پیمایش برندینگ کارفرما؛ جایگاه و اجزای برند کارفرما در بانک ملت

 1- مقدمه

محیط‌های کسب و کار امروزی آنچنان با چالش‌های گوناگون همراه است که سازمان‌ها چاره‌ای جز جستجوی راه‌هایی جهت مقابله با رقابت‌های شدید ندارند (بوسونین و کازلوسکیت[1]، 2008). به زعم بورک[2] (2005) یکی از مهمترین این چالش‌ها، ضرورت افزایش بهر‌وری، جذب و نگهداشت نیروی کار با عملکرد و انعطاف‌پذیری بالا می‌باشد. بنابراین تعالی سازمانی[3] و نیروی کار با عملکرد بالا به عنوان دارایی‌های ارزشمندی در کسب‌ و کارهای امروزی محسوب می‌گردند (الکسی[4]، 2011). از سویی، در محیط‌های کسب و کار چالشی، متقاضیان بالقوه با استعداد برای استخدام سازمان‌ها، کمتر وجود خواهد داشت. در چنین شرایطی این متقاضیان بالقوه با استعداد، می‌توانند سازمان مورد علاقه خود را انتخاب نمایند و سازمان‌ها نیز به دنبال شناخت راه‌هایی برای جذب این کارکنان با استعداد می‌باشند. لذا سازمان‌ها، خودشان را به عنوان یک کارفرمای جذاب، برند نمودند و جذابیت‌های سازمانی خود را به عنوان یک کارفرما ارتقا دادند، که این مقوله در ادبیات آکادمیک به عنوان برندینگ کارفرما[5] در نظر گرفته شده است (موسلی[6]، 2007). یکی از متداولترین تعاریف برندینگ کارفرما توسط بکهاوس و تیکو[7] (2004) ارایه گردیده است. آنان معتقدند که: برندینگ کارفرما ارایه‌دهنده تلاش‌های یک سازمان برای ارتقای داخلی و خارجی سازمان می‌باشد و در واقع یک چشم‌انداز شفاف است از آنچه که یک سازمان را به عنوان یک کارفرما متمایز و مطلوب می‌نماید. این تعریف توصیف می‌کند که چگونه مفهوم عمومی برندینگ، قسمتی از مدیریت منابع انسانی گردیده است.

برندینگ کارفرما برای اولین بار در دهه 90 میلادی پدیدار گردید (موسلی، 2007). مطالعات پژوهشی و میدانی حاکی از آن است که در سال‌های اخیر، برندینگ کارفرما یکی از استراتژی‌های اصلی در استخدام و کارمندیابی مطرح گردیده است (گادام[8]، 2008). پُر واضح است که یک برندینگ کارفرمای قوی توانایی جذب بهترین و برترین متقاضیان را دارد (کولینز و استیونز[9]، 2002)؛ (اسلاتر[10] و همکاران، 2004) و انتظارات آنان را درباره استخدام را شکل می‌دهد (لیونز و هایهوس[11]، 2003). نکته مهم این است که برندینگ کارفرما فرایندی است که نیازمند صرف زمان، منابع و همچنین تعهد مدیریت عالی سازمان می‌باشد. فقدان این ضروریات ممکن است که فرایند برندینگ کارفرما را در دستیابی به دارایی‌های استراتژیک رقابتی در منابع انسانی، به تاخیر بیاندازد. مطالعات محدودی با محوریت برندینگ کارفرما در ایران صورت گرفته است. نکته قابل تامل که در این پژوهش بسیار حایز اهمیت می‌باشد این است که با توجه به کمبود مطالعات و پژوهش‌های صورت گرفته در خصوص برندینگ کارفرما‌، ارزیابی وضعیت فعلی آن در سازمان‌های ایرانی بسیار مشکل است. لذا این مطالعه با هدف بررسی جایگاه و اجزای برند کارفرما در بانک ملت صورت گرفته است.

