افراد با عملکرد برتر به جهت ایجاد تمایز بین خود و رقبا دارند (لیونس و هایهوگ[1]، 2003)؛ (سورنسن[2]، 2004)؛ (برتون[3] و همکاران، 2005). این امر جهت مدیریت موثر منابع انسانی توسط سازمان‌ها کافی نیست. جهت جذب و حفظ کارکنان شایسته و مستعد، سازمان‌ها باید توجه شاياني به استراتژی برندینگ کارفرما داشته باشند، که برای نمونه می‌توان شناسایی مشاغل خاص و ارزشمند، نحوه انتخاب کارکنان شایسته فعلی و احتمالی سازمان، انگیزه و تمایل ایجاد شده از سوی محیط کاری جهت کسب مزیت داخلی و خارجی، کسب عنوان کارفرمای جذاب و در عین حال مشخص کردن نوع افرادی که سازمان تمایل به استخدام آنان دارد را دربر می‌گیرد. به عبارت دیگر برندینگ کارفرما به چگونگی ایجاد مشاغل و شناسایی شرایط و ارزش‌ها مرتبط با آن مربوط می‌شود و با این امر سر و کار دارد که چگونه می‌توان انگیزه را در کارکنان ايجاد كرد، به نحوی که آنان این موارد را به مشتریان خود نیز ارائه دهند (سارتاین و چومان[4]، 2006). بدین ترتیب برندینگ کارفرما با ایجاد ارزش‌ پیشنهادی کارفرما[5] آغاز می‌شود که پیامي اصلی است که در برند و نام کارفرما در خصوص تجربه انحصاری کارفرمای جای می‌گیرد و توسط شرکت به کارکنان جاری و مستعد ارائه می‌شود (بکهاوس و تیکو[6]، 2004)؛ (ادواردز[7]، 2010). نحوه استخدام فرد در سازمان نقش مهمی در تجربیات کسب شده از سوی کارکنان دارد و از اینرو این به سازمان در جذب کارکنان با انگیزه‌ها و با توانایی‌های متفاوت جهت پیگیری اهداف شرکت کمک می‌کند (بارون[8]، 2004). یک موقعیت خاص کارفرما یک مسئله خاص سازمانی است و رویه‌های پیچیده را در بر‌می‌گیرد (ادواردز، 2010). به علاوه بیان می‌نماید در یک بخش صنعتی ممکن است کارها و وظایف چه تفاوتی با یکدیگر داشته باشند، بدین ترتیب باید یک تئوری یا مدل مناسب در خصوص نحوه عملکرد کارفرما وجود داشته باشد (مارتین[9]، 2007). بر این اساس باید توجه بیشتری نسبت به برندینگ کارفرما در صنایع دارای دانش گسترده و دانش‌محور معطوف گردد (اوینگ[10] و همکاران، 2002). این توجه باید بر مبنای شناسایی صلاحیت و برتری کارکنان باشد و روابط استخدامی باید یک جنبه کلیدی از هویت سازمانی را تشکیل دهد (بارون، 2004). شرایط و واقعیت‌های استخدام در جهان در حال تغییر است که از جمله آنها می‌توان به تغییرات در شرایط کاری و شرایط استخدام (التبچ[11]، 2000) اشاره نمود که تغییرات محیط کاری آکادمیک را تعیین می‌کند (اندرس و ورت[12]، 2004). طبق شواهد حاصله، اطمینان سازمان از برخورداری از تجارب منحصربه‌فرد در استخدام افراد، سبب ارزشگذاری از سوی کارکنان و تعیین موقعیت این تمایز در بازار کاری خواهد شد، که این امر می‌تواند سبب ارتقای جذابیت‌ کارفرمایان شود.

2- ادبیات پژوهش

2-1- تعریف برند کارفرما

برندینگ کارفرما در آغاز توسط آمبلر و بارو[13] (1996) مطرح و به عنوان منافع ساختاری، اقتصادی و روانشناختی تعریف شد که در طی فرآیند استخدام ایجاد شده و به واسطه استخدام در شرکت مشخص می‌شود‌. برندینگ کارفرما به عنوان راهکار بلند‌مدت و هدفمند جهت مدیریت استعدادها و درک کارکنان از سوی شرکت به عنوان منابع بالقوه و سهامداران شرکت خاص تعریف می‌شود (سالیوان[14]، 2004). علاوه بر این برندینگ کارفرما بیانگر تلاش‌های شرکت و سازمان در ارتباط با مشتریان درونی و بیرونی است که کارفرما را تبدیل به فرد مورد علاقه نموده و باعث ايجاد تمايز مي‌شود (جنرو تیلور[15]، 2007). طبق نظر روزتورن و منسیک[16] (2007) برندینگ کارفرما یک پروژه یا برنامه نیست، برندینگ کارفرما یک روش استخدامی در خصوص درک نحوه تعامل افراد و هوشیاری آنان از سازمان بوده و ارائه‌گر اهداف استخدام و حفظ افراد شایسته است. تعاریف موجود از برند کارفرما و برندینگ کارفرما نشانگر نوعی سردرگمی و گسترش اصطلاح‌شناسی‌ها در مسئله برندینگ کارفرما است (آمبلر و بارو، 1996). بدین ترتیب جهت واضح شدن ماهیت برندینگ کارفرما باید از دیدگاه بازاریابی و مدیریت به این مساله نگریسته شود. در ادبیات بازاریابی، برند به عنوان یک نام، نماد، لوگو طرح یا تصویر و یا هر ترکیبی از این موارد است (کاتلر[17] و همکاران، 2009) که جهت شناسایی محصولات، خدمات و انتقال تجربیات مشتری به سازمان ارائه دهنده محصول یا خدمات بکار گرفته مي‌شود. برند جهت ایجاد تمایز در محصولات، خدمات، افراد یا مکان‌ها و تمایز میان آنها از رقبا بکار می‌رود. طبق نظر کاتلر و همکارانش (2009) برند می‌تواند به عنوان تجربه عاطفی و ملموس نگریسته شود و محرکی قوی و کافی جهت برانگیختن احساسات و عواطف باشد. طبق نظر آکر[18] (2012) برند می‌تواند از چهار منظر نگریسته شود 1- برند به عنوان یک محصول؛ 2- برند به عنوان سازمان؛ 3- برند به عنوان فرد؛ 4- برند به عنوان نماد، که این موارد روی هم رفته هویت یک برند را می‌سازند. در تعریف برند به عنوان یک محصول، برند دارای ارتباطات مرتبط با محصول است و سبب ایجاد منافع عاطفی و ساختاری می‌شود. نسبت دادن ویژگی‌های خاص به یک محصول سبب تعیین ارزش و ایجاد کیفیت بهتر و انحصاری و مشخصه‌ها و خدمات ارزشمند می‌شود. تعریف برند به عنوان یک محصول ممکن است با موقعیت کاربران هنگام استفاده از محصول و ارتباط در کشور یا نهاد مرتبط باشد. برند به عنوان یک دیدگاه سازمانی با ویژگی‌هایی است است که به سازمان نسبت داده می‌شود. از جمله این ویژگی‌ها کیفیت و نوآوری‌هایی که مبتنی بر ارزش‌های سازمانی افراد است. برند به عنوان یک فرد شامل مفهوم فردی برند و ایجاد رابطه میان برند و مشتری است. در نهایت برند به عنوان یک نماد، شامل تصاویر صوتی و شنیداری، استعاره‌ها و توالی برند است. هر چهار دیدگاه باید جهت ایجاد برند‌های قوی در نظر گرفته شود. هر چند برای برخی از برندها تنها یک دیدگاه مناسب است. هویت برند همچون هویت افراد سبب راهنمایی افراد به سوی هدف برای برند می‌شود و شامل یک هویت اصلی و وسیع است، که در آن هویت اصلی ماهیت همیشگی و اصلی برند را در برمی‌گیرد، در حالی که هویت واژه وسیعی بوده، هویت برند در گروه‌بندی هدفمند و منسجم سازمان‌بندی می‌شود و سبب تکامل برند می‌شود.

هویت برند می‌تواند بر ظاهر منطقی استوار باشد که بر منافع ساختاری تاکید دارد. به عنوان مثال، زیراکس می‌تواند بر مشتریان برند، اثر گذارد و یا به عنوان مثال، ارایه مزایای احساسی مانند شرکت مایکروسافت به افراد در تشخیص استعداد آنان کمک می‌کند (آکر و جواچیمستلر[19]، 2009).

یک روش سودمند در اندیشیدن در خصوص برند توسط ایچ[20] و همکارانش (2006) با عنوان چرخ هدایت‌کننده برند مطرح شده است که ابزاری جهت یافتن برند محبوب از نظر مشتریان و ایجاد هویت برند منطبق با خواسته‌های مشتریان است. این مدل شامل یک بخش عینی است که شامل صلاحیت برند، منافع برند و دلیل انتخاب برند است و چرخه سمت راست یک بخش عاطفی و موضوعی است که شامل تصویر برند و کلیت آن است. صلاحیت برند برای شرکت این پرسش را مطرح می‌سازد که ما که هستیم و مبتنی بر تاریخچه و مدت زمان حضور برند در بازار مقصد سازمان، و نقش آن در بازار و دارایی‌های برند اصلی است و به همین دلیل منافع برند سبب ایجاد تمایز میان نسبت‌های برند می‌شود که دارایی‌های ما، از قبیل محصولات، خدمات، ویژگی‌های شرکت و مسائل ارزشی (چیزی که ما ارائه دادیم) منافع اجتماعی روانی و ساختارهای برند وکلیت برند باید مرتبط با عواطف و احساسات برند، رفتارهای فردی ناشی از تجارب برند و روابط برند باشد. در پایان تصویر برند نشانگر همه مدل‌سازی‌های قابل درک صوتی و بصری است که هوشیاری به عنوان تاثیر تصویر برند است. مسلماً این چهار جنبه از هویت برند می‌تواند به آسانی با مفهوم ارائه شده توسط آکر (2012) مرتبط باشد که در آن صلاحیت برند می‌تواند با برند به عنوان سازمان مرتبط باشد و منافع برند می‌تواند‌ با برند به عنوان محصول مرتبط باشد و تصویر از برند به عنوان یک نماد مطرح می‌شود.

انتقال این رویه جامع در مفهوم برندینگ کارفرما سبب نمایش این واقعیت می‌شود که برند کارفرما می‌تواند جهت ارائه منافع ساختاری، اقتصادی و روانشناختی محصول درک شود و این امر به واسطه استخدام‌های صورت گرفته از سوی سازمان بوجود می‌آید (آمبلر و بارو، 1996) و شامل ارزش‌ها، سیستم‌های خط‌مشی و رفتارهای شرکت است (برد کنفرانس[21]، 2001) و نمادها نیز شامل تصویر سازمان به عنوان مکان وسیع جهت انجام فعالیت است (مینگ‌چینگتون[22]، 2011) یا به عنوان فردی با صلاحیت ملموس و مسائل عاطفی کارکنان است (سارتاین و چومان، 2006).

این امر از اهداف تعریف تمرکز بر مفهوم برند به عنوان محصول است. در غیر این صورت ارزش‌های برند، کارکنان بالقوه را به عنوان مشتری نگریسته و سبب انتقال تجربیات خاص و انحصاری استخدام به عنوان برندینگ محصول می‌شود (ادواردز، 2010)؛ (موروکو و آنکلز[23]، 2008).

همچنین برندینگ کارفرما سبب ایجاد تمایز در ویژگی‌های شرکت از رقبا را فراهم می‌سازد (بکهاوس و تیکو، 2004) و نشان می‌دهد که تجربه کارفرما سبب استخدام یک فرد خاص در سازمان گشته و ارائه‌گر و تعیین‌کننده جذابیت‌های سازمانی[24] است. طبق جدول شماره 1 مسائل بازاریابی حوزه برند با عملکرد و ارائه محصول یا خدمات مرتبط است (کاتلر و همکاران، 2009). بدین ترتیب تجربیات استخدامی از قبیل ویژگی‌های شغلی، پاداش ملموس و غیر‌ملموس توسط کارکنان ارزش‌گذاری می‌شود. که می‌توان به چالشی بودن محیط کار، مزایا و جبران خدمت رقابتی، تعلق خاطر کارکنان به کارفرمای برگزیده و ارزش پیشنهادی استخدامی اشاره کرد (سیمونز[25]، 2009).

جدول شماره 1: مزایای هماهنگی برند‌های داخلی و خارجی (سیمونز، 2009)

برند‌ داخلی (کارکنان)

مزایای برند‌ شرکت

برند‌ خارجی (مشتریان)

چالشی بودن محیط کار

کارکردی

کالا و خدمات با کیفیت

مزایا و جبران خدمت رقابتی

اقتصادی

ارزش بالای پول

تعلق خاطر کارکنان به کارفرمای برگزیده

روانشناختی

ارجح بودن عرضه‌کننده محصولات اولیه

تعامل اخلاقی با کارکنان به مشتریان طبق ارزش سازمانی

اخلاقی

وفاداری به ارزش سازمانی و اطمینان از مشارکت اجتماعی

دیدگاه کارکنان نسبت به ارزش پیشنهادی استخدام

گروهی

تکمیل ارزش محصول در خصوص مشتریان کنونی

در مجموع در این حالت، برند به مجموعه‌ای از تجربیات استخدامی خاص مربوط می‌شود که سبب تمایز و جذابیت سازمان برای کارفرما می‌شود. این تعریف می‌تواند طی مدل دایره‌ای برند کارفرما طبق نگاره شماره 1 مشخص شود، این دایره نشانگر فرآیند بررسی استخدام در برند کارفرما است و نشانگر انسجام این زمینه‌ها است.

تاکید این تعریف بر دیدگاه درونی است یعنی شناسایی و ایجاد برند کارفرما از بُعد درونی می‌تواند از طریق آموزش مدیریت عملکرد، ارتقاء و پاداش‌دهی به تجارب، به کسب تجربه کارکنان کمک نماید. این امر عمدتاً به این سوال اساسی کارمند پاسخ می‌دهد: این مسئله برای من چگونه است؟ اگر من در این شرکت کار کنم تمامی ابعاد روابط کارمند با سازمان را درک خواهم کرد؟ (سارتاین و چومان، 2006).

2-2- مفهوم ارزش ویژه برند

مفهوم ارزش ویژه برند کارفرما[26] ریشه در ادبیات بازاریابی، تصویر برند و بخصوص در زمینه ارزش ویژه برند دارد و به عنوان مجموعه دارایی‌های برند و مسئولیت‌های مرتبط با برند و نماد آن تعریف می‌شود. این دارایی‌ها از ارزش‌های فراهم شده توسط محصول یا خدمات ایجاد می‌شود (آکر، 1991). از سوی دیگر ارزش ویژه برند نشانگر ارزش برند، قدرت برند یا یادآوری‌های برند است که در قلب و ذهن مشتری و دیگر فعالان بازاری نقش می‌بندد و در رفتار خرید و مصرف منعکس می‌شود (کرستلی و فیگاردو[27]، 2009)؛ (آمبلر، 1997)؛ (وود[28]، 2000). بر این اساس موقعیت‌ها و مشاغل به عنوان محصولات در هنگام تنظیم مدیریت منابع انسانی ارزش ویژه برند کارفرما به عنوان ارزش مطرح می‌شود که طی استخدام مد‌نظر قرار می‌گیرد یا به عنوان پیامدهای مدنظر فعالیت‌های برندینگ کارفرما با توجه به تاثیر دانش برند در کارورزان بالقوه و جاری فراهم می‌آید (بکهاوس و تیکو، 2004)؛ (جیانگ و آیلز[29]، 2011).