2- ادبیات پژوهش

2-1- تعاریف برندینگ کارفرما

اغلب برندها به عنوان با ارزش‌ترین دارایی یک سازمان محسوب می‌گردند که منتج از مدیریت برند می باشد. بیشترین تمرکز برندینگ در حوزه برندینگ شرکتی[12] است، لیکن اکنون سازمان‌ها دریافته‌اند که می‌توان برندینگ را در حوزه مدیریت منابع انسانی تسری داد (بکهاوس و تیکو، 2004). سیمون بارو و ریچارد موسلی[13] از پیشگامان حوزه برندینگ کارفرما به شمار می‌آیند. آنان در کتاب خود با عنوان «برند کارفرما[14]» اذعان می‌دارند که توجه کارفرما به ایجاد مزایای با ارزش برای کارکنان، از سوی مشتریان ارزشمند محسوب می‌گردد. لیکن جهت برنامه‌ریزی برندینگ کارفرما، رویه‌های استانداردی وجود ندارد (بارو و موسلی، 2005). برند کارفرما و برند استخدام[15] به طور همزمان به مجموعه‌ای از مزایای کارکردی، اقتصادی و روانشناختی اطلاق می‌گردد که بوسیله استخدام تامین می‌گردد (آمبلر و بارو[16]، 1996). به زعم چرابرا و میشرا[17] (2008) برندینگ کارفرما فرایند ایجاد، هویت‌بخشی و معنادهی به تصویر یک سازمان در نقشش به عنوان یک کارفرما می باشد. برند یک سازمان در اذهان مشتریان و کارکنان آن سازمان جای دارد که ممکن است مشتریان تداعی مثبت یا منفی نسبت به آن داشته باشند.

برتون[18] و همکارانش (2005) برندینگ کارفرما یا جذابیت‌های کارفرما را به عنوان جزیی از بازاریابی داخلی سازمان می‌دانند که به طور اخص، اولین بازار آن به کارکنان سازمان اختصاص دارد. به علاوه آنان جذابیت‌های کارفرما را به عنوان مزایایی رویایی[19] می‌دانند که کارکنان بالقوه در آن سازمان می‌بینند. دیویس[20] (2008) معتقد است که برند کارفرما یا برند کارکنان[21] به مجموعه‌ای از تداعی‌های متمایز گفته می‌شود که توسط کارکنان واقعی و بالقوه با نام سازمان ایجاد می‌گردد.  اشاره به کارکنان واقعی و بالقوه نشان می‌دهد که دیویس بازاریابی داخلی و بازاریابی خارجی را ناشی از برندینگ می‌داند. در واقع تعریف دیویس از برندینگ کارفرما با تعریف بکهاوس و تیکو (2004) مرتبط می‌باشد. از دیدگاه گادام (2008) برندینگ کارفرما مفهومی است که به تقاضای مهارت‌ها و شایستگی‌ها اشاره دارد و با ایجاد تصویر برند، کارفرمایان جهت متمایز ساختن خودشان از محیط داخلی و خارجی، در حال مبارزه هستند. نکته اصلی در تعریف گادام این است که برندینگ کارفرما به برندینگ یک سازمان د‌ر خصوص کارکنان کنونی و بالقوه دلالت دارد. لذا از این جهت است که در برندینگ کارفرما، تمرکز بر کارکنان کنونی را نگهداشت[22] و تمرکز بر کارکنان بالقوه را جذب[23] در نظر می‌گیرند. از میان تعاریف ارایه شده‌ی فوق در خصوص برندینگ کارفرما، تعریف ارایه شده توسط برتون و همکارانش (2005) قابل تامل می‌باشد، چرا که اول بازارهای داخلی و خارجی را از یکدیگر تفکیک نمودند و سپس برندینگ کارفرما را زیر مجموعه بازاریابی داخلی در نظر گرفتند. بعدها آنان اذعان داشتند که برندینگ کارفرما مزایایی است که کارکنان بالقوه در مواجهه با سازمان می‌بینند. با توجه به تعاریف بالا می‌توان قلمرو برندینگ کارفرما را به صورت نگاره شماره 1 ارایه نمود.

2-2- رویه های برندینگ کارفرما

ایده برندینگ کارفرما نشأت گرفته از این مفهوم است که سرمایه انسانی برای سازمان ارزش‌آفرینی می‌نماید و همچنین می‌توان از طریق سرمایه‌گذاری بر روی سرمایه‌های انسانی، عملکرد سازمان را بهبود بخشید (بکهاوس و تیکو، 2004). دیدگاه منبع محور[24] به دنبال کسب مزیت رقابتی پایدار برای سازمان و سازکار با نظریات  بکهاوس و تیکو (2004) می‌باشد که به زعم آنان دیدگاه منبع محور عبارتست از مالکیت منابع کمیاب[25]، غيرقابل جايگزين[26] و غیرقابل تقلید[27] و ارزشمند که سبب ایجاد مزیت رقابتی نسبت به رقبا می‌گردد. معمولاً در بین دارایی‌های شرکت، سرمایه انسانی به عنوان مهمترین منبع در ایجاد مزیت رقابتی در نظر گرفته می‌شود (پریم و باتلر[28]، 2001) که این مهم نیز از طریق کارکنان با استعداد میسر خواهد بود. به طور مثال مطالعات باکسال[29] (2003) اهمیت منابع انسانی در سازمان را مورد تایید قرار داد و اذعان داشت که یک سازمان بدون داشتن کارکنان با استعداد نمی‌تواند به مزیت رقابتی نایل آید. سازمان‌ها به منظور جذب بهترین کارکنان، بایستی بازاریابی خارجی برند کارفرما را بکار گیرند تا بتوانند خود را به عنوان «سازمان برگزیده» معرفی نمایند. یک برند کارفرمای متمایز، بهترین سرمایه‌های انسانی را در سازمان جذب می‌نماید (بکهاوس و تیکو، 2004). معمولاً اینگونه فرض می‌گردد که در چنین سازمان‌هایی کارکنان کار خود را با یک تصویر مطلوب از کارفرما آغاز می‌نمایند، به طوریکه این مهم تاثیر مثبتی بر کار و تعهد آنان دارد. بکهاوس و تیکو (2004) دریافتند که فرایند برندینگ کارفرما می‌تواند باعث تغییر ادراکات کارکنان از سازمان گردد، که این مفهوم اشاره به قرارداد روانشناختی[30] دارد و بر روابط سازمانی کارکنان اثر می‌گذارد. چارچوب سنتی قرارداد روانشناختی، بین کارکنان و کارفرمایان قرار دارد، جایی که کارکنان وعده وفاداری به سازمان را می‌دهند و کارفرمایان نیز در مقابل امنیت شغلی کارکنان را تضمین می‌نمایند (هندری و جنکینز[31]، 1997). به زعم بکهاوس و تیکو (2004) روند‌های جدیدی مانند کوچک‌سازی، برون‌سپاری و انعطاف‌پذیری بر ماهیت کارفرما تاثیرگذار بوده است و سبب گردیده است که کارفرما در شکل جدید قرارداد روانشناختی، از طریق آموزش و توسعه فردی بر مهارت‌های قابل عرضه[32] کارکنان در قبال تلاش و انعطاف‌پذیری آنان، تمرکز نماید[33]. در واقع سازمانها برای مرتفع نمودن مشکلات ناشی از روندهایی چون کوچک‌سازی و برون‌سپاری، از برندینگ کارفرما استفاده نمودند تا از این طریق بتوانند مزایای پیشنهادیشان به کارکنان را تبلیغ نمایند، مزایایی مانند آموزش، فرصت‌های شغلی، رشد و توسعه فردی. برندینگ کارفرما می‌تواند به سازمانها در رسیدن به اهداف عمومیشان کمک کند. مانند کاهش هزینه‌ها، افزایش رضایت مشتری و همچنین افزایش نرخ بازگشت سرمایه و سودآوری سازمان (بارو و موسلی، 2006). بنا به گزارش هویت اسوسیتیز[34] (2004) مزیت اصلی برندینگ کارفرما، افزایش کارمندیابی و نگهداشت کارکنان می‌باشد. همچنین به زعم بارو و موسلی (2006) تعلق خاطر کارکنان[35] و تعهد کارکنان از مزایای اصلی برندینگ کارفرما به شمار می‌آید[36]. چندین عامل سبب می‌گردد تا سازمان قادر باشد که مزایای فوق را بدست آورد. این عوامل یا صفات می‌توانند به صورت صفات داخلی و خارجی مطرح گردند (بارو و موسلی، 2006). صفات خارجی شامل عواملی چون شهرت خارجی[37] و صفات داخلی مشتمل بر اجزایی مانند کارمندیابی، رضایت کارکنان، محیط کاری، یادگیری و توسعه می‌گردد (بورمن[38] و همکاران، 2007). به علاوه اندازه سازمان، صنعت و موقعیت مکانی را می‌توان به عنوان صفات داخلی کارفرما به شمار آورد (مانگلد و مایلز[39]، 2007).

2-3- اجزای برند کارفرما

در گزارشی که از طرف شرکت مشاوره‌ی رهبری، منتشر شده است، اجزای برند کارفرما و نیز ارتباط بین برند محصول و برند کارفرمای یک سازمان بررسی شده است.‌ سازمان‌ها، دو برند وابسته به هم را مدیریت می‌کنند (برند محصول یا برند سازمان را در بازار محصول و برند استخدام را در بازار کار). برند محصول و استخدام به یکدیگر ارتباط دارند. یک برند محصول قوی می‌تواند نقش مهمی در استحکام بخشی به برند استخدام ایفا نماید. برند استخدام‌ نیز در عوض ابزاری برای جذب و حفظ کارکنانی است که می‌توانند برای سازمان و محصولاتش ارزش‌آفرینی نمایند. بنابراین، به نحوی باعث تقویت برند محصول نیز می‌شود (شرکت مشاوره‌ی رهبری، 1999). پس برند محصول و استخدام به‌طور دوجانبه باعث تقویت یکدیگر می‌شوند.