طبق نظر آکر و جواچیمستلر (2009) ارزش ویژه برند یک ارزیابی غیر‌ملموس است که شامل چهار جزء است:

  • وفاداری به برند: میزانی که افراد وفاداری خود را به برند نشان می‌دهند.
  • آگاهی از برند: میزانی که برند در میان عموم شناخته شده و از سوی مشتریان تحت شرایط مختلف شناسایی شده است.
  • کیفیت درک شده: میزانی که برند جهت ایجاد محصولات با کیفیت در نظر گرفته می‌شود، مي‌باشد.
  • ارتباطات برند: ارتباطاتی که توسط برند هدف می‌گیرد.

گاهی مدل مشابهی به عنوان ساختار پنج بُعدی با بُعد پنجم به عنوان دارایی‌های دیگر تعریف می‌شود که شامل حقوق مالی سهامداران و غیره است (آکر، 1991)؛ (آکر و بیل[30]، 1993)؛ (آکر، 1996). به علاوه آکر (1996) بُعد پنجم را در بازار و محصولات تعریف کرد . اگر چه این امر در بیان ارزش ویژه برند و عوامل اضافی که می‌تواند ایجاد شود، کافی نیست (گیل و داورا[31]، 2010).

مینگ‌چینگتون (2011) مدل ارزش ویژه برند را از ادبیات بازاریابی اقتباس نموده و آن را در محیط برندینگ کارفرما به عنوان مدل ارزش ویژه برند کارفرما تعریف نمود. به طور مشابه گسترش تعریف ابعاد ارزش ویژه برند به شرح ذیل است‌:

  • وفاداری برند کارفرما[32]: تعهد فرد به ادامه فعالیت در سازمان است که در نتیجه ارتباطات مثبت با سازمان پدید می‌آید.
  • آگاهی از برند کارفرما[33]: به ادراک مثبت و منفی افراد درباره استخدام‌های سازمان، کیفیت ادراک شده از تجربیات استخدامی که در سازمان به کار گرفته می‌شود، اشاره دارد.
  • تجربه استخدامی درک شده (کیفیت)[34]: به ادارک و دیدگاه کارکنان کنونی در خصوص کار کردن در یک سازمان اشاره دارد.
  • تداعی‌های برند کارفرما[35]: تصورات و افکار کارکنان کنونی و بالقوه که از طریق نام سازمان ایجاد می‌گردد.

نگاره شماره 2: مدل ارزش ویژه برند کارفرما (مینگ‌چینگتون، 2011)

آگاهي بیشتر در خصوص چهارچوب مفهومی ارزش ویژه برند توسط مطالعات کلر[36] (1993، 2001) در خصوص ارزش ویژه برند مشتری محور فراهم آمده است که به عنوان اثر متفاوت دانش برند در واکنش مشتری به بازاریابی برند تعریف می‌شود. سه عامل کلیدی این تعریف به این شرح است 1) اثر متفاوت یا تفاوت در واکنش مشتری به بازاریابی محصولات یا خدمات دارای برند یا بدون برند؛ 2) دانش برند که با توجه آگاهی از برند و تصویر برند تعریف می‌شود؛ 3) واکنش با توجه به ادراک مشتری، ترجیح مشتری و رفتار برخواسته از ترکیب فعالیت بازاریابی.

کلر (2001) مدلی در خصوص ایجاد برند را ارائه داد و آن را ارزش ویژه برند مشتری‌محور[37] نام نهاد. در این مدل چهار مرحله جهت ایجاد یک برند قوی مد‌نظر قرار می‌گیرد:

  • استقرار هویتی واقعی برای برند و ایجاد عملکرد برند با مشتری طی پاسخ به سوال مشتری ما کیست؟
  • ایجاد یک معنی صحیح برای برند (اجرا و تصویرسازی) طی پاسخ به سوال مشتری شما چه کاری انجام می‌دهد؟
  • ایجاد واکنش‌های صحیح از سوی برند (قضاوت و احساسات مشتری) در نحوه اندیشیدن درباره شما.
  • ایجاد روابط وفادارانه فعال و وسیع بین مشتری و برند و همچنین عملکرد برند – مشتری.

در مطالعه دیگري توسط اردم و وایت[38] (1998) با استفاده از اطلاعات اقتصادی که نام آن را دیدگاه ارسال اطلاعات مرتبط با پدیده ارزش ویژه برند نامیدند و بالعکس تحقیق قبلی که در آن وفاداری (آکر، 1996) و یا طنین برند[39] (کلر، 2001) نقش اصلی ایفا می‌کند، مسئله اعتماد‌پذیری و ثبات از عوامل کلیدی مدیریت ارزش ویژه برند مطرح شد. این یافته‌ها همراستا با اظهارات آمبلر (1997) است که در آن اعتماد بخشی از رابطه مشتری برند است و از اینرو جزیی از ارزش ویژه برند است. این گفته‌های بازاریابی بر تاثیر خدمات/ محصول یا برند شرکت بر نگرش مشتری و کیفیت برند تمرکز دارد، که طبق نظر ویلدن[40] و همکارانش (2010) در جهت تحلیل استخدام کارمند کاربرد دارد.

جیانگ و آیلز (2011) رابطه بین ارزش ویژه برند و جذابیت‌های سازمانی را ارزیابی نمود. با بهره‌گیری از مقیاس پنج عاملی آمبلر و بارو برای سرمایه‌گذاری در جذابیت‌های کارفرما و تحقیقات اولیه در زمینه ارزش ویژه برند در بازاریابی آکر (1991) و منابع انسانی (ویلدن و همکاران، 2010)، پنج بُعد ارزش ویژه برند کارمند محور[41] داخلی و خارجی (ارزش اقتصادی، ارزش اجتماعی، ارزش توسعه، ارزش سود و اعتماد برند[42]) را مطرح کردند و مدعی شدند که این برحسب جذابیت‌های سازمانی داخلی و خارجی است.

به طور خلاصه تحقیقات صورت گرفته در زمینه مدیریت منابع انسانی، میزان بکارگیری دیدگاه بازاریابی را در تحلیل بازار استخدام و تشریح ارزش ویژه برند کارمند محور نشان می‌دهد. جیانگ و آیلز (2011) و بکهاوس و تیکو (2004) نشان دادند که در برندینگ کارفرما، دارایی استراتژیک برای ارزش ویژه برند است که می‌تواند مبنای مزیت رقابتی و کسب توانایی شرکت در جذب و اشتغال افراد با استعداد شود (مینگ‌چینگتون، 2011). همچنان نشان داده شده است که ارزش ویژه برند کارمند محور سازمان را از دید کارکنان بالقوه و جاری جذاب‌تر می‌کند (جیانگ و آیلز، 2011).

به علاوه، همراستای با برندینگ مشتری[43] (اردم و وایت، 1998)؛ (آکر و جواچیمستلر، 2000)؛ (کلر، 1993) مشخصه‌های پیشنهادی ادراک شده‌ی برندهای کارفرمای جذاب هستند و با تفاوت‌های موجود در پاسخ مشخص می‌شوند و ناشی از هماهنگی بین برند کارفرما و تجربه استخدام هستند (موروکو و آنکلز، 2008) و شامل مولفه‌های شفافیت و اعتبار می‌باشند. در پایان افزایش جذابیت‌های شرکت در نظر کارفرما مطرح شد و ارزش ویژه برند کارمند محور جهت سرمایه‌گذاری در راهکارهای برندینگ مرتبط با استخدام ضروری قلمداد شد (ویلدن و همکاران، 2010).

2-3- ایجاد جذابیت‌های سازمانی

جذابیت‌های سازمانی منافع کارمند محوری را نشان می‌دهد که یک کارمند در جهت عملکرد یک سازمان خاص مدنظر قرار می‌دهد (برتون و همکاران، 2005) یا میزان شناختی که کارکنان بالقوه و جاری از سازمان دارند. جذابیت‌های سازمانی به قدرتی مربوط می‌شود که سبب جلب توجه متقاضیان و توجه به برند کارفرما و ترغیب کارمند برای ماندن در سازمان می‌شود (جیانگ و آیلز، 2011).

ارهارت و زیگرت[44] (2005) جاذبه سازمانی را به عنوان تمایل داوطلبان جهت بررسی سازمان به عنوان مکانی مثبت برای انجام فعالیت کاری تعریف كرده‌اند و آن را از منظر متقاضی ارزیابی نموده‌اند.

تحقیق در انتخاب سازمان و جذابیت‌های سازمانی برای یک کارمند اساسا بر ابزارها (مشخصه‌های سازمانی شغل) و ویژگی‌های نمادین (ویژگی‌های تداخلی رفتاری سازمان) نگرش ‌ها و مشخصه‌های فردی متمرکز است، که به جذابیت‌های سازمانی به عنوان رابط بین مشخصه‌های فردی و مشخصه‌های سازمانی شغل تاکید دارد (لیونس و هایهوگ، 2003)؛ (لیونس و همکاران، 2005)؛ (لیونس و همکاران، 2007). این رویه مبتنی بر مفهوم شخصیت سازمانی[45] است. در این مفهوم سازمان‌ها، افراد و ویژگی‌های انسانی و رفتارهای شخصیتی متفاوت را در نظر می‌گیرند (برنس و ریل[46]، 2004). برای مثال در مطالعه آکر (1997) پنج بُعد شخصیتی صداقت، برتری، صلاحیت، زیرکی و هوشیاری شناسایی شد و چهارچوبی برای استفاده نمادین از برندها ارائه شد. تحقیق دیگري توسط داویس[47] و همکارانش (2001) در خصوص مقیاس شخصیت سازمانی انجام شد که شامل هفت بُعد شخصیت سازمانی بود. این ابعاد شامل توافق‌پذیری، تعهد، صلاحیت، وفاداری، هماهنگی و هوشمندی و اطمینان بود. به علاوه لیونس و هایهوگ (2003) چهارچوب نمادین ابزاری برای جلب توجه به سوی سازمان را گسترش دادند و پنج بُعد رفتار مدار را گسترش دادند. برای نمونه صداقت، نوآوری، صلاحیت، تشخص و سرسختی را به عنوان پیش‌بینی‌کننده‌های جذابیت‌های سازمانی از دیدگاه کارمند تعریف كرده‌اند. تحقیق بیشتر در این زمینه مقیاس نسبتهای نمادین را در پنج عامل وسیع مطرح کرده است که شامل موارد فوق است. پس این مقیاس جهت بررسی اثر پنج عامل بزرگ شخصیت به کار گرفته شد. به علاوه مینوایل[48] و همکارانش (2004) مقیاس ادراکات شخصیت سازمانی[49] را گسترش داد و بیان کردند که چنین رفتارهای شخصیتی سبب اطمینان مشتریان می‌گردد و جذابیت سازمانی را در پی دارد. تفاوت‌های میان سازمان‌ها، نشان‌دهنده ابزارهای موجود برای مشخص کردن مشخصه‌های اصلی است که در آن سازمان، جذابیت‌های درک شده شرکت را به عنوان کارفرما مطرح می‌کند (لیونس و هایهوگ، 2003). نسبت‌های ابزاری باید جهت ارزیابی اثر اولیه جذابیت‌های سازمانی، مشخص و برجسته باشد و سبب ایجاد فرهنگ سازمانی، ارزش‌های مشخص و در نهایت تفاوت میان سازمان‌ها شود. تحقیقات نشان داد که سازمان‌های غیر متمرکز چند ملیتی بزرگ و متوسط برای متقاضیان بالقوه جذاب‌تر است (لیونس و همکاران، 2001). همچنین مشخص شده است که جذب متقاضی در ارتش بلژیک عمدتاً با استفاده از چنین ابعاد ابزاری به همراه فعالیت‌های ورزشی امنیتی و امنیت شغلی انجام شده است (لیونس و همکاران، 2007). مطالعه صورت گرفته توسط نادلر[50] و همکارانش (2010) نشان داد که انعطاف‌پذیری مثبت به درک بالقوه کارکنان از جذابیت‌های سازمانی اثر‌گذار است. باید بيان داشت که مسائل رفتاری صورت گرفته از سوی شخصیت‌ها‌یی با جذابیت بیشتر سبب تفاوت سازمان نسبت به سایر سازمان‌ها را نشان می‌دهد. برای مثال در بازاریابی این امر مطرح می‌شود که مسایل عاطفی بر عوامل ساختاری محیط بازار خدمات اثر می‌گذارد. جذابیت‌های سازمانی به عنوان عامل نهایی استخدام توسط محققین در تحلیل مطرح شد. مولفین گزارش کردند که درک مناسب سازمان و ویژگی‌های سازمان قویترین پیش‌بینی‌کننده های استخدام هستند (لیونس و هایهوگ، 2003)؛ (مارتین، 2007). نکته جالب این است که بر خلاف تحقیق قبلی، مطالعات صورت گرفته محققان نشان داده است، که سازمان‌ها نباید به یک فرد و شخصیت به عنوان راهکار جذب داوطلبان ارجح اعتماد نمایند. برای مثال اعتماد‌پذیری دارای رابطه مثبت با درجات بالای اطمینان نیست. در واقع جذابیت‌های سازمانی برای یک کارفرما به طور مکرر در مفهوم برندینگ کارفرما بررسی می‌شود. برای مثال محققان یک ساختار سه بُعدی برند جهت بررسی جذابیت‌های کارفرما از دیدگاه هر یک از متقاضیان بالقوه گسترش دادند که شامل ارزش سود، ارزش اجتماعی، ارزش اقتصادی، ارزش پیشرفت و ارزش کاربردی بود. هر چند این مقیاس به طور وسیعی استفاده نمی‌شود ولی به عنوان مدل نظری جذابیت‌های کارفرما مطرح شده است.

طبق نظر جیانگ و آیلز (2011) جذابیت‌های سازمانی یک ساختار دو بُعدی است، که جذابیت‌های درونی بیانگر درک کارکنان و جذابیت‌های بیرونی ارائه‌گر درک افراد از متقاضیان بیرونی است. این امر تا حدودی یک رویه جدید در جذابیت‌های سازمانی است، در حالیکه در تحقیقات قبلی بر دیدگاه متقاضیان بالقوه تاکید شده است (برتون و همکاران، 2005)؛ (ارهارت و زیگرت، 2005) و برخی از مطالعات نیز شامل کارکنان فعلی است (توربان[51]، 2001)؛ (لیونس و همکاران، 2007) و به گسترش دیدگاه‌های موجود در این خصوص کمک می‌کند و سبب تلاش جهت پاسخ به این سوال می‌شود که چرا افرادی جذب و در نهایت حفظ می‌شوند. طبق نظر محققان جهت شناخت برندینگ کارفرما، جذابیت‌های کارفرما و جنبه‌های جذابیت سازمانی باید تحقیقات مختلفی انجام داد. طبق نظر برتون و همکارانش (2005) جذابیت‌های کارفرما مربوط به ارزش ویژه برند کارفرما و ارزش ویژه برند قوی کارفرماست. محققان همچنین مدعی شدند که ارزش عملکرد کارفرما انعکاسی از جذابیت‌های سازمانی است. بدین ترتیب بررسی ابعاد برند کارفرما و جذابیت‌های سازمانی هر دو باید در یک راستا باشند. طبق این رویه جذابیت سازمانی به عنوان یک بخش از برند کارفرما و ابزاری جهت پیشرفت برند کارفرما در نظر گرفته می‌شود.

 

2-4- پیامدهای برندینگ کارفرما

ایجاد یک برند برای کارفرما از مهمترین عوامل یافتن استعداد مناسب است. از آنجایی که افراد، خواستار بررسی دقیق عملکرد سازمان‌ها در زمینه حقوق و دستمزد پرداختی هستند (روسو[52]، 2008)، از اینرو آنها خواستار عضویت در سازمانی هستند که این موارد را مدنظر قرار دهد و دارای پرستیژ و شهرت مثبتی باشد (کابلی[53] و توربان، 2006). طبق نظر کافمن[54] (2000) پیامدهای یک کارفرمای برگزیده شامل نگهداشت، بهره‌وری، سودآوری، وفاداری مشتری و امنیت می باشد. همچنین این عوامل با مدنظر قرار دادن ثبات فرهنگی به افزایش توانایی‌ها کمک می‌کند. در این خصوص باید نقاط ضعف و قوت نیز مشخص شود. در نهایت برندینگ کارفرما به ایجاد تجربه و استخدام افراد مرتبط با شرایط سازمان کمک می‌کند و به حصول اطمینان از تعهد و تعامل کارکنان به فرهنگ و استراتژی شرکت می‌انجامد. مفهوم تعهد به ارتباط و وفاداری کارمند مربوط می‌شود و بدین ترتیب با رضایت و تعهد شغلی کاملا مرتبط است (آمبلر و بارو، 1996)؛ (بکهاوس و تیکو، 2004). تعهد سازمانی را به عنوان قدرت نسبی تشخیص فردی و مشارکت در سازمان خاص تعریف نموده‌اند. طبق نظر پورتر[55] و همکارانش (1974) تعهد سازمانی دارای سه مولفه است: 1) انگیزه قوی جهت حفظ یک عضو در یک سازمان؛ 2) عقیده و باور قوی در حفظ اهداف سازمان؛ 3) تمایل به بهترین بودن به نفع سازمان. به علاوه بارو و موسلی[56] (2011) تعهد و تعلق خاطر[57] را به عنوان حس غرور و تعلق و باور نسبت به محصولات و خدمات سازمان و رضایت از عملکرد شغلی و پیشرفت و حمایت از کارفرما تعریف نمودند. آلن و می‌یر[58] (1990)، تعهد را به عنوان مدل سه‌بخشی مفهوم‌سازی کردند، که شامل تعهد عاطفی، هنجاری و مستمر است. به زعم مودی[59] و همکاران (1982) تعهد عاطفی عمدتاً مربوط به ارتباط عاطفی و موثر بیان شده است و تعهد قوی فرد را به سازمان نشان می‌دهد. فردی که از عضویت در سازمان بهره می‌برد. در این صورت تعهد مستمر مربوط به هزینه‌های پرداخت شده از سوی سازمان در صورت ترک سازمان از سوی کارکنان است و تعهد هنجاری مربوط به احساسات تعهد به حفظ عملکرد در سازمان است. طبق نظر آرمسترانگ (2003) یک تعهد قوی احتمالا منجر به جابجایی کمتر و تمایل بیشتر کارکنان برای ماندن در سازمان می‌شود. یک تعهد عاطفی به عنوان متغیر میانجی بین رضایت شغلی و عملکرد شغلی عمل می‌نماید (ژانگ و ژانگ[60]، 2009) و دارای اثر مستقیم بر عملکرد شغلی است (وندنبرگ[61]، 2004). بارو و موسلی (2011) تعهد را به عنوان حالت آنی همچون آب و هوا در نظر گرفته و و نبود آنرا سبب عدم کارایی کارکنان بیان کرده‌اند.

3- روش‌شناسی پژوهش

3-1- متغیر‌ها

متغیر اصلی پژوهش، جذابیت سازمانی بانک ملت می‌باشد که مطابق با پژوهش بنداراویسن[62] (2014) این متغیر مشتمل بر ابعاد زیر می باشد:

  • رضایت شغلی؛
  • کار تیمی؛
  • فرهنگ سازمانی؛
  • جبران خدمت و مزایا؛
  • مدیریت استراتژیک؛
  • توسعه و آموزش؛
  • انصاف و اعتماد؛
  • روابط سرپرست؛
  • شرایط کاری؛
  • تعادل زندگی و کار؛
  • محیط تخصصی.

 

3-2- هدف پژوهش

هدف اصلی پژوهش حاضر، اندازه‌گیری میزان جذابیت سازمانی بانک ملت می‌باشد.

 

3-3- سوالات پژوهش

با توجه به هدف پژوهش، سوالات ذیل را می‌توان در نظر گرفت:

  • جایگاه جذابیت سازمانی در بانک ملت چگونه است؟
  • وضعیت ابعاد جذابیت سازمانی در بانک ملت چگونه است؟

 

4-روش اجرای پژوهش

4-1- روش تحقیق

روش تحقیق در پژوهش حاضر، از نوع توصیفی، پيمايشي و همبستگی می‌باشد.

 

4-2- جمعیت، نمونه و روش نمونه‌گیری

جمعیت آماري پژوهش، متشكل از کارکنان بانک ملت در شهر تهران می‌باشد. تعداد حجم نمونه با استفاده از فرمول کوکران، برابر 384 نفر بدست آمد. لیکن در نهایت تعداد 349 پرسشنامه در اختیار پژوهشگران قرار گرفت.

 

4-3- ابزار پژوهش

ابزار جمع‌آوري اطلاعات، پرسشنامه‌ای مشتمل بر 66 گویه می‌باشد که ابعاد مختلف جذابیت سازمانی را مورد ارزیابی قرار می‌داد. ضمناً پرسشنامه‌ موصوف، مبتنی بر پژوهش بنداراویسن (2014) می‌باشد. روايي پرسشنامه، از نوع محتوايي و اعتبار پرسشنامه با توجه به ضريب آلفاي كرونباخ و برابر جدول شماره 2، عدد 985/0 گزارش گردید. از آنجا که این مقدار از 9/0 بزرگتر است، پرسشنامه از پایایی بسیار بالایی برخوردار می‌باشد.

 

جدول شماره 2: مقادیر آلفای کرونباخ

آلفای کرونباخ

تعداد گویه‌ها

پرسشنامه

841/0

8

رضایت شغلی

896/0

7

کار تیمی

887/0

10

فرهنگ سازمانی

901/0

5

جبران خدمت و مزایا

905/0

6

مدیریت استراتژیک

840/0

4

توسعه و آموزش

947/0

9

انصاف و اعتماد

946/0

5

روابط سرپرست

786/0

4

شرایط کاری

780/0

3

تعادل زندگی و کار

912/0

5

محیط تخصصی

985/0

66

جذابیت سازمانی

 

4-4- روش تجزیه و تحلیل داده‌ها

در این پژوهش، تجزيه و تحليل داده‌ها در سطح آمار توصيفي با استفاده از شاخص‌هاي مرکزی و پراکندگی انجام گردید و در سطح آمار استنباطي نيز، از آزمون همبستگی پیرسون، اسپیرمن، کندال، آزمون T و آزمون تحلیل واریانس (آنوا) در محیط نرم‌افزارSPSS  استفاده گردید.

 

5- یافته‌های توصیفی پژوهش

5-1- آمار توصیفی

آمار توصیفی متغیرهای جمعیت‌شناختی نمونه آماری در جدول شماره 3 ارایه گردیده‌ است. جدول موصوف نشان می‌دهد که تقریباً 86 درصد پاسخگویان دارای سابقه سازمانی بین 10 تا 20 سال می‌باشند. در حدود 91 درصد از پاسخگویان 30 تا 50 سال سن داشتند. بیش از 90 درصد متاهل و بیش از 84 درصد مرد بودند و از نظر سطح تحصیلات، 48 درصد کارشناسی بودند. نیروهای کارشناسی و اجرایی بانک ملت، بیش از 74 درصد از پاسخگویان را تشکیل داده بود. 55 درصد پاسخگویان در ادارات کل بانک ملت و مابقی در شعب و مدیریت شعب مشغول به کار بودند. در این پژوهش گروه خونی و Rh نیز مورد بررسی قرار گرفت. گروه خونی O (5/37 درصد) و A (9/28 درصد) دارای بیشترین و گروه خونی AB (3/10 درصد) دارای کمترین فراوانی در بین پاسخگویان بودند همچنین در حدود 87 درصد پاسخگویان نیز دارای Rh مثبت بودند.

جدول شماره 3: توزیع فراوانی متغیرهای جمعیت‌شناختی پژوهش

مورد

تعداد

درصد

درصد معتبر

سابقه سازمانی

کمتر از 5 سال

1

3/0

3/0

5 – 10 سال

22

3/6

3/6

10 – 15 سال

234

67

67

15 – 20 سال

66

9/18

9/18

20 – 25 سال

26

4/7

4/7

سن

20 – 30 سال

16

6/4

6/4

30 – 40 سال

204

5/58

5/58

40 – 50 سال

112

1/32

1/32

بالاتر از 50 سال

17

9/4

9/4

تاهل

مجرد

34

7/9

7/9

متاهل

315

3/90

3/90

جنسیت

مرد

294

2/84

2/84

زن

55

8/15

8/15

تحصیلات

زیردیپلم

1

3/0

3/0

دیپلم

60

2/17

2/17

کاردانی

27

7/7

7/7

کارشناسی

168

1/48

1/48

کارشناسی ارشد

92

4/26

4/26

دکتری

1

3/0

3/0

سمت سازمانی

رئیس

18

2/5

2/5

معاون

8

3/2

3/2

مسئول واحد کارشناسی

25

2/7

2/7

مسئول واحد اجرایی

39

2/11

2/11

نیروی کارشناسی

98

1/28

1/28

نیروی اجرایی

161

1/46

1/46

محل خدمت

شعبه

123

2/35

2/35

مدیریت شعب

33

5/9

5/9

ادارات کل

193

3/55

3/55

گروه خونی

A

101

9/28

9/28

B

81

2/23

2/23

AB

36

3/10

3/10

O

131

5/37

5/37

Rh

مثبت  (+)

300

86

7/86

منفی (-)

46

2/13

3/13

بدون پاسخ

3

9/0

—-

در جدول شماره 4 شاخص‌های پراکندگی و مرکزی متغیرهای پژوهش گزارش گردیده است. از جدول موصوف این چنین می‌توان استنباط نمود که مقدار جذابیت سازمانی در بانک ملت 87/62 درصد ارزیابی گردید. این در حالیست که در بین ابعاد جذابیت سازمانی بانک ملت، به ترتیب مولفه‌های تعادل زندگی و کار (47/73 درصد)، رضایت شغلی (10/69 درصد)، کار تیمی (37/68 درصد)، مدیریت استراتژیک (13/65 درصد)، روابط سرپرست (92/64 درصد)، فرهنگ سازمانی (50/63 درصد)، شرایط کاری (70/61 درصد)، محیط تخصصی (28/61 درصد)، توسعه و آموزش (35/58 درصد)، انصاف و اعتماد (58/54 درصد)، جبران خدمت و مزایا (96/53 درصد) دارای بیشترین امتیاز از منظر کارکنان بانک ملت بودند.

‌‌جدول شماره 4: شاخص‌های پراکندگی و مرکزی متغیرهای پژوهش

متغیرها / مولفه‌ها

میانگین

میانه

مد

انحراف معیار

واریانس

حداقل

حداکثر

رضایت شغلی

64/27

28

32

858/5

312/34

8

40

کار تیمی

93/23

24

28

287/5

953/27

7

35

فرهنگ سازمانی

75/31

32

30

539/7

833/56

10

50

جبران خدمت و مزایا

49/13

14

15

571/4

894/20

5

25

مدیریت استراتژیک

54/19

20

24

963/4

629/24

6

30

توسعه و آموزش

67/11

12

12

664/3

428/13

4

20

انصاف و اعتماد

56/24

24

20

491/8

104/72

9

45

روابط سرپرست

23/16

17

20

267/5

738/27

5

25

شرایط کاری

34/12

12

14

366/3

327/11

4

20

تعادل زندگی و کار

02/11

11

12

246/2

046/5

3

15

محیط تخصصی

32/15

15

14

521/4

436/20

5

25

جذابیت سازمانی

48/207

208

183

744/49

492/2474

69

330

در جدول شماره 5، جدول توافقی بین گروه خونی و Rh پاسخگویان گزارش گردیده است. بدیهی است که بیشتر پاسخگویان دارای گروه خونی O و  A با Rh مثبت هستند.

جدول شماره 5: جدول توافقی بین گروه خونی و Rh پاسخگویان

 

Rh

کل

مثبت

منفی

گروه خونی

A

91

10

101

B

74

6

80

AB

31

4

35

O

104

26

130

کل

300

46

346

 

6- یافته‌های استنباطی پژوهش

6-1- ارتباط بین ابعاد جذابیت سازمانی

در جدول شماره 6 همبستگی بین مولفه‌های جذابیت سازمانی بانک ملت بر اساس ضریب همبستگی پیرسون مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که بین مولفه‌های جذابیت سازمانی بانک ملت رابطه معنادار و قوی وجود دارد.

جدول شماره 6: همبستگی بین مولفه‌های جذابیت سازمانی

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1

1

           

2

** 786/0

1

          

3

** 791/0

** 812/0

1

         

4

** 747/0

** 722/0

** 845/0

1

        

5

** 776/0

** 783/0

** 908/0

** 818/0

1

       

6

** 778/0

** 745/0

** 890/0

** 857/0

** 854/0

1

      

7

** 759/0

** 749/0

** 896/0

** 902/0

** 868/0

** 886/0

1

     

8

** 639/0

** 677/0

** 700/0

** 692/0

** 697/0

** 697/0

** 698/0

1

    

9

** 762/0

** 773/0

** 870/0

** 791/0

** 838/0

** 814/0

** 838/0

** 685/0

1

   

10

** 761/0

** 624/0

** 618/0

** 530/0

** 639/0

** 583/0

** 553/0

** 448/0

** 621/0

1

  

11

** 741/0

** 809/0

** 815/0

** 770/0

** 804/0

** 785/0

** 804/0

** 640/0

** 777/0

** 604/0

1

 

12

** 875/0

** 875/0

** 953/0

** 904/0

** 931/0

** 921/0

** 939/0

** 787/0

** 902/0

** 689/0

** 881/0

1

1)       رضایت شغلی؛

2)       کار تیمی؛

3)       فرهنگ سازمانی؛

4)       جبران خدمت و مزایا؛

5)       مدیریت استراتژیک؛

6)       توسعه و آموزش؛

7)       انصاف و اعتماد؛

8)       روابط سرپرست؛

9)       شرایط کاری؛

10)    تعادل زندگی و کار؛

11)    محیط تخصصی؛

12)    جذابیت سازمانی.

** . معناداری در سطح خطای کمتر 01/0 و با اطمینان 99%

 

6-2- ارتباط رضایت شغلی با متغیرهای جمعیت‌شناختی

در جدول شماره 7 رابطه بین رضایت شغلی با متغیرهای جمعیت‌شناختی بر اساس ضریب همبستگی اسپیرمن و کندال مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که:

  • بین رضایت شغلی و سن کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین رضایت شغلی و سابقه سازمانی کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین رضایت شغلی و تاهل کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین رضایت شغلی و سمت سازمانی کارکنان، رابطه‌ای منفی، قوی و معنادار وجود دارد.