اهمیت برند محصول در تقویت و موفقیت برند استخدام در هر سازمان و صنعتی متفاوت است. در جایی که محصولات به آسانی از یکدیگر متمایز نمی‌شوند‌ یا در جایی که برند‌های محصول ضعیف‌تر هستند، برند استخدام با احتمال بیشتری به شهرت سازمان برای تامین کیفیت کاری وابسته است، که شامل فاکتورهایی نظیر جبران خدمت و مزایا، محیط کار، ‌تعادل بین کار و زندگی، فرهنگ و محیط سازمان می‌گردد (شرکت مشاوره‌ی رهبری، 1999). نکته‌ی قابل تأمل در خصوص این دو برند، این است که سهم برند محصول برای برند استخدام در هر سازمان متفاوت است.

استحکام برند محصول یک سازمان نقش مهمی در استحکام برند استخدام ایفا می‌کند. در چند حالت خاص، حتی می‌توان گفت که در واقع تداعی‌کننده‌ اصلی برند استخدام به حساب می‌آید. برای حفظ سازمان، استحکام برند محصول را باید به عنوان یکی از عناصر اصلی سهیم در استحکام برند استخدام در نظر گرفت‌ (شرکت مشاوره رهبری، 1999).‌

2-4- دیدگاه منبع محور

سؤال اصلي در ديدگاه منبع محور، به عنوان يك حوزة پژوهشي اين است كه چرا عملكرد بعضي از بنگاه‌ها به طور مداوم فراتر از ديگران است؟ در نظرية سنتي اقتصاد، جواب خاصي براي اين سؤال وجود نداشت، زيرا تفاوت بين رفتارهاي بنگاه‌ها، غيرعادي تلقي مي‌شود. تلاش براي توضيح اين تفاوت با نظرية پورتر (1979) شروع شد. او تفاوت بنگاه‌ها را در تفاوت استراتژي‌ها جستجو مي‌كرد. در ادامه برخي صاحبنظران اين تفاوت در استراتژي و در نتيجه عملكرد بهتر يك بنگاه را عمدتاً ناشي از كيفيت بالاتر مديريت كلي[40] آن دانستند (هیت و ایرلند[41]، 1985). سلزنيك[42] (1957) بر نقش رهبران و بخصوص نقش نهاد‌‌سازي آنها تأكيد داشت. البته ريكاردو قبلاً در نظريه‌هاي اقتصادي خود كه در آن زمان عمدتاً اقتصاد كشاورزي بود، تفاوت عملكردها بنگاه‌ها را به تفاوت در رانت منابع (مثلاً در اختيار داشتن زمين مرغوبتر) مرتبط مي‌دانست (ریکاردو[43]، 1817) در نظر او مديران و يا رهبران، نقش مهمي ايفا نمي‌كردند.

ديدگاه منبع محور تفاوت عملكرد بنگاه‌ها را در تفاوت منابع در اختيار و نحوه بكارگيري منابع مي‌داند. بدين ترتيب اين ديدگاه با مديريت استراتژيك بنگاه، پيوند مي‌خورد. چنين ديدگاهي ريشه در كارهاي پن‌روز[44] (1959) ورنرفلت[45] (1984) داشت كه بعداً توسط بارني[46] (1991) توسعه داده شد. به وضوح مشخص است كه هر دو عامل محيط خارجي و ويژگي‌‌هاي دروني سازمان تأثير بسزایي در ميزان موفقيت آن خواهند داشت (اولیور[47]، 1997)؛ (هندرسون و مایکل[48]، 1997). مدل منبع محور قابليت‌هاي محوري، به ويژگي‌هاي دروني سازمان توجه نشان مي‌دهد كه عبارت است از سرمايه‌هاي نيمه پايدار محسوس و يا غيرمحسوس. همچنين در مدل منبع محور، ريشه استراتژي سازمان و نخستين منبع اعتبارات مالي آن، مديريت پوياي منابع و ظرفيت‌هاي رو به رشد آن است (هیت[49]، 2003).

ورنرفلت (1984) اين موضوع را تحت عنوان محدوديت منابع نام مي‌برد. مقصود از منابع‌، آورده‌هاي انساني، فيزيكي، سرمايه‌اي و ساختاري مؤ‌ثر در روند توليد است. مجموعه‌اي از منابع، هنگامي كه به منظور يك فعاليت خاص با يكديگر تركيب و تجميع مي‌شوند، ‌توانمندي نام مي‌گيرند.