جدول شماره 7: ارتباط رضایت شغلی با متغیرهای جمعیت‌شناختی

شرح

رضایت شغلی

سن

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 176/0

سطح معناداری دو دامنه

001/0

تعداد

349

تحصیلات

ضریب همبستگی اسپیرمن

086/0-

سطح معناداری دو دامنه

111/0

تعداد

349

سابقه سازمانی

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 141/0

سطح معناداری دو دامنه

008/0

تعداد

349

جنسیت

ضریب همبستگی کندال

041/0-

سطح معناداری دو دامنه

356/0

تعداد

349

تاهل

ضریب همبستگی کندال

** 127/0

سطح معناداری دو دامنه

005/0

تعداد

349

سمت سازمانی

ضریب همبستگی کندال

** 156/0-

سطح معناداری دو دامنه

000/0

تعداد

349

محل خدمت

ضریب همبستگی کندال

072/0

سطح معناداری دو دامنه

098/0

تعداد

349

گروه خونی

ضریب همبستگی کندال

081/0

سطح معناداری دو دامنه

051/0

تعداد

349

Rh

ضریب همبستگی کندال

069/0

سطح معناداری دو دامنه

124/0

تعداد

346

6-3- ارتباط کار تیمی با متغیرهای جمعیت‌شناختی

در جدول شماره 8 رابطه بین کار تیمی با متغیرهای جمعیت‌شناختی بر اساس ضریب همبستگی اسپیرمن  و کندال مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که:

  • بین کار تیمی و سن کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین کار تیمی و تحصیلات کارکنان، رابطه‌ای منفی و معنادار وجود دارد.
  • بین کار تیمی و سابقه سازمانی کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین کار تیمی و جنسیت کارکنان، رابطه‌ای منفی و معنادار وجود دارد.
  • بین کار تیمی و تاهل کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.

جدول شماره 8: ارتباط کار تیمی با متغیرهای جمعیت‌شناختی

شرح

کار تیمی

سن

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 173/0

سطح معناداری دو دامنه

001/0

تعداد

349

تحصیلات

ضریب همبستگی اسپیرمن

*108/0-

سطح معناداری دو دامنه

044/0

تعداد

349

سابقه سازمانی

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 140/0

سطح معناداری دو دامنه

009/0

تعداد

349

جنسیت

ضریب همبستگی کندال

*093/0-

سطح معناداری دو دامنه

039/0

تعداد

349

تاهل

ضریب همبستگی کندال

** 130/0

سطح معناداری دو دامنه

004/0

تعداد

349

سمت سازمانی

ضریب همبستگی کندال

060/0-

سطح معناداری دو دامنه

149/0

تعداد

349

محل خدمت

ضریب همبستگی کندال

018/0

سطح معناداری دو دامنه

678/0

تعداد

349

گروه خونی

ضریب همبستگی کندال

008/0

سطح معناداری دو دامنه

854/0

تعداد

349

Rh

ضریب همبستگی کندال

044/0

سطح معناداری دو دامنه

328/0

تعداد

346

6-4- ارتباط فرهنگ سازمانی با متغیرهای جمعیت‌شناختی

در جدول شماره 9 رابطه بین فرهنگ سازمانی با متغیرهای جمعیت‌شناختی بر اساس ضریب همبستگی اسپیرمن  و کندال مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که:

  • بین فرهنگ سازمانی و سن کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود دارد.
  • بین فرهنگ سازمانی و تاهل کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین فرهنگ سازمانی و محل خدمت کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود دارد.

جدول شماره 9: ارتباط فرهنگ سازمانی با متغیرهای جمعیت‌شناختی

شرح

فرهنگ سازمانی

سن

ضریب همبستگی اسپیرمن

* 114/0

سطح معناداری دو دامنه

034/0

تعداد

349

تحصیلات

ضریب همبستگی اسپیرمن

088/0-

سطح معناداری دو دامنه

100/0

تعداد

349

سابقه سازمانی

ضریب همبستگی اسپیرمن

085/0

سطح معناداری دو دامنه

113/0

تعداد

349

جنسیت

ضریب همبستگی کندال

025/0-

سطح معناداری دو دامنه

574/0

تعداد

349

تاهل

ضریب همبستگی کندال

** 126/0

سطح معناداری دو دامنه

005/0

تعداد

349

سمت سازمانی

ضریب همبستگی کندال

075/0-

سطح معناداری دو دامنه

069/0

تعداد

349

محل خدمت

ضریب همبستگی کندال

* 095/0

سطح معناداری دو دامنه

028/0

تعداد

349

گروه خونی

ضریب همبستگی کندال

052/0

سطح معناداری دو دامنه

210/0

تعداد

349

Rh

ضریب همبستگی کندال

080/0

سطح معناداری دو دامنه

076/0

تعداد

346

6-5- ارتباط جبران خدمت با متغیرهای جمعیت‌شناختی

در جدول شماره 10 رابطه بین جبران خدمت با متغیرهای جمعیت‌شناختی بر اساس ضریب همبستگی اسپیرمن و کندال مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که:

  • بین جبران خدمت و سن کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین جبران خدمت و سابقه سازمانی کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین جبران خدمت و تاهل کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود دارد.
  • بین جبران خدمت و سمت سازمانی کارکنان، رابطه‌ای منفی، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین جبران خدمت و محل خدمت کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین جبران خدمت و Rh گروه خونی کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود دارد.

جدول شماره 10: ارتباط جبران خدمت با متغیرهای جمعیت‌شناختی‌

شرح

جبران خدمت

سن

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 208/0

سطح معناداری دو دامنه

000/0

تعداد

349

تحصیلات

ضریب همبستگی اسپیرمن

074/0-

سطح معناداری دو دامنه

169/0

تعداد

349

سابقه سازمانی

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 162/0

سطح معناداری دو دامنه

002/0

تعداد

349

جنسیت

ضریب همبستگی کندال

006/0-

سطح معناداری دو دامنه

900/0

تعداد

349

تاهل

ضریب همبستگی کندال

* 098/0

سطح معناداری دو دامنه

030/0

تعداد

349

سمت سازمانی

ضریب همبستگی کندال

**127/0-

سطح معناداری دو دامنه

002/0

تعداد

349

محل خدمت

ضریب همبستگی کندال

** 115/0

سطح معناداری دو دامنه

008/0

تعداد

349

گروه خونی

ضریب همبستگی کندال

051/0

سطح معناداری دو دامنه

219/0

تعداد

349

Rh

ضریب همبستگی کندال

*090/0

سطح معناداری دو دامنه

047/0

تعداد

346

6-6- ارتباط مدیریت استراتژیک با متغیرهای جمعیت‌شناختی

در جدول شماره 11 رابطه بین مدیریت استراتژیک با متغیرهای جمعیت‌شناختی بر اساس ضریب همبستگی اسپیرمن  و کندال مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که:

  • بین مدیریت استراتژیک و تحصیلات کارکنان، رابطه‌ای منفی و معنادار وجود دارد.
  • بین مدیریت استراتژیک و تاهل کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود دارد.
  • بین مدیریت استراتژیک و محل خدمت کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود دارد.

جدول شماره 11: ارتباط مدیریت استراتژیک با متغیرهای جمعیت‌شناختی‌

شرح

مدیریت استراتژیک

سن

ضریب همبستگی اسپیرمن

105/0

سطح معناداری دو دامنه

050/0

تعداد

349

تحصیلات

ضریب همبستگی اسپیرمن

*114/0-

سطح معناداری دو دامنه

033/0

تعداد

349

سابقه سازمانی

ضریب همبستگی اسپیرمن

099/0

سطح معناداری دو دامنه

065/0

تعداد

349

جنسیت

ضریب همبستگی کندال

021/0-

سطح معناداری دو دامنه

644/0

تعداد

349

تاهل

ضریب همبستگی کندال

* 097/0

سطح معناداری دو دامنه

031/0

تعداد

349

سمت سازمانی

ضریب همبستگی کندال

078/0-

سطح معناداری دو دامنه

063/0

تعداد

349

محل خدمت

ضریب همبستگی کندال

*107/0

سطح معناداری دو دامنه

015/0

تعداد

349

گروه خونی

ضریب همبستگی کندال

069/0

سطح معناداری دو دامنه

099/0

تعداد

349

Rh

ضریب همبستگی کندال

075/0

سطح معناداری دو دامنه

099/0

تعداد

346

6-7- ارتباط توسعه و آموزش با متغیرهای جمعیت‌شناختی

در جدول شماره 12 رابطه بین توسعه و آموزش با متغیرهای جمعیت‌شناختی بر اساس ضریب همبستگی اسپیرمن  و کندال مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که:

  • بین توسعه و آموزش و سن کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.‌
  • بین توسعه و آموزش و سابقه سازمانی کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین توسعه و آموزش و تاهل کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود دارد.
  • بین توسعه و آموزش و سمت سازمانی کارکنان، رابطه‌ای منفی و معنادار وجود دارد.
  • بین توسعه و آموزش و Rh گروه خونی کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود دارد.

جدول شماره 12: ارتباط توسعه و آموزش با متغیرهای جمعیت‌شناختی‌

شرح

توسعه و آموزش

سن

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 151/0

سطح معناداری دو دامنه

005/0

تعداد

349

تحصیلات

ضریب همبستگی اسپیرمن

102/0-

سطح معناداری دو دامنه

056/0

تعداد

349

سابقه سازمانی

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 139/0

سطح معناداری دو دامنه

009/0

تعداد

349

جنسیت

ضریب همبستگی کندال

009/0-

سطح معناداری دو دامنه

840/0

تعداد

349

تاهل

ضریب همبستگی کندال

* 092/0

سطح معناداری دو دامنه

043/0

تعداد

349

سمت سازمانی

ضریب همبستگی کندال

*102/0-

سطح معناداری دو دامنه‌

015/0

تعداد

349

محل خدمت

ضریب همبستگی کندال

083/0

سطح معناداری دو دامنه

060/0

تعداد

349

گروه خونی

ضریب همبستگی کندال

047/0

سطح معناداری دو دامنه

267/0

تعداد

349

Rh

ضریب همبستگی کندال

*090/0

سطح معناداری دو دامنه

049/0

تعداد‌

346

6-8- ارتباط انصاف و اعتماد با متغیرهای جمعیت‌شناختی

در جدول شماره 13 رابطه بین انصاف و اعتماد با متغیرهای جمعیت‌شناختی بر اساس ضریب همبستگی اسپیرمن  و کندال مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که:

  • بین انصاف و اعتماد و سن کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین انصاف و اعتماد و تحصیلات کارکنان، رابطه‌ای منفی و معنادار وجود دارد.
  • بین انصاف و اعتماد و سابقه سازمانی کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین انصاف و اعتماد و تاهل کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود دارد.
  • بین انصاف و اعتماد و سمت سازمانی کارکنان، رابطه‌ای منفی و معنادار وجود دارد.
  • بین انصاف و اعتماد و محل خدمت کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود دارد.
  • بین انصاف و اعتماد و Rh گروه خونی کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود دارد.

جدول شماره 13: ارتباط انصاف و اعتماد با متغیرهای جمعیت‌شناختی‌

شرح

انصاف و اعتماد

سن

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 161/0

سطح معناداری دو دامنه

003/0

تعداد

349

تحصیلات

ضریب همبستگی اسپیرمن

*133/0-

سطح معناداری دو دامنه

013/0

تعداد

349

سابقه سازمانی

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 163/0

سطح معناداری دو دامنه

002/0

تعداد

349

جنسیت

ضریب همبستگی کندال

018/0-

سطح معناداری دو دامنه

680/0

تعداد

349

تاهل

ضریب همبستگی کندال

* 109/0

سطح معناداری دو دامنه

015/0

تعداد

349

سمت سازمانی

ضریب همبستگی کندال

*105/0-

سطح معناداری دو دامنه‌

010/0

تعداد

349

محل خدمت

ضریب همبستگی کندال

* 107/0

سطح معناداری دو دامنه

013/0

تعداد

349

گروه خونی

ضریب همبستگی کندال

037/0

سطح معناداری دو دامنه

371/0

تعداد

349

Rh

ضریب همبستگی کندال

*092/0

سطح معناداری دو دامنه

040/0

تعداد‌

346

 

6-9- ارتباط روابط سرپرست با متغیرهای جمعیت‌شناختی

در جدول شماره 14 رابطه بین روابط سرپرست با متغیرهای جمعیت‌شناختی بر اساس ضریب همبستگی اسپیرمن  و کندال مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که:

  • بین روابط سرپرست و تاهل کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین روابط سرپرست و سمت سازمانی کارکنان، رابطه‌ای منفی، قوی و معنادار وجود دارد.

جدول شماره 14: ارتباط روابط سرپرست با متغیرهای جمعیت‌شناختی‌

شرح

روابط سرپرست

سن

ضریب همبستگی اسپیرمن

098/0

سطح معناداری دو دامنه

067/0

تعداد

349

تحصیلات

ضریب همبستگی اسپیرمن

052/0-

سطح معناداری دو دامنه

328/0

تعداد

349

سابقه سازمانی

ضریب همبستگی اسپیرمن

033/0

سطح معناداری دو دامنه

542/0

تعداد

349

جنسیت

ضریب همبستگی کندال

025/0

سطح معناداری دو دامنه

576/0

تعداد

349

تاهل

ضریب همبستگی کندال‌

** 117/0

سطح معناداری دو دامنه

009/0

تعداد

349

سمت سازمانی

ضریب همبستگی کندال‌

**112/0-

سطح معناداری دو دامنه‌

007/0

تعداد

349

محل خدمت

ضریب همبستگی کندال

051/0

سطح معناداری دو دامنه

240/0

تعداد

349

گروه خونی

ضریب همبستگی کندال

054/0

سطح معناداری دو دامنه

192/0

تعداد

349

Rh

ضریب همبستگی کندال

073/0

سطح معناداری دو دامنه

106/0

تعداد‌

346

6-10- ارتباط شرایط کاری با متغیرهای جمعیت‌شناختی

در جدول شماره 15 رابطه بین شرایط کاری با متغیرهای جمعیت‌شناختی بر اساس ضریب همبستگی اسپیرمن  و کندال مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که:

  • بین شرایط کاری و سن کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین شرایط کاری و تحصیلات کارکنان، رابطه‌ای منفی و معنادار وجود دارد.
  • بین شرایط کاری و سابقه سازمانی کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین شرایط کاری و تاهل کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین شرایط کاری و محل خدمت کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود دارد.
  • بین شرایط کاری و گروه خونی کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود دارد.
  • بین شرایط کاری و Rh گروه خونی کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود دارد.

جدول شماره 15: ارتباط شرایط کاری با متغیرهای جمعیت‌شناختی‌

شرح

شرایط کاری

سن

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 173/0

سطح معناداری دو دامنه

001/0

تعداد

349

تحصیلات

ضریب همبستگی اسپیرمن

* 115/0-

سطح معناداری دو دامنه

031/0

تعداد

349

سابقه سازمانی

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 162/0

سطح معناداری دو دامنه

002/0

تعداد

349

جنسیت

ضریب همبستگی کندال

018/0-

سطح معناداری دو دامنه

693/0

تعداد

349

تاهل

ضریب همبستگی کندال‌

** 134/0

سطح معناداری دو دامنه

003/0

تعداد

349

سمت سازمانی

ضریب همبستگی کندال‌

066/0-

سطح معناداری دو دامنه‌

114/0

تعداد‌

349

محل خدمت

ضریب همبستگی کندال

*096/0

سطح معناداری دو دامنه

030/0

تعداد

349

گروه خونی

ضریب همبستگی کندال

*087/0

سطح معناداری دو دامنه

039/0

تعداد

349

Rh

ضریب همبستگی کندال

*109/0

سطح معناداری دو دامنه

017/0

تعداد‌

346

6-11- ارتباط تعادل زندگی و کار با متغیرهای جمعیت‌شناختی

در جدول شماره 16 رابطه بین تعادل زندگی و کار با متغیرهای جمعیت‌شناختی بر اساس ضریب همبستگی اسپیرمن  و کندال مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که:

  • بین تعادل زندگی و کار و سن کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین تعادل زندگی و کار و تحصیلات کارکنان، رابطه‌ای منفی و معنادار وجود دارد.
  • بین تعادل زندگی و کار و سابقه سازمانی کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین تعادل زندگی و کار و تاهل کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین تعادل زندگی و کار و سمت سازمانی کارکنان، رابطه‌ای منفی، قوی و معنادار وجود دارد.

جدول شماره 16: ارتباط تعادل زندگی و کار با متغیرهای جمعیت‌شناختی‌‌

شرح

تعادل زندگی و کار

سن

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 190/0

سطح معناداری دو دامنه

000/0

تعداد

349

تحصیلات

ضریب همبستگی اسپیرمن

* 117/0-

سطح معناداری دو دامنه

028/0

تعداد

349

سابقه سازمانی

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 174/0

سطح معناداری دو دامنه

001/0

تعداد

349

جنسیت

ضریب همبستگی کندال

054/0-

سطح معناداری دو دامنه

244/0

تعداد

349

تاهل

ضریب همبستگی کندال‌

** 133/0

سطح معناداری دو دامنه

004/0

تعداد

349

سمت سازمانی

ضریب همبستگی کندال‌

** 125/0-

سطح معناداری دو دامنه‌

004/0

تعداد‌

349

محل خدمت

ضریب همبستگی کندال

021/0

سطح معناداری دو دامنه

645/0

تعداد

349

گروه خونی

ضریب همبستگی کندال

066/0

سطح معناداری دو دامنه

125/0

تعداد

349

Rh

ضریب همبستگی کندال

056/0

سطح معناداری دو دامنه

235/0

تعداد‌

346

6-12- ارتباط محیط تخصصی با متغیرهای جمعیت‌شناختی

در جدول شماره 17 رابطه بین محیط تخصصی با متغیرهای جمعیت‌شناختی بر اساس ضریب همبستگی اسپیرمن  و کندال مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که:

  • بین محیط تخصصی و سن کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین محیط تخصصی و تحصیلات کارکنان، رابطه‌ای منفی، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین محیط تخصصی و سابقه سازمانی کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین محیط تخصصی و تاهل کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین محیط تخصصی و سمت سازمانی کارکنان، رابطه‌ای منفی و معنادار وجود دارد.
  • بین محیط تخصصی و محل خدمت کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود دارد.

جدول شماره 17: ارتباط محیط تخصصی با متغیرهای جمعیت‌شناختی‌‌‌

شرح

محیط تخصصی

سن

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 199/0

سطح معناداری دو دامنه

000/0

تعداد‌

349

تحصیلات

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 142/0-

سطح معناداری دو دامنه

008/0

تعداد

349

سابقه سازمانی

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 164/0

سطح معناداری دو دامنه

002/0

تعداد

349

جنسیت

ضریب همبستگی کندال

071/0-

سطح معناداری دو دامنه

115/0

تعداد

349

تاهل

ضریب همبستگی کندال‌

** 135/0

سطح معناداری دو دامنه

003/0

تعداد

349

سمت سازمانی

ضریب همبستگی کندال‌

* 083/0-

سطح معناداری دو دامنه‌

046/0

تعداد‌

349

محل خدمت

ضریب همبستگی کندال

* 097/0

سطح معناداری دو دامنه

027/0

تعداد

349

گروه خونی

ضریب همبستگی کندال

056/0

سطح معناداری دو دامنه

177/0

تعداد

349

Rh

ضریب همبستگی کندال

051/0

سطح معناداری دو دامنه

264/0

تعداد‌

346

6-13- ارتباط جذابیت سازمانی با متغیرهای جمعیت‌شناختی

در جدول شماره 18 رابطه بین جذابیت سازمانی با متغیرهای جمعیت‌شناختی بر اساس ضریب همبستگی اسپیرمن  و کندال مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که:

  • بین جذابیت سازمانی و سن کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین جذابیت سازمانی و تحصیلات کارکنان، رابطه‌ای منفی و معنادار وجود دارد.
  • بین جذابیت سازمانی و سابقه سازمانی کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین جذابیت سازمانی و تاهل کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین جذابیت سازمانی و سمت سازمانی کارکنان، رابطه‌ای منفی، قوی و معنادار وجود دارد.
  • بین جذابیت سازمانی و محل خدمت کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود دارد.

جدول شماره 18: ارتباط جذابیت سازمانی با متغیرهای جمعیت‌شناختی‌‌‌

شرح

جذابیت سازمانی

سن

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 176/0

سطح معناداری دو دامنه

001/0

تعداد‌

349

تحصیلات

ضریب همبستگی اسپیرمن

* 120/0-

سطح معناداری دو دامنه

025/0

تعداد

349

سابقه سازمانی

ضریب همبستگی اسپیرمن

** 148/0

سطح معناداری دو دامنه

006/0

تعداد

349

جنسیت

ضریب همبستگی کندال

032/0-

سطح معناداری دو دامنه

470/0

تعداد‌

349

تاهل

ضریب همبستگی کندال‌

** 133/0

سطح معناداری دو دامنه

002/0

تعداد

349

سمت سازمانی

ضریب همبستگی کندال‌

** 107/0-

سطح معناداری دو دامنه‌

008/0

تعداد‌

349

محل خدمت

ضریب همبستگی کندال

* 090/0

سطح معناداری دو دامنه

034/0

تعداد

349

گروه خونی

ضریب همبستگی کندال

056/0

سطح معناداری دو دامنه

169/0

تعداد

349

Rh

ضریب همبستگی کندال

078/0

سطح معناداری دو دامنه

076/0

تعداد‌

346

 

6-14- بررسی تفاوت میانگین ابعاد جذابیت سازمانی در بین گروه‌های مختلف

جهت بررسی تفاوت میانگین متغیر جذابیت سازمانی و ابعاد آن در بین دو گروه از آزمون T دو گروه مستقل و برای بیش از دو گروه از آزمون تحلیل واریانس استفاده گردید. خروجی‌های حاصله در جداول شماره 19 و 20 درج گردیده است. نتایج نشان داد که:

  • میزان رضایت شغلی کارکنان بانک ملت در بین متاهلین بیشتر از مجردین بود.
  • میزان رضایت شغلی کارکنان بانک ملت در بین گروه سنی 50-40 سال بیشتر از گروه سنی 40-30 سال بود.
  • میزان کار تیمی کارکنان مرد بانک ملت بیشتر از زنان بود.
  • میزان کار تیمی کارکنان بانک ملت در بین گروه سنی 50-40 سال بیشتر از گروه سنی 40-30 سال بود.
  • میزان کار تیمی کارکنان بانک ملت در بین متاهلین بیشتر از مجردین بود.
  • میزان فرهنگ سازمانی کارکنان بانک ملت در بین متاهلین بیشتر از مجردین بود.
  • میزان جبران خدمت کارکنان بانک ملت در بین متاهلین بیشتر از مجردین بود.
  • میزان جبران خدمت کارکنان بانک ملت در بین کارکنانی با Rh منفی گروه خونی بیشتر از Rh مثبت بود.
  • میزان جبران خدمت کارکنان بانک ملت در بین گروه سنی 50-40 سال بیشتر از گروه سنی 40-30 سال بود.
  • میزان مدیریت استراتژیک در بین متاهلین بیشتر از مجردین بود.
  • میزان مدیریت استراتژیک در بین کارکنان ادارات کل بیشتر از کارکنان شعب بود.
  • میزان توسعه و آموزش کارکنان بانک ملت در بین متاهلین بیشتر از مجردین بود.
  • میزان توسعه و آموزش کارکنان بانک ملت در بین کارکنانی با Rh منفی گروه خونی بیشتر از Rh مثبت بود.
  • میزان انصاف و اعتماد کارکنان بانک ملت در بین متاهلین بیشتر از مجردین بود.
  • میزان انصاف و اعتماد کارکنان بانک ملت در بین کارکنانی با Rh منفی گروه خونی بیشتر از Rh مثبت بود.
  • میزان انصاف و اعتماد کارکنان بانک ملت در بین گروه سنی 50-40 سال بیشتر از گروه سنی 40-30 سال بود.
  • میزان انصاف و اعتماد کارکنان بانک ملت در بین کارکنان ادارات کل بیشتر از کارکنان شعب بود.
  • میزان روابط سرپرست کارکنان بانک ملت در بین متاهلین بیشتر از مجردین بود.
  • میزان شرایط کاری کارکنان بانک ملت در بین متاهلین بیشتر از مجردین بود.
  • میزان شرایط کاری کارکنان بانک ملت در بین کارکنانی با Rh منفی گروه خونی بیشتر از Rh مثبت بود.
  • میزان شرایط کاری کارکنان بانک ملت در بین گروه سنی 50-40 سال بیشتر از گروه سنی 40-30 سال بود.
  • میزان تعادل زندگی و کار کارکنان بانک ملت در بین متاهلین بیشتر از مجردین بود.
  • میزان تعادل زندگی و کار کارکنان بانک ملت در بین گروه سنی 50-40 سال بیشتر از گروه سنی 40-30 سال بود.
  • میزان محیط تخصصی کارکنان بانک ملت در بین متاهلین بیشتر از مجردین بود.
  • میزان محیط تخصصی کارکنان بانک ملت در بین گروه سنی 50-40 سال بیشتر از گروه سنی 40-30 سال بود.‌
  • میزان جذابیت سازمانی کارکنان بانک ملت در بین متاهلین بیشتر از مجردین بود.
  • میزان جذابیت سازمانی کارکنان بانک ملت در بین گروه سنی 50-40 سال بیشتر از گروه سنی 40-30 سال بود.

جدول شماره 19: آزمون T دو گروه مستقل؛ تفاوت میانگین ابعاد جذابیت سازمانی در بین گروه‌های مختلف (در دو گروه)

نام متغیر

نوع گروه

سطح معناداری

وضعیت معناداری

رضایت شغلی

جنسیت

614/0

غیرمعنادار

رضایت شغلی

تاهل

015/0

معنادار: متاهلین بیشتر از مجردین

رضایت شغلی

Rh

108/0

غیرمعنادار

کار تیمی

جنسیت

050/0

معنادار: مردان بیشتر از زنان

کار تیمی

تاهل

010/0

معنادار: متاهلین بیشتر از مجردین

کار تیمی

Rh

413/0

غیرمعنادار

فرهنگ سازمانی

جنسیت

519/0

غیرمعنادار

فرهنگ سازمانی

تاهل

007/0

معنادار: متاهلین بیشتر از مجردین

فرهنگ سازمانی

Rh

061/0

غیرمعنادار

جبران خدمت

جنسیت

878/0

غیرمعنادار

جبران خدمت

تاهل

038/0

معنادار: متاهلین بیشتر از مجردین

جبران خدمت

Rh

033/0

معنادار: Rh منفی بیشتر از مثبت

مدیریت استراتژیک

جنسیت

691/0

غیرمعنادار

مدیریت استراتژیک

تاهل

021/0

معنادار: متاهلین بیشتر از مجردین

مدیریت استراتژیک

Rh

095/0

غیرمعنادار

توسعه و آموزش

جنسیت

693/0

غیرمعنادار

توسعه و آموزش

تاهل

039/0

معنادار: متاهلین بیشتر از مجردین

توسعه و آموزش

Rh

037/0

معنادار: Rh منفی بیشتر از مثبت

انصاف و اعتماد

جنسیت

681/0

غیرمعنادار

انصاف و اعتماد

تاهل

018/0

معنادار: متاهلین بیشتر از مجردین

انصاف و اعتماد

Rh

027/0

معنادار: Rh منفی بیشتر از مثبت

روابط سرپرست

جنسیت

485/0

غیرمعنادار

روابط سرپرست

تاهل

003/0

معنادار: متاهلین بیشتر از مجردین

روابط سرپرست

Rh

174/0

غیرمعنادار

شرایط کاری

جنسیت

813/0

غیرمعنادار

شرایط کاری

تاهل

003/0

معنادار: متاهلین بیشتر از مجردین

شرایط کاری

Rh

009/0

معنادار: Rh منفی بیشتر از مثبت

تعادل زندگی و کار

جنسیت

329/0

غیرمعنادار

تعادل زندگی و کار

تاهل

026/0

معنادار: متاهلین بیشتر از مجردین

تعادل زندگی و کار

Rh

227/0

غیرمعنادار

محیط تخصصی

جنسیت

094/0

غیرمعنادار

محیط تخصصی

تاهل

002/0

معنادار: متاهلین بیشتر از مجردین

محیط تخصصی

Rh

284/0

غیرمعنادار

جذابیت سازمانی

جنسیت

497/0

غیرمعنادار

جذابیت سازمانی

تاهل

004/0

معنادار: متاهلین بیشتر از مجردین

جذابیت سازمانی

Rh

054/0

غیرمعنادار

جدول شماره 20: آزمون تحلیل واریانس؛ تفاوت میانگین ابعاد جذابیت سازمانی در بین گروه‌های مختلف (در بیش از دو گروه)