توانمندي‌ها نيز به نوبه خود سبب ايجاد قابليت‌هايي مي‌گردند كه نهايتاً منبع مزيت وسيعي از منابع و توانمندي‌ها مي‌شوند. به عبارت ديگر، هنگامي كه بازار، پيوسته در حال تغيير بوده و رقابت در آن رو به افزايش است، بازگشت و توجه مجدد به عقب جهت ارشاد و هدايت در راستاي اخذ تصميم‌هاي استراتژيك، با مشكلات بسياري‌ روبرو خواهد بود. به عنوان مثال، در مدل نيروهاي رقابتي پورتر وی از پنج عامل خارجي كه زمينه‌ساز اخذ تصميم‌هاي استراتژيك است، نام مي‌برد. اين عوامل عبارتند از قدرت چانه‌زني تأمين‌كنندگان منابع، قدرت چانه‌زني مشتريان، تهديد ورود سازمان‌هاي جديد به بازار، تهديد حضور كالاهاي جايگزين و رقابت سازمان‌ها با يكديگر در عرصه صنعت. متأسفانه، در يك محيط پويا، توجه به اين عوامل نمي‌تواند سبب هدايت لازم جهت اخذ تصميم‌هاي استراتژيك، به نحوي معقول را فراهم نموده و يا حتي در نحوه تخصيص منابع اين سازمانها نيز مفيد فايده باشد .

در عوض با تمركز بر داخل سازما‌ن‌ و تشخيص نقاط قوت آن، علي‌الخصوص مجموعه بي‌بديل منابع و توانمندي‌هاي موجود، تصميم‌گيرندگان مي‌توانند گزينه‌هاي استراتژيك مناسب‌تري را جهت تخصيص و توزيع منابع و توانمندي‌هاي خود انتخاب ‌نمايند (برد و سامر[50]، 2004).

در واقع، وقتي كه محيط خارجي به سرعت هر چه تمام در حال تغيير و پيشرفت است، تنها رويكردهاي داخلي مانند رويكرد منبع محور مي‌تواند مبناي ثابت و پايداري را در اخذ تصميم‌هاي استراتژيك فراهم نمايد (نارایانان[51]، 2001). بارني مجموعه ‌اين مدل را‌ VRIO نامگذاري نموده است. چارچوب VRIO ديدگاه نظريه منبع محور به منظور كسب مزيت رقابتي پايدار را ارائه مي‌نمايد.

چارچوب VRIO ‌مي‌تواند براي تجزيه و تحليل منابع سازمان مورد استفاده قرار گيرد. سازمان‌ها به كمك اين چارچوب مي‌كوشند منابع خود را به عنوان منبع قابليت‌هاي محوري پايدار توسعه دهند. در اين مدل وضعيت منابع سازمان از جهت ميزان ارزشمندي منابع[52] (V)‌، كميابي[53] (R)‌، ‌ميزان تقليدپذيري[54] (I)‌ و ‌حمايت و استفاده شركت و سازمان از آن منابع[55] ‌(O) بررسي مي‌گردد.

در واقع نظرية منبع محور چنين استدلال مي‌كند كه برتري رقابتي پايدار منوط به در اختيار گرفتن منابعي ارزشمند، كمياب، به غیر قابل تقليد و غيرقابل جايگزين شدن، است (بارنی و اریکان[56]، 2001). طبيعي است كه در صورت نبود چنين منابعي بايد ایجاد شوند. براي تعيين ميزان ارزشمند بودن منبع يا قابليت مي‌توان از تحليل زنجيره ارزش استفاده كرد. با انجام چنين تحليلي اهميت و ميزان نقش هر منبع در توليد ارزش به دست مي‌آيد. اگر منبعي ارزش چنداني نداشته باشد، طبيعتاً نمي‌تواند برتري رقابتي ايجاد كند. همچنين اگر يك منبع در دسترس همة بنگاه‌ها باشد، يعني كمياب نباشد، باز هم نمي‌تواند كمكي به برتري رقابت بنگاه كند. شرط بعدي براي اينكه يك منبع به برتري رقابتي كمك كند، سخت بودن يا هزينه‌بر بودن تقليد از آن است. اين شرط ممكن است ريشه در ويژگي تاريخي داشته باشد، به عنوان مثال يك برند با ارزش و يگانه بوده و يا ممكن است ناشي از ناشناخته بودن آن منبع باشد و بالاخره ممكن است ناشي از پيچيدگي آن به دليل داشتن ماهيت اجتماعي باشد. یا همچنین روابط خوب بين افراد، اعتماد، دوستي و لطف بين مديران و يا بين بنگاه و مشتريان و يا تأمين‌كنندگان. در نهايت، آخرين شرط، غيرقابل جايگزيني يا نداشتن مشابه است. مثلاً دانش اختصاصي شركت و يا فرهنگ شركت. شواهد تجربي براي ديدگاه منبع محور تاكنون در مطالعات متعددي مورد توجه قرار گرفته است و اكنون نيز يكي از شاخه‌هاي مهم مديريت استراتژيك و رفتار سازماني مي‌باشد (بارنی و اریکان، 2006). يكي از مزاياي اين ديدگاه اين است كه به دليل ريشه‌اي كه در نظريه‌هاي اقتصادي و بخصوص نظرية بنگاه دارد، مي‌تواند در سياستگذاري‌هاي كلان نيز مورد استفاده قرار گيرد و بنابراين رسيدن به درك مشترك بين مديران بنگاه‌ها، سياستگذاران و فعالان بخش‌هاي پژوهشي را تسهيل مي‌كند (آرنولد و ثوریاکس[57]، 1997).