نام متغیر

نوع گروه

سطح معناداری

وضعیت معناداری

رضایت شغلی

سنی

008/0

معنادار: گروه سنی 50-40 سال بیشتر از گروه سنی 40-30 سال

رضایت شغلی

تحصیلی

115/0

غیرمعنادار

رضایت شغلی

سابقه

110/0

غیرمعنادار

رضایت شغلی

سمت

115/0

غیرمعنادار

رضایت شغلی

محل خدمت

399/0

غیرمعنادار

رضایت شغلی

گروه خونی

065/0

غیرمعنادار

کار تیمی

سنی

019/0

معنادار: گروه سنی 50-40 سال بیشتر از گروه سنی 40-30 سال

کار تیمی

تحصیلی

094/0

غیرمعنادار

کار تیمی

سابقه

135/0

غیرمعنادار

کار تیمی

سمت

708/0

غیرمعنادار

کار تیمی

محل خدمت

633/0

غیرمعنادار

کار تیمی

گروه خونی

507/0

غیرمعنادار

فرهنگ سازمانی

سنی

132/0

غیرمعنادار

فرهنگ سازمانی

تحصیلی

305/0

غیرمعنادار

فرهنگ سازمانی

سابقه

327/0

غیرمعنادار

فرهنگ سازمانی

سمت

549/0

غیرمعنادار

فرهنگ سازمانی

محل خدمت

074/0

غیرمعنادار

فرهنگ سازمانی

گروه خونی

219/0

غیرمعنادار

جبران خدمت

سنی

001/0

معنادار: گروه سنی 50-40 سال بیشتر از گروه سنی 40-30 سال

جبران خدمت

تحصیلی

097/0

غیرمعنادار

جبران خدمت

سابقه

043/0

غیرمعنادار

جبران خدمت

سمت

189/0

غیرمعنادار

جبران خدمت

محل خدمت

066/0

غیرمعنادار

جبران خدمت

گروه خونی

076/0

غیرمعنادار

مدیریت استراتژیک

سنی

057/0

غیرمعنادار

مدیریت استراتژیک

تحصیلی

075/0

غیرمعنادار

مدیریت استراتژیک

سابقه

374/0

غیرمعنادار

مدیریت استراتژیک

سمت

468/0

غیرمعنادار

مدیریت استراتژیک

محل خدمت

029/0

معنادار: کارکنان ادارات کل بیشتر از کارکنان شعب

مدیریت استراتژیک

گروه خونی

089/0

غیرمعنادار

توسعه و آموزش

سنی

116/0

غیرمعنادار

توسعه و آموزش

تحصیلی

265/0

غیرمعنادار

توسعه و آموزش

سابقه

191/0

غیرمعنادار

توسعه و آموزش

سمت

275/0

غیرمعنادار

توسعه و آموزش

محل خدمت

109/0

غیرمعنادار

توسعه و آموزش

گروه خونی

260/0

غیرمعنادار

انصاف و اعتماد

سنی

006/0

معنادار: گروه سنی 50-40 سال بیشتر از گروه سنی 40-30 سال

انصاف و اعتماد

تحصیلی

030/0

غیرمعنادار

انصاف و اعتماد

سابقه

058/0

غیرمعنادار

انصاف و اعتماد

سمت

188/0

غیرمعنادار

انصاف و اعتماد

محل خدمت

048/0

معنادار: کارکنان ادارات کل بیشتر از کارکنان شعب

انصاف و اعتماد

گروه خونی

216/0

غیرمعنادار

روابط سرپرست

سنی

094/0

غیرمعنادار

روابط سرپرست

تحصیلی

583/0

غیرمعنادار

روابط سرپرست

سابقه

979/0

غیرمعنادار

روابط سرپرست

سمت

105/0

غیرمعنادار

روابط سرپرست

محل خدمت

400/0

غیرمعنادار

روابط سرپرست

گروه خونی

206/0

غیرمعنادار

شرایط کاری

سنی

003/0

معنادار: گروه سنی 50-40 سال بیشتر از گروه سنی 40-30 سال

شرایط کاری

تحصیلی

228/0

غیرمعنادار

شرایط کاری

سابقه

037/0

غیرمعنادار

شرایط کاری

سمت

277/0

غیرمعنادار

شرایط کاری

محل خدمت

108/0

غیرمعنادار

شرایط کاری

گروه خونی

178/0

غیرمعنادار

تعادل زندگی و کار

سنی

002/0

معنادار: گروه سنی 50-40 سال بیشتر از گروه سنی 40-30 سال

تعادل زندگی و کار

تحصیلی

016/0

غیرمعنادار

تعادل زندگی و کار

سابقه

014/0

غیرمعنادار

تعادل زندگی و کار

سمت

051/0

غیرمعنادار

تعادل زندگی و کار

محل خدمت

679/0

غیرمعنادار

تعادل زندگی و کار

گروه خونی

204/0

غیرمعنادار

محیط تخصصی

سنی

002/0

معنادار: گروه سنی 50-40 سال بیشتر از گروه سنی 40-30 سال

محیط تخصصی

تحصیلی

109/0

غیرمعنادار

محیط تخصصی

سابقه

122/0

غیرمعنادار

محیط تخصصی

سمت

343/0

غیرمعنادار

محیط تخصصی

محل خدمت

050/0

غیرمعنادار

محیط تخصصی

گروه خونی

387/0

غیرمعنادار

جذابیت سازمانی

سنی

005/0

معنادار: گروه سنی 50-40 سال بیشتر از گروه سنی 40-30 سال

جذابیت سازمانی

تحصیلی

090/0

غیرمعنادار

جذابیت سازمانی

سابقه

104/0

غیرمعنادار

جذابیت سازمانی

سمت

177/0

غیرمعنادار

جذابیت سازمانی

محل خدمت

104/0

غیرمعنادار

جذابیت سازمانی

گروه خونی

145/0

غیرمعنادار

7- نتیجه‌گیری و پیشنهادات

هدف اصلی محققان از پژوهش حاضر، اندازه‌گیری میزان جذابیت سازمانی در بانک ملت بود. بر این اساس، ابعاد یازده‌گانه جذابیت سازمانی مورد بررسی و مداقه قرار گرفت. در جدول شماره 21 میزان برآورد شده‌ی جذابیت سازمانی و ابعاد آن در بانک ملت نشان داده شده است.

جدول شماره 21: ابعاد جذابیت سازمانی بانک ملت از منظر کارکنان

ردیف

ابعاد جذابیت سازمانی

درصد

1

رضایت شغلی

1/69

2

کار تیمی

37/68

3

فرهنگ سازمانی

5/63

4

جبران خدمت و مزایا

96/53

5

مدیریت استراتژیک

13/65

6

توسعه و آموزش

35/58

7

انصاف و اعتماد

58/54

8

روابط سرپرست

92/64

9

شرایط کاری

7/61

10

تعادل زندگی و کار

47/73

11

محیط تخصصی

28/61

جذابیت سازمانی

87/62

در این پژوهش، مقدار جذابیت سازمانی در بانک ملت از منظر کارکنان تقریباً 63 درصد ارزیابی گردیده است. جذابیت سازمانی، توجه و علاقه افراد جویای کار به کارفرما و نگرش کلی آنها در رابطه با ویژگی‌های آن کارفرما تعریف شده است. بر این اساس، افراد بدنبال سازمانهایی می‌گردند که برای آنها جذابیت داشته باشد و وقتی که هیچ جذابیتی برای دو طرف (فرد و سازمان) وجود نداشته باشد؛ از سازمان خارج می‌شوند. بنابراین جذابیت سازمانی، عاملی بسیار مهم در انتخاب سازمان از سوی کارجویان و ماندن کارکنان فعلی در سازمان محسوب می‌گردد. بنابرآنچه ذکر گردید و بر اساس نتایج پژوهش حاضر، بانک ملت، از جذابیت سازمانی خوبی برای کارکنان خود برخوردار است. این در حالیست که در بین ابعاد جذابیت سازمانی، به ترتیب، مولفه‌های تعادل زندگی و کار، رضایت شغلی، کار تیمی، مدیریت استراتژیک، روابط سرپرست، فرهنگ سازمانی، شرایط کاری، محیط تخصصی، توسعه و آموزش، انصاف و اعتماد، جبران خدمت و مزایا دارای بیشترین امتیاز از منظر کارکنان بانک ملت بودند.

نتایج آزمون همبستگی نیز حاکی از آن بود که بین مولفه‌های جذابیت سازمانی بانک ملت رابطه معنادار و قوی وجود دارد. بدین معنا که برای بالا بردن میزان جذابیت سازمانی در بانک ملت می‌توان بر هر کدام از این ابعاد تاکید نمود و با تقویت هریک از ابعاد یازده‌گانه فوق، به تقویت و ارتقای جذابیت سازمانی در بانک ملت پرداخت.

در این پژوهش، کارکنان بانک ملت، میزان رضایت شغلی خود را در حدود 70 درصد ارزیابی کردند. یعنی تقریباً 70 درصد پاسخگویان، نسبت به شغل خود احساس خوبی داشته و آن را از لحاظ ذهنی چالش‌ برانگیز می‌دانستند و معتقد بودند که شغلشان با توانایی‌ها و تجربیاتشان منطبق می‌باشد.

نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن بود که بین رضایت شغلی و سن و سابقه سازمانی کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معناداری وجود دارد. بدین معنی که هر چه سن و سابقه سازمانی کارکنان بیشتر باشد، رضایت شغلی آنان نیز بالاتر خواهد بود. همچنین نتایج تحلیل داده‌ها، معناداری تفاوت میانگین مولفه رضایت شغلی را در بین دو گروه سنی 50-40 سال و 40-30 سال تایید نمود. بین رضایت شغلی و وضعیت تاهل کارکنان نیز، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار گزارش گردید؛ بطوریکه میزان رضایت شغلی در بین کارکنان متاهل بانک ملت، بیشتر از کارکنان مجرد بود. همچنین بین رضایت شغلی و سمت سازمانی کارکنان، رابطه‌ای منفی، قوی و معنادار وجود داشت. یعنی کارکنان با سمت سازمانی بالاتر، رضایت بیشتری از شغل خود داشتند.

نتایج تحلیل داده‌ها نشان داد که میزان کار تیمی در بانک ملت از منظر کارکنان، بیش از 68 درصد ارزیابی گردیده است. یعنی پاسخگویان اذعان داشته‌اند که به میزان زیادی با همکاران خود تعامل و همکاری داشته و روابط موثر و خوبی بین آنان حکمفرماست. از کار کردن در کنار همکاران خود لذت برده، حامی و پشتیبان یکدیگر هستند و براحتی ایده‌ها و دانش خود را با همکارانشان به اشتراک می‌گذارند. همچنین نتایج نشان داد که بین کار تیمی و سن و سابقه سازمانی کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد. بدین معنی که کارکنان با سن و سابقه سازمانی بیشتر، میزان کار تیمی را در بانک ملت، در سطح بالاتری ارزیابی نموده‌اند و نیز میزان کار تیمی کارکنان در گروه سنی 50-40 سال بطور معناداری بیشتر از گروه سنی 40-30 سال بود. از طرفی بین کار تیمی و تحصیلات کارکنان، رابطه‌ای منفی و معنادار گزارش گردید. یعنی کارکنان با تحصیلات کمتر، سطح کار تیمی و ارتباطات داخلی موثر را در بانک ملت بالا‌تر دانسته و در مقایسه با کارکنان دارای تحصیلات تکمیلی، میزان پشتیبانی، حمایت و اعتماد بین همکاران را، بیشتر ارزیابی نموده‌اند. همچنین بین کار تیمی و جنسیت کارکنان، رابطه‌ای منفی و معنادار وجود داشت، بطوریکه میزان کار تیمی در کارکنان مرد بانک ملت بیشتر از کارکنان زن برآورد گردید. بین کار تیمی و وضعیت تاهل کارکنان نیز، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود داشت، بگونه‌ای که میزان کار تیمی در بین کارکنان متاهل بیشتر از کارکنان مجرد بود.

در پژوهش حاضر، فرهنگ سازمانی در بانک ملت، از منظر کارکنان 5/63 درصد ارزیابی گردید. یعنی پاسخگویان،محیط کاری و جو سازمانی را در بانک ملت، مطلوب دانسته و وجود استانداردهای اخلاقی، استقبال از انتقادهای سازنده و سودمند، قابل حل بودن تعارضات، خلاقیت و نوآوری، صمیمیت و یکرنگی و… را در بانک ملت، خوب ارزیابی نموده‌اند. همچنین نتایج پژوهش حاکی از آن بود که بین فرهنگ سازمانی و سن کارکنان، رابطه‌ای معنادار و مثبت وجود دارد. بدین معنی که کارکنان دارای سن بالاتر نسبت به کارکنان جوان‌تر، میزان فرهنگ سازمانی را در بانک ملت، مطلوبتر ارزیابی نموده‌اند. بین فرهنگ سازمانی و وضعیت تاهل کارکنان نیز، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود داشت. یعنی کارکنان متاهل در مقایسه با کارکنان مجرد دید مثبت‌تری نسبت به فرهنگ سازمانی بانک ملت داشته و آن را مطلوبتر ارزیابی نموده‌اند. بطور مشابه، بین فرهنگ سازمانی و محل خدمت کارکنان نیز، رابطه‌ای مثبت و معنادار گزارش گردید. بدین معنی که کارکنان شاغل در ادارات کل نسبت به کارکنان مدیریت مناطق و شعب، سطح فرهنگ سازمانی در بانک ملت را مطلوبتر دانسته‌اند. این امر نشان می‌دهد که در ادارات کل، نسبت به مدیریت مناطق و شعب، جو سازمانی بهتری حکمفرماست، ارتباطات غیر رسمی پررنگ‌تر بوده، صمیمیت و یکرنگی، انتقادهای سازنده و سودمند، خلاقیت و نوآوری، کیفیت عملکرد، استانداردهای اخلاقی، حل تعارضات و… بیشتر مورد تشویق و تاکید قرار می‌گیرند.

نتایج تحلیل داده‌ها، میزان مولفه جبران خدمت و مزایا را از منظر کارکنان در حدود 54 درصد نشان داد. یعنی کارکنان، سطح حقوق دریافتی، مزایا و پاداش در بانک ملت را تقریبا خوب (بالاتر از متوسط) ارزیابی نموده‌اند. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن بود که بین جبران خدمت و سن و سابقه سازمانی کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد. بدین معنی که کارکنان با سن و سابقه سازمانی بالاتر، میزان حقوق و مزایا و پاداش دریافتی خود را مطلوبتر از کارکنان جوان‌تر و با سابقه سازمانی کمتر، ارزیابی نموده‌اند. در همین راستا، تفاوت معناداری بین میانگین جبران خدمت در بین گروه‌های سنی مختلف وجود داشت، بگونه‌ای که میزان جبران خدمت کارکنان بانک ملت در بین گروه سنی 50-40 سال بیشتر از گروه سنی 40-30 سال بود. از طرفی بین جبران خدمت و وضعیت تاهل کارکنان نیز، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود داشت. یعنی کارکنان متاهل، نسبت به مجردین، سطح جبران خدمت و مزایا را در بانک ملت، مطلوبتر ارزیابی نموده‌اند. همچنین بین جبران خدمت و سمت سازمانی کارکنان، رابطه‌ای منفی، قوی و معنادار گزارش گردید. بدین معنی که کارکنان با سمت سازمانی بالاتر، سطح جبران خدمت و مزایا را در بانک ملت بهتر ارزیابی کرده‌اند. بین جبران خدمت و محل خدمت کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود داشت. یعنی کارکنان شاغل در ادارات کل نسبت به کارکنان شاغل در مدیریت مناطق و شعب، میزان جبران خدمت و مزایا در بانک ملت را بالاتر دانسته‌اند. همچنین نتایج حاکی از آن بود که بین جبران خدمت و Rh گروه خونی کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود دارد. یعنی ارزیابی میزان جبران خدمت کارکنان بانک ملت در بین کارکنانی با Rh منفی گروه خونی بیشتر از کارکنان با Rh مثبت گروه خونی بود.

نتایج تحلیل داده‌ها نشان داد که میزان پیاده‌سازی مدیریت استراتژیک در بانک ملت، از منظر کارکنان بیش از 65 درصد می‌باشد. همچنین بین مولفه مدیریت استراتژیک و تحصیلات کارکنان، رابطه‌ای منفی و معنادار وجود داشت. بدین معنی که کارکنان با تحصیلات پایین نسبت به کارکنان با تحصیلات بالاتر، میزان پیاده‌سازی مدیریت استراتژیک، یعنی میزان تطابق استراتژی و گرایشات سازمانی با چشم انداز و ارزش‌های بانک ملت، مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها، مورد توجه بودن مسئولیت اجتماعی، یکپارچگی سازمان و بخش‌های وابسته به آن و… را در سطح بالاتری ارزیابی نمودند. بین مولفه مدیریت استراتژیک و وضعیت تاهل کارکنان نیز، رابطه‌ای مثبت و معنادار گزارش گردید. بدین معنی که کارکنان متاهل نسبت به کارکنان مجرد، میزان پیاده‌سازی مدیریت استراتژیک در بانک ملت را بیشتر ارزیابی نمودند. بین مولفه مدیریت استراتژیک و محل خدمت کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود داشت و تفاوت میانگین این مولفه بین کارکنان ادارات کل و شعب معنادار گزارش گردید. یعنی کارکنان شاغل در ادارات کل در مقایسه با کارکنان شعب، میزان پیاده‌سازی مدیریت استراتژیک در بانک ملت را در سطح بالاتری ارزیابی نموده‌اند.

نتایج تحلیل داده‌ها نشان داد که کارکنان، میزان توسعه و آموزش در بانک ملت را در حدود 60 درصد ارزیابی نموده‌اند. منظور از توسعه و آموزش، میزان انطباق آموزش و پیشرفت کارکنان با اهداف سازمان و انتقال آموزش‌های لازم مرتبط با شغل به کارکنان، برای رشد آنان و مورد توجه قرار دادن کارکنان با استعداد است. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن بود که توسعه و آموزش با سن و سابقه سازمانی کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار و با سمت سازمانی کارکنان، رابطه‌ای منفی و معنادار دارد. یعنی کارکنانی با سن و سابقه و سمت سازمانی بالاتر نسبت به کارکنان جوان و با سابقه و سمت سازمانی پایین‌تر، سطح توسعه و آموزش در بانک ملت را بیشتر ارزیابی کرده‌اند. بین توسعه و آموزش و وضعیت تاهل کارکنان نیز، رابطه‌ای مثبت و معنادار گزارش گردید. بطوریکه کارکنان متاهل نسبت به کارکنان مجرد، وضعیت توسعه و آموزش در بانک ملت را در سطح بالاتری ارزیابی نموده‌اند. همچنین بین توسعه و آموزش و Rh گروه خونی کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود داشت. بگونه‌ای که کارکنانی با Rh منفی گروه خونی، نسبت به کارکنان دارای Rh مثبت، میزان توسعه و آموزش در بانک ملت را در سطح بالاتری ارزیابی نموده‌اند.

در این پژوهش، کارکنان، میزان انصاف و اعتماد را در بانک ملت در حدود 55 درصد ارزیابی نمودند. منظور از مولفه انصاف و اعتماد، درصد عملی شدن وعده‌های سازمانی، امکان پیشرفت یکسان برای تمامی کارکنان، وجود سیستم‌ پاداش شفاف و منصفانه، تصمیم‌های منصفانه و بدور از هرنوع گرایش مدیران عالی، اعتماد به مدیران و رفتار منصفانه با کارکنان است. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن بود که بین انصاف و اعتماد و سن و سابقه سازمانی کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار و با سمت سازمانی کارکنان، رابطه‌ای منفی و معنادار وجود دارد. یعنی کارکنان با سن و سابقه و سمت سازمانی بالاتر نسبت به کارکنان جوان‌تر و با سابقه و سمت سازمانی کمتر، میزان انصاف و اعتماد در بانک ملت را در سطح بالاتری ارزیابی نمودند. همچنین میانگین مولفه انصاف و اعتماد در گروه سنی 50-40 سال، تفاوت معناداری با میانگین آن در گروه سنی 40-30 سال داشت. بین انصاف و اعتماد و تحصیلات کارکنان، رابطه‌ای منفی و معنادار گزارش گردید. یعنی کارکنان با تحصیلات پایین‌تر، نسبت به کارکنان دارای تحصیلات تکمیلی، میزان انصاف و اعتماد در بانک ملت را در سطح بالا‌تری ارزیابی نموده‌اند. بین مولفه انصاف و اعتماد و وضعیت تاهل کارکنان نیز، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود داشت. یعنی کارکنان متاهل، سطح انصاف و اعتماد را در بانک ملت بیشتر از کارکنان مجرد دانسته‌اند. همچنین بین انصاف و اعتماد و محل خدمت کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار گزارش گردید. بگونه‌ای که کارکنان ادارات کل، سطح انصاف و اعتماد در بانک ملت را بیشتر از کارکنان شعب ارزیابی نمودند. بین انصاف و اعتماد و Rh گروه خونی کارکنان نیز، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود داشت. بطوریکه کارکنان با Rh منفی گروه خونی، سطح انصاف و اعتماد در بانک ملت را بیشتر از کارکنان با Rh مثبت می‌دانستند.

نتایج تحلیل داده‌ها، میانگین مولفه روابط سرپرست را در بانک ملت و از منظر کارکنان در حدود 65 درصد نشان داد. یعنی کارکنان میزان احترام، اعتماد و حمایت رئیس یا سرپرست مستقیم خود را مطلوب ارزیابی کرده‌اند.

نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن بود که بین مولفه روابط سرپرست و وضعیت تاهل کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد. یعنی کارکنان متاهل بانک ملت در مقایسه با مجردین، روابط خود را با رئیس یا سرپرست خود بهتر ارزیابی نموده‌اند. همچنین بین مولفه روابط سرپرست و سمت سازمانی کارکنان، رابطه‌ای منفی، قوی و معنادار گزارش گردید. یعنی کارکنان با سمت سازمانی بالاتر، روابط بهتری با روسا و سرپرستان خود داشته‌اند.

نتایج تحلیل داده‌ها در پژوهش حاضر، میزان مولفه شرایط کاری، یعنی وجود مدیریت با ثبات، محیط کاری ایمن، نداشتن استرس مخرب در محیط کار و در اختیار داشتن تمامی تجهیزات و منابع لازم برای انجام وظایف شغلی را از منظر کارکنان در سطح مطلوب و در حدود 62 درصد نشان داد. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن بود که بین شرایط کاری و سن و سابقه سازمانی کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود دارد. یعنی کارکنان با سن و سابقه سازمانی بالاتر، از شرایط کاری خود در بانک ملت، احساس رضایت بیشتری داشتند و همچنین میانگین مولفه شرایط کاری در بین کارکنان گروه سنی 50-40 سال، به طور معناداری بیشتر از کارکنان گروه سنی 40-30 گزارش گردید. بین شرایط کاری و تحصیلات کارکنان، رابطه‌ای منفی و معنادار وجود داشت. یعنی کارکنان با تحصیلات کمتر، نسبت به کارکنان دارای تحصیلات بالاتر، شرایط کاری در بانک ملت را بهتر ارزیابی کرده‌اند. بین شرایط کاری و وضعیت تاهل کارکنان نیز، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود داشت. یعنی کارکنان متاهل نسبت به کارکنان مجرد، شرایط کاری در بانک ملت را بهتر ارزیابی نموده‌اند. همچنین بین شرایط کاری و محل خدمت کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار گزارش گردید. بدین معنی که کارکنان شاغل در ادارات کل نسبت به کارکنان شاغل در مدیریت مناطق و شعب، شرایط کاری در بانک ملت را در سطح مطلوب‌تری ارزیابی نموده‌اند. بین شرایط کاری و گروه خونی و Rh گروه خونی کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود داشت. کارکنان با Rh منفی گروه خونی نسبت به کارکنان با Rh مثبت گروه خونی، شرایط کاری در بانک ملت را مطلوب‌تر دانسته‌اند.

نتایج تحلیل داده‌ها، میزان مولفه تعادل زندگی و کار کارکنان در بانک ملت را بیش از 73 درصد نشان داد. در واقع کارکنان اذعان داشته‌اند که کارشان انعطاف پذیری لازم را داشته و به میزان زیادی توانسته‌اند بین کار و زندگی شخصی خود هماهنگی ایجاد کرده و آن را مدیریت نمایند. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن بود که بین تعادل زندگی و کار و سن و سابقه سازمانی کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار و با سمت سازمانی کارکنان، رابطه‌ای منفی، قوی و معنادار وجود دارد. یعنی کارکنان با سن و سابقه و سمت سازمانی بالاتر، نسبت به کارکنان جوان‌تر و دارای سابقه و سمت سازمانی پایین‌تر، به شکل بهتری توانسته‌اند بین کار و زندگی خود تعادل ایجاد نمایند. همچنین در این خصوص تفاوت میانگین معناداری بین گروه سنی 50-40 سال با گروه سنی 40-30 سال مشاهده گردید. از طرفی بین تعادل زندگی و کار و تحصیلات کارکنان، رابطه‌ای منفی و معنادار وجود داشت. بدین معنی که همچون موارد مشابه در دیگر مولفه‌های این پژوهش، کارکنان دارای تحصیلات کمتر، میزان تعادل بین کار و زندگی خود را بیشتر ارزیابی نموده‌اند. بین تعادل زندگی و کار و وضعیت تاهل کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود داشت. بدین صورت که میزان تعادل زندگی و کار کارکنان بانک ملت در بین متاهلین بیشتر از مجردین بود.

نتایج تحلیل داده‌ها، میزان مولفه محیط تخصصی را از منظر کارکنان بانک ملت، بیش از 61 درصد نشان داد. منظور از محیط تخصصی، محیطی است که برای پژوهش و کسب دانش مناسب باشد و کارکنان آن بدنبال نوآوری‌های مرتبط با تخصص خود بوده و هریک از آنها در زمینه تخصصی خود با انگیزه، دارای مطالعات موثر و پژوهشگر و تعلیم‌دهنده باشند. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن بود که بین محیط تخصصی و سن و سابقه سازمانی کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار و بین محیط تخصصی و سمت سازمانی کارکنان نیز، رابطه‌ای منفی و معنادار وجود دارد. این بدان معنی است که کارکنان دارای سن و سابقه و سمت سازمانی بالاتر، محیط کاری خود را تخصصی‌تر ارزیابی نموده‌اند. همچنین در خصوص مولفه محیط تخصصی، تفاوت میانگین معناداری بین دو گروه سنی 50-40 سال و 40-30 سال مشاهده گردید. بین محیط تخصصی و تحصیلات کارکنان نیز، رابطه‌ای منفی، قوی و معنادار گزارش گردید. بدین معنی که کارکنان با تحصیلات کمتر، نسبت به کارکنان دارای تحصیلات بالاتر، محیط کاری خود را تخصصی‌تر دانسته‌اند. بین محیط تخصصی و وضعیت تاهل کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود داشت. یعنی کارکنان متاهل بانک ملت، نسبت به کارکنان مجرد، محیط خود را تخصصی‌تر ارزیابی نموده‌اند. همچنین بین محیط تخصصی و محل خدمت کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار گزارش گردید. بدین معنی که کارکنان ادارات کل نسبت به کارکنان مدیریت مناطق و شعب بانک ملت، محیط خود را تخصصی‌تر دانسته‌اند.

بطور کلی نتایج نشان داد که بین جذابیت سازمانی و سن و سابقه سازمانی کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار و بین جذابیت سازمانی و سمت سازمانی کارکنان، رابطه‌ای منفی، قوی و معنادار وجود دارد. یعنی کارکنان با سن و سابقه و سمت سازمانی بالاتر، نسبت به کارکنان جوان‌تر و دارای سابقه و سمت سازمانی پایین‌تر، جذابیت سازمانی بانک ملت را بیشتر دانسته‌اند. همچنین در این خصوص، تفاوت میانگین معناداری بین گروه سنی 50-40 سال با گروه سنی 40-30 سال مشاهده گردید. بین جذابیت سازمانی و تحصیلات کارکنان نیز، رابطه‌ای منفی و معنادار وجود داشت. بدین معنی که کارکنان دارای تحصیلات کمتر، میزان جذابیت سازمانی بانک ملت را بیشتر ارزیابی نموده‌اند. بین جذابیت سازمانی و وضعیت تاهل کارکنان، رابطه‌ای مثبت، قوی و معنادار وجود داشت و بیانگر این مطلب است که میزان جذابیت سازمانی کارکنان بانک ملت در بین متاهلین بیشتر از مجردین می‌باشد. همچنین بین جذابیت سازمانی و محل خدمت کارکنان، رابطه‌ای مثبت و معنادار وجود داشت. بدین معنی که کارکنان ادارات کل نسبت به کارکنان مدیریت مناطق و شعب بانک ملت، جذابیت سازمانی بانک ملت را بیشتر ارزیابی نموده‌اند.

جدول شماره 22: خلاصه روابط استخراج شده بین متغیرهای پژوهش

ردیف

متغیرها

نوع رابطه

1

رضایت شغلی – سن

مثبت

2

رضایت شغلی – سابقه سازمانی

مثبت

3

رضایت شغلی – وضعیت تاهل

مثبت

4

رضایت شغلی – سمت سازمانی

منفی

5

کار تیمی – سن

مثبت

6

کار تیمی – تحصیلات

منفی

7

کار تیمی – سابقه سازمانی

مثبت

8

کار تیمی – جنسیت

منفی

9

کار تیمی – وضعیت تاهل

مثبت

10

فرهنگ سازمانی – سن

مثبت

11

فرهنگ سازمانی – وضعیت تاهل

مثبت

12

فرهنگ سازمانی – محل خدمت

مثبت

13

جبران خدمت و مزایا – سن

مثبت

14

جبران خدمت و مزایا – سابقه سازمانی

مثبت

15

جبران خدمت و مزایا – وضعیت تاهل

مثبت

16

جبران خدمت و مزایا – سمت سازمانی

منفی

17

جبران خدمت و مزایا – محل خدمت

مثبت

18

جبران خدمت و مزایا – Rh گروه خونی

مثبت

19

مدیریت استراتژیک – تحصیلات

منفی

20

مدیریت استراتژیک – وضعیت تاهل

مثبت

21

مدیریت استراتژیک – محل خدمت

مثبت

22

توسعه و آموزش – سن

مثبت

23

توسعه و آموزش – سابقه سازمانی

مثبت

24

توسعه و آموزش – وضعیت تاهل

مثبت

25

توسعه و آموزش – سمت سازمانی

منفی

26

توسعه و آموزش – Rh گروه خونی

مثبت

27

انصاف و اعتماد – سن

مثبت

28

انصاف و اعتماد – تحصیلات

منفی

29

انصاف و اعتماد – سابقه سازمانی

مثبت

30

انصاف و اعتماد – وضعیت تاهل

مثبت

31

انصاف و اعتماد – سمت سازمانی

منفی

32

انصاف و اعتماد – محل خدمت

مثبت

33

انصاف و اعتماد – Rh گروه خونی

مثبت

34

روابط سرپرست – وضعیت تاهل

مثبت

35

روابط سرپرست – سمت سازمانی

منفی

36

شرایط کاری – سن

مثبت

37

شرایط کاری – تحصیلات

منفی

38

شرایط کاری – سابقه سازمانی

مثبت

39

شرایط کاری – وضعیت تاهل

مثبت

40

شرایط کاری – محل خدمت

مثبت

41

شرایط کاری – گروه خونی

مثبت

42

شرایط کاری – Rh گروه خونی

مثبت

43

تعادل زندگی و کار – سن

مثبت

44

تعادل زندگی و کار – تحصیلات

منفی

45

تعادل زندگی و کار – سابقه سازمانی

مثبت

46

تعادل زندگی و کار – وضعیت تاهل

مثبت

47

تعادل زندگی و کار – سمت سازمانی

منفی

48

محیط تخصصی – سن

مثبت

49

محیط تخصصی – تحصیلات

منفی

50

محیط تخصصی – سابقه سازمانی

مثبت

51

محیط تخصصی – وضعیت تاهل

مثبت

52

محیط تخصصی – سمت سازمانی

منفی

53

محیط تخصصی – محل خدمت

مثبت

54

جذابیت سازمانی – سن

مثبت

55

جذابیت سازمانی – تحصیلات

منفی

56

جذابیت سازمانی – سابقه سازمانی

مثبت

57

جذابیت سازمانی – وضعیت تاهل

مثبت

58

جذابیت سازمانی – سمت سازمانی

منفی

59

جذابیت سازمانی – محل خدمت

مثبت

با مروری بر نتایج ارائه شده در این پژوهش، مشاهده گردید که کارکنان متاهل، کارکنان دارای سن، سابقه و سمت سازمانی بالاتر، کارکنان شاغل در ادارات کل و افرادی که از سطح تحصیلات کمتری برخوردارند، در اغلب موارد ارزیابی بهتری نسبت به سایرین داشته‌اند و بطور کلی نسبت به بانک ملت و مولفه‌هایی نظیر رضایت شغلی، کار تیمی، فرهنگ سازمانی، انصاف و اعتماد، شرایط کاری، تعادل زندگی و کار و…، از دیدگاه مثبت‌تری در مقایسه با سایر کارکنان برخوردار بودند. بی‌شک، برای واکاوی ریشه‌های این اختلاف نظرات، انجام پژوهش میدانی عمیق، ریشه‌ای و جداگانه‌ای، ضروری است. لیکن به نظر می‌رسد جهت کاهش این شکاف، مدیران و سیاستگذاران بانک ملت می‌توانند تمهیداتی در این خصوص بیندیشند. به عنوان مثال، از آنجاییکه کارکنان شاغل در ادارات کل یا به عبارتی کارکنان ستادی بانک ملت نسبت به شاغلین در شعب، یعنی کارکنان صفی، در اکثر مولفه‌ها، نظر مثبت‌تری داشته و شرایط کاری خود را بهتر ارزیابی کرده و فرهنگ سازمانی و انصاف و اعتماد در بانک ملت را بالاتر دانسته و از میزان حقوق و مزایای دریافتی و بطور کلی شغل خود رضایت بیشتری داشته و بانک ملت را محیط جذاب‌تری برای کار دانسته‌اند؛ لذا ضروری است که مسئولین بانک ملت، جهت برطرف شدن این مورد، به کارکنان صفی که در خط مقدم مواجهه و برخورد با مشتریان هستند، توجه بیشتری مبذول دارند چراکه ارتقای دیدگاه و نظر این دسته از کارکنان سبب ارتقای عملکرد آنان، رضایت مشتریان و در نهایت افزایش سودآوری در بانک ملت می‌گردد.