3- روش‌شناسی پژوهش

3-1- متغیر‌ها

متغیر اصلی پژوهش، برند کارفرما می‌باشد که در نوشتارحاضر به بررسی اجزا و موقعیت برند کارفرما پرداخته می‌شود. شایان ذکر است که جهت بررسی اجزای برند کارفرما، پنج مولفه تعادل بین زندگی و کار، محیط کار، جبران خدمت و مزایا، استحکام برند محصول و فرهنگ محیط و سازمان مورد بررسی قرار گرفت، لذا در این خصوص مدل اجزای برند کارفرما (شرکت مشاوره رهبری، 1999) مطابق با نگاره شماره 4 در نظر گرفته شد. همچنین در راستای بررسی موقعیت و جایگاه برند کارفرما از الکسی (2011) استفاده گردید (نگاره شماره 5).

3-2- سوالات پژوهش

با توجه به هدف پژوهش، سوالات ذیل را می‌توان مدنظر قرار داد:

• اجزای برندینگ کارفرما در بانک ملت کدامند؟
• جایگاه برندینگ کارفرما در بانک ملت چگونه است؟

3-3- هدف پژوهش

هدف اصلی مطالعه حاضر بررسی اجزا و جایگاه  برند کارفرما در بانک ملت می‌باشد.

4- روش اجرای پژوهش

4-1- روش تحقیق

در پژوهش حاضر، روش تحقیق توصیفی پيمايشي، می‌باشد.

4-2- جمعیت، نمونه و روش نمونه‌گیری

• بررسی اجزای برند کارفرما در بانک ملت: جمعیت آماری مشتمل بر کارکنان بانک ملت شهر تهران بودند. تعداد نمونه آماری مطابق با جدول مورگان، 384 نفر در نظر گرفته شد. در نهایت تعداد 344 پرسشنامه در اختیار محققین قرار گرفت.
• بررسی جایگاه برند کارفرما در بانک ملت: جمعیت آماری مشتمل بر مدیران صفی و ستادی بانک ملت شهر تهران بودند. تعداد نمونه آماری مطابق با جدول مورگان، 66 نفر در نظر گرفته شد. در نهایت تعداد 62 پرسشنامه مورد تحلیل قرار گرفت.

4-3- ابزار پژوهش

جهت جمع‌آوری داده‌های مورد نیاز، دو پرسشنامه با سوالات بسته و با طیف لیکرت پنج گزینه‌ای به شرح ذیل تهیه گردید:

• بررسی اجزای برند کارفرما در بانک ملت: ‌این پرسشنامه برگرفته از پژوهش ملین^[58] (2005) می باشد که مشتمل بر 41 گویه می‌باشد.
• بررسی جایگاه برند کارفرما در بانک ملت: سوالات این پرسشنامه از پژوهش الکسی (2011) اقتباس گردیده و شامل 51 گویه بود.

شایان ذکر است که در هر یک از پرسشنامه‌های فوق علاوه بر گویه‌های اصلی پژوهش، تعداد 9 سوال جمعیت‌شناختی (جنسیت، سن، تاهل، تحصیلات، سابقه سازمانی، سمت سازمانی، محل خدمت، گروه خونی و Rh گروه خونی) نیز از پاسخگویان مورد پرسش قرار گرفت. روايي پرسشنامه‌های فوق، از نوع محتوايي و پایایی پرسشنامه اجزای برند کارفرما 960/0 و برای پرسشنامه جایگاه برند کارفرما عدد 937/0 گزارش گردید. با توجه به اینکه ضریب آلفای کرونباخ در هر دو پرسشنامه بالاتر از 9/0 قرار دارد، لذا پایایی پرسشنامه‌های پژوهش حاضر در سطح عالی قرار دارد (به جدول شماره 1 رجوع شود).