مشابه این اختلاف نظرات، در بین کارکنان متاهل و مجرد بانک ملت نیز به کرات مشاهده گردید. کارکنان متاهل نسبت به کارکنان مجرد، تعادل بیشتری بین کار و زندگی خود ایجاد کرده، با سرپرست یا رئیس خود روابط بهتری داشته و سایر مولفه‌های جذابیت سازمانی را نسبت به مجردین، مطلوب‌تر ارزیابی نموده‌اند. در این خصوص نیز توصیه می‌گردد بانک ملت به استخدام افراد متاهل مبادرت نموده و یا به تشویق و مساعدت کارکنان مجرد جهت تاهل آنان و ریشه‌یابی و کمک به سایر مشکلاتی که باعث کاهش جذابیت سازمانی بانک ملت برای مجردین نسبت به متاهلین گردیده، اقدام نمایند.

از دیگر سو، چنانچه پیش‌تر نیز ذکر گردید کارکنان دارای تحصیلات تکمیلی نسبت به کارکنان با تحصیلات پایین‌‌تر، ارزیابی متفاوتی را در خصوص مولفه‌های جذابیت سازمانی در بانک ملت داشتند، بطوریکه در اغلب موارد کارکنان دارای تحصیلات کمتر، این مولفه‌ها را در سطح بالاتری ارزیابی نموده بودند. این ارتباط معکوس ممکن است ناشی از این باشد که سازمان قادر به برآوردن انتظارات افراد با تحصیلات بالا نیست. سوالی که در اینجا ذهن محققین را بخود معطوف داشته این است که آیا بانک ملت نباید افرادی با تحصیلات تکمیلی را استخدام نموده و بکارگیرد؟! بدون شک، بهره بردن از دانش و تجربیات افراد تحصیلکرده که از علم و دانش روز برخوردار باشند، برای بانک ملت بسیار حیاتی است. لیکن از سویی باید شرایط و موقعیت‌های متفاوتی را برای این دسته از کارکنان متصور بود، در این خصوص رویکرد مسئولین نسبت به کارکنان باید عدالت‌محور بوده و با نگاهی مبتنی بر توانایی بیشتر، دانش بیشتر و اندیشه بالاتر افراد به این موضوع نگریسته شود.

[1] Lievens and Highhouse

[2] Sørensen

[3] Berthon

[4] Sartain and Schuman

[5] Employer value proposition

[6] Backhaus and Tikoo

[7] Edwards

[8] Baron

[9] Martin

[10] Ewing

[11] Altbach

[12] Enders and Weert

[13] Ambler and Barrow

[14] Sullivan

[15] Jenner and Taylor

[16] Rosethorn and Mensink

[17] Kotler

[18] Aaker

[19] Aaker and Joachimsthaler

[20] Esch

[21] The Conference Board

[22] Minchington

[23] Moroko and Uncles

[24] Organizational Attractiveness- OA

[25] Simmons

[26] Employer brand equity

[27] Crescitelli and Figuiredo

[28] Wood

[29] Jiang and Iles

[30] Biel

[31] Gill and Dawra

[32] Employer brand loyalty

[33] Employer brand awareness

[34] Perceived employment experience (quality)

[35] Employer brand associations

[36] Keller

[37] The Customer-Based Brand Equity – CBBE

[38] Erdem and Swait

[39] Brand resonance

[40] Wilden

[41] Employee -based brand equity

[42] Brand trust

[43] Consumer branding

[44] Ehrhart and Ziegert

[45] Corporate personality

[46] Berens and Riel

[47] Davies

[48] Meanwhile

[49] Organization Personality Perceptions (OPPS)

[50] Nadler

[51] Turban

[52] Rousseau

[53] Cable

[54] Coffman

[55] Porter

[56] Barrow and Mosley

[57] Engagement

[58] Allen and Meyer

[59] Mowday

[60] Zhang and Zheng

[61] Vandenberghe

[62] Bendaraviciene

 منابع و ماخذ‌

  • حسنقلی‌پور یاسوری، طهمورث و فقیهی‌پور، جواد و فقیهی‌پور، سمیه (1394)؛ روش تحقیق به زبان خیلی ساده پژوهش کمّی، ویژه دانشجویان و پژوهشگران ارشد سازمانی، با پیشگفتاری از دکتر منصور مومنی، تهران، انتشارات دارالفنون.
  • رستگار، عباسعلی و فقیهی‌پور، جواد و پورابراهیمی، نینا (1394)؛ مدیریت شهرت سازمانی، تهران، چاپ اول، انتشارات دارالفنون.
  • فقیهی‌پور، جواد و فقیهی‌پور، سمیه (1394)؛ برندینگ کارفرما؛ تاریخچه، ابعاد و کارکردها، تهران، انتشارات پارسینه.
  • فقیهی‌پور، جواد و فقیهی‌پور، سمیه و چترچی، نوش‌آفرین (1394)؛ پژوهشنامه برندینگ کارفرما؛ رابطه بین برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان در سازمان تامین اجتماعی، پژوهشنامه 2، تهران، انتشارات دارالفنون، چاپ اول.
  • گاریبالدی، آلیشا (1393)؛ برندینگ کارفرما به زبان خیلی ساده، ترجمه جواد فقیهی‌پور و سمیه فقیهی‌پور، تهران، انتشارات سلسله مهر.
  • Aaker, D. A. (1991). Managing brand equity: capitalizing on the value of a brand name. New York: Free Press.
  • Aaker, D. A. (1996). Measuring brand equity across products and markets. California Management Review, 38(3), 102-120.
  • Aaker, D. A. (2012). Building strong brands. New York: Simon & Schuster.
  • Aaker, D. A., & Biel, A. L. (1993). Brand equity & advertising: advertising’s role in building strong brands. Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates.
  • Aaker, D. A., & Joachimsthaler, E. (2000). Brand leadership. New York: Free Press.
  • Aaker, D. A., & Joachimsthaler, E. (2009). Brand leadership: building assets in an information economy. New York: Simon & Schuster.
  • Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1-18.
  • Altbach, P. G. (2000). The changing academic workplace: comparative perspectives. Chestnut Hill, Mass.: Boston College Center for International Higher Education.
  • Ambler, T. (1997). How much of brand equity is explained by trust? Management Decision, 35(4), 283-292.
  • Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of Brand Management, 4(3), 185-206.
  • Armstrong, M. (2003). A handbook of human resource management practices (9th Ed.). London [u.a.: Kogan Page.
  • Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(5), 501-517.
  • Baron, J. N. (2004). Employing identities in organizational ecology. Industrial and Corporate Change, 13(1), 3-32.
  • Barrow, S., & Mosley, R. (2011). The employer brand: bringing the best of brand management to people at work (Reprinted. Ed.). Chichester [u.a.]: Wiley.
  • Bendaraviciene, Rita (2014). Employer Brand Development Measuring Orgnizational Attractiveness in Higher Education Institutions, Doctoral Dissertation Social Sciences, Management and Administration, Kaunas University.
  • Berens, G., & Riel, C. B. (2004). Corporate associations in the academic literature: three main streams of thought in the reputation measurement literature. Corporate Reputation Review, 7(2), 161-178.
  • Berthon, P., Ewing, M., & Hah, L. L. (2005). Captivating company: dimensions of attractiveness in employer branding. International Journal of Advertising, 24(2), 151-172.
  • Cable, D. M., & Turban, D. B. (2006). The value of organizational reputation in the recruitment context: a brand-equity perspective. Journal of Applied Social Psychology, 33(11), 2244-2266.
  • Coffman, C. (2000). Is Your Company Bleeding Talent? The Gallup Management Journal, Retrieved from http://gmj.gallup.com/ content/ 292/Your-Company-Bleeding- aspx.
  • Crescitelli, E., & Figueiredo, J. B. (2009). Brand equity evolution: a system dynamics BAR. Brazilian Administration Review, 6(2), 101-117.
  • Davies, G., Chun, R., Silva, R. V., & Roper, S. (2001). The personification metaphor as a measurement approach for corporate reputation. Corporate Reputation Review, 4(2), 113-127.
  • Edwards, M. R. (2010). An integrative review of employer branding and OB theory. Personnel Review, 39(1), 5-23.
  • Ehrhart, K. H. & Ziegert, J. C. (2005). Why are individuals attracted to organizations? Journal of Management, 31(6), 901-919.
  • Enders, J., & Weert, E. d. (2004). The international attractiveness of the academic workplace in Europe / Hrsg. Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft, Hauptvorstand, Vorstandsbereich Hochschule und Forschung. Red.: Jurgen Enders, Egbert de Weert. Frankfurt is Main: GEW, Vorstandsbereich Hochsch. Und Forschung.
  • Erdem, T., & Swait, J. (1998). Brand Equity as a Signaling Phenomenon. Journal of Consumer Psychology, 7(2), 131-157.
  • Esch, F. R., Kiss, G. & Roth, S. (2006). Identität einer Corporate Brand erfassen und entwickeln, pp. 53-74, in: Esch, F. R., Tomczak, T., Kernstock, J. and Langner, T. (Ed.) (2006): Corporate Brand Management, Marken ALS Anker strategischer Führung von Unternehmen, 2nd Ed., Wiesbaden: Gabler Verlag.
  • Ewing, M.T., Pitt, L.F., de Bussy, N.M. & Berthon, P. (2002). Employment branding in the knowledge economy. International Journal of Advertising, 21(1), 3–22.
  • Gill, M. S., & Dawra, J. (2010). Evaluating Aaker’s sources of brand equity and the mediating role of brand image. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 18(3/4), 189-198.
  • Jenner, S. & Taylor, S. (2007). Employer branding – fad or the future for HR? Employer branding: the latest fad or the future for HR? London: CIPD.
  • Jiang, T., & Iles, P. (2011). Employer-brand equity, organizational attractiveness and talent management in the Zhejiang private sector, China. Journal of Technology Management in China, 6(1), 97-110.
  • Keller, K. L. (1993). Conceptualizing, measuring, and managing customer-based brand Journal of Marketing, 57(1), 1.
  • Keller, K. L. (2001). Building customer-based brand equity. Marketing Management, 10(2), 15-19.
  • Kotler, P., Keller, K. L., Brady, M., Goodman, M & Hansen, T. (2009). Marketing New Jersey: Pearson Education.
  • Lievens, F., & Highhouse, S. (2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a company’s attractiveness as an employer. Personnel Psychology, 56(1), 75-102.
  • Lievens, F., Hoye, G. V., & Anseel, F. (2007). Organizational identity and employer image: towards a unifying framework. British Journal of Management, 18(s1), S45-S59.
  • Lievens, F., Hoye, G. V., & Schreurs, B. (2005). Examining the relationship between employer knowledge dimensions and organizational attractiveness: An application in a military context. Journal of Occupational Psychology, 78, 553-572.
  • Martin, G. (2007). Employer branding – time for some long and ‘hard’ reflections? Chartered Institute of Personnel and Development Research Insight. Retrieved from http:// cipd.co.uk/NR/rdonlyres/56C8377F-256B-4556-8650 8408B0E07576/ 0/ empbrandlatfad.pdf.
  • Minchington, B. (2011). Employer Branding Without Borders – A Pathway to Corporate Retrieved from http:// www.ere. Net/ 2011/07/05/employer-branding-withoutborders-a-pathway-to-corporatesuccess/? utm_source = ERE+Mediaandutm_campaign=f0861c62dc-ERE-Daily-Branding- Without-Bordersandutm _medium=email.
  • Moroko, L., & Uncles, M. D. (2008). Characteristics of successful employer brands. Journal of Brand Management, 16(3), 160-175.
  • Mowday, R. T., Steers, R. M. and Porter, L. W. (1982). The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, 14(2), 224-247.
  • Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T. & Boulian, P. V. (1974). Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology, 59(5), 603-609.
  • Rosethorn, H. and Mensink, J. (2007). Employer branding – more than just a fashion statement? Employer branding: the latest fad or the future for HR? London: CIPD.
  • Rousseau, P. (2008). Talent chooses prestige over pay. Vlerick Leuven Gent, Press Retrieved from http://www.vlerick.com/en /media/press/releases/9412-VLK.html.
  • Sartain, L., & Schumann, M. (2006). Brand from the inside: eight essentials to emotionally connect your employees to your business. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
  • Sørensen, J. B. (2004). Recruitment-based competition between industries: community Industrial and Corporate Change, 13(1), 149-170.
  • Sullivan, J. (2004). The 8 Components of a Successful Employment Brand. Ere.net. Retrieved from http:// ere. Net/ 2004/ 02/ 23/ the-8-elements-of-a-successfulemployment- brand.
  • The Conference Board (2001). Engaging Employees through Your Brand. Research Report 1288-01-RR. New York, NY: Charles Schwab.
  • Turban, D. B. (2001). Organizational Attractiveness as an Employer on College Campuses: An Examination of the Applicant Population. Journal of Vocational Behavior, 58(2), 293-312.
  • Vandenberghe, C., Bentein, K., & Stinglhamber, F. (2004). Affective commitment to the organization, supervisor, and work group: Antecedents and outcomes. Journal of Vocational Behavior, 64(1), 47-71.
  • Wilden, R., Gudergan, S., & Lings, I. (2010). Employer branding: strategic implications for staff recruitment. Journal of Marketing Management, 26(1-2), 56-73.
  • Wood, L. (2000). Brands and brand equity: definition and management. Management Decision, 38(9), 662-669.
  • Zhang, J., & Zheng, W. (2009). How does satisfaction translate into performance? An examination of commitment and cultural values. Human Resource Development Quarterly, 20(3), 331-351.

به این پژوهشنامه اینگونه استناد کنید:

استناد پایان متن: رستگار، عباسعلی و فقیهی‌پور، جواد و پورابراهیمی، نینا و فقیهی‌پور، سمیه (1395)؛ پیمایش برندینگ کارفرما؛ جایگاه و ابعاد جذابیت سازمانی در بانک ملت، پیمایش 4، تهران، انتشارات دارالفنون، چاپ اول.

استناد داخل متن: رستگار و همکاران، 1395

آیا این مطلب را می پسندید؟
https://www.faghihipour.ir/?p=5955
اشتراک گذاری:
واتساپتوییترفیسبوکپینترستلینکدین
دکتر جواد فقیهی پور
مطالب بیشتر
برچسب ها:

نظرات

0 نظر در مورد پیمایش برندینگ کارفرما؛ جایگاه و ابعاد جذابیت سازمانی در بانک ملت

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

هیچ دیدگاهی نوشته نشده است.