جدول شماره 1: مقادیر آلفای کرونباخ 

4-4- روش تجزیه و تحلیل داده‌ها

در این پژوهش، تجزيه و تحليل داده‌ها در سطح آمار توصيفي با استفاده از شاخص‌هاي مرکزی و پراکندگی انجام گردید و در سطح آمار استنباطي نيز، از آزمون همبستگی پیرسون و اسپیرمن، آزمون T و آزمون تحلیل واریانس (آنوا) در محیط نرم‌افزارSPSS  استفاده گردید.

5- بررسی اجزای برند کارفرما از منظر کارکنان

5-1- یافته‌های توصیفی پرسشنامه اجزای برند کارفرما

همانگونه که پیش‌تر، ذکر گردید به منظور بررسی اجزای برند کارفرما در بانک ملت، پرسشنامه‌ای مشتمل بر 41 گویه و در میان 344 نفر از کارکنان بانک ملت در سطح شهر تهران به مورد اجرا گذاشته شد. آمار توصیفی متغیرهای جمعیت‌شناختی نمونه آماری فوق در جدول شماره 2 ارایه گردیده‌ است. جدول موصوف نشان می‌دهد که تقریباً 85 درصد پاسخگویان دارای سابقه سازمانی بین 10 تا 20 سال می‌باشند. در حدود 92 درصد از پاسخگویان 30 تا 50 سال سن داشتند. 91 درصد متاهل و بیش از 86 درصد مرد بودند و از نظر سطح تحصیلات، 48 درصد کارشناسی و 52 درصد دیپلم، کاردانی و کارشناسی ارشد بودند. به لحاظ سمت سازمانی، نیروهای کارشناسی و اجرایی بانک ملت، تقریباً 75 درصد از پاسخگویان را تشکیل داده بود. 37 درصد پاسخگویان در شعب بانک ملت و مابقی در مدیریت شعب و ادارات کل مشغول به کار بودند. در این پژوهش گروه خونی و Rh نیز مورد بررسی قرار گرفت. گروه خونی O (38 درصد) و A (31 درصد) دارای بیشترین و گروه خونی AB (11 درصد) دارای کمترین فراوانی در بین پاسخگویان بودند همچنین در حدود 87 درصد پاسخگویان نیز دارای  Rh مثبت بودند.

جدول شماره 2: توزیع فراوانی متغیرهای جمعیت‌شناختی پژوهش

در جدول شماره 3  شاخص‌های پراکندگی و مرکزی متغیرهای پژوهش گزارش گردیده است. از جدول موصوف این چنین می‌توان استنباط نمود که مولفه‌های استحکام برند و جبران خدمت و مزایا دارای بیشترین و مولفه‌های فرهنگ و محیط سازمان و محیط کار دارای کمترین میانگین امتیازی بودند. مولفه ‌تعادل بین کار و زندگی نیز در حدفاصل دیگر مولفه‌ها قرار دارد. میانگین امتیازی برند کارفرما نیز از بین امتیاز 1 تا 5، مقدار 4595/3، یعنی حدود 70 درصد گزارش گردید.

جدول شماره 3 : شاخص‌های پراکندگی و مرکزی متغیرهای پژوهش

در جدول شماره 4، جدول توافقی بین گروه خونی و Rh پاسخگویان گزارش گردیده است. بدیهی است که بیشتر پاسخگویان دارای گروه خونی O  و  A با Rh مثبت هستند.

جدول شماره 4: جدول توافقی بین گروه خونی و Rh پاسخگویان

5-2- یافته‌های استنباطی پرسشنامه اجزای برند کارفرما

در جدول شماره 5 رابطه بین اجزای برند کارفرمای بانک ملت از منظر کارکنان، بر اساس ضریب همبستگی پیرسون مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که بین اجزای برند کارفرما رابطه معنادار و قوی وجود دارد. همچنین برند کارفرما با مولفه محیط کار دارای بیشترین (914/0) و با مولفه استحکام برند دارای کمترین همبستگی (762/0) بود.

جدول شماره 5:  رابطه بین اجزای برند کارفرمای بانک ملت

** . معناداری در سطح خطای کمتر 01/0 و  با  اطمینان  99%

در جدول شماره 6 رابطه بین ‌مولفه تعادل بین کار و زندگی با ویژگی‌های جمعیت‌شناختی پاسخگویان با استفاده از ضریب همبستگی اسپیرمن ارایه گردیده است. نتایج نشان داد که بین مولفه تعادل بین کار و زندگی و سن پاسخگویان رابطه معنادار منفی و قوی وجود دارد. به عبارتی کارکنانی با سن بیشتر از تعادل کمتری بین کار و زندگیشان برخوردار هستند. همچنین بین مولفه تعادل بین کار و زندگی و تحصیلات پاسخگویان رابطه معنادار مثبتی وجود دارد.

جدول شماره 6:  رابطه تعادل بین کار و زندگی با ویژگی‌های جمعیت‌شناختی

** . معناداری در سطح خطای کمتر 01/0 و  با  اطمینان  99%

* . معناداری در سطح خطای کمتر 05/0 و  با  اطمینان  95%

در جدول شماره 7 رابطه بین ‌مولفه محیط کار با ویژگی‌های جمعیت‌شناختی پاسخگویان با استفاده از ضریب همبستگی اسپیرمن ارایه گردیده است. نتایج نشان داد که بین مولفه محیط کار و سن و سمت سازمانی پاسخگویان رابطه معنادار منفی وجود دارد. همچنین بین مولفه محیط کار و تحصیلات و محل خدمت پاسخگویان رابطه معنادار مثبتی وجود دارد.

جدول شماره 7:  رابطه محیط کار با ویژگی‌های جمعیت‌شناختی

در جدول شماره 8 رابطه بین ‌مولفه جبران خدمت و مزایا با ویژگی‌های جمعیت‌شناختی پاسخگویان با استفاده از ضریب همبستگی اسپیرمن ارایه گردیده است. نتایج نشان داد که بین مولفه جبران خدمت و مزایا با سن، سمت سازمانی و  سابقه سازمانی پاسخگویان رابطه معنادار منفی وجود دارد. همچنین بین مولفه جبران خدمت و مزایا با تحصیلات پاسخگویان رابطه معنادار مثبتی وجود دارد.‌ ‌

جدول شماره 8:  رابطه جبران خدمت و مزایا با ویژگی‌های جمعیت‌شناختی

در جدول شماره 9 رابطه بین ‌مولفه استحکام برند با ویژگی‌های جمعیت‌شناختی پاسخگویان با استفاده از ضریب همبستگی اسپیرمن ارایه گردیده است. نتایج نشان داد که بین مولفه استحکام برند با محل خدمت پاسخگویان رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.

جدول شماره 9:  رابطه استحکام برند با محل خدمت کارکنان

در جدول شماره 10 رابطه بین ‌مولفه فرهنگ و محیط سازمان با ویژگی‌های جمعیت‌شناختی پاسخگویان با استفاده از ضریب همبستگی اسپیرمن ارایه گردیده است. نتایج نشان داد که بین مولفه فرهنگ و محیط سازمان با محل خدمت پاسخگویان رابطه معنادار قوی و مثبتی وجود دارد.

جدول شماره 10:  رابطه فرهنگ و محیط سازمان با محل خدمت کارکنان

در جدول شماره 11 رابطه بین متغیر برند کارفرما با ویژگی‌های جمعیت‌شناختی پاسخگویان با استفاده از ضریب همبستگی اسپیرمن ارایه گردیده است. نتایج نشان داد که بین متغیر برند کارفرما با سن پاسخگویان رابطه معنادار منفی وجود دارد. همچنین بین متغیر برند کارفرما با تحصیلات پاسخگویان و محل خدمت پاسخگویان رابطه معنادار مثبتی وجود دارد.‌ ‌‌

جدول شماره 11:  رابطه برند کارفرما با ویژگی‌های جمعیت‌شناختی

جهت بررسی تفاوت میانگین متغیر برند کارفرما در بین دو گروه مردان و زنان از آزمون T دو گروه مستقل استفاده گردید. میزان سطح معناداری این آزمون برابر 439/0=Sig گزارش گردید. این تفاوت از نظر آماری معنادار نمی‌باشد. نتایج این آزمون در خصوص  تفاوت میانگین برند کارفرما در بین دو گروه متاهلین و مجردین نیز غیرمعنادار (812/0=Sig) گزارش گردید. همچنین نتایج این آزمون در خصوص  تفاوت میانگین برند کارفرما در بین دو گروه Rh مثبت و منفی نیز غیرمعنادار (491/0=Sig) بود. از سویی برای بررسی تفاوت معناداری متغیر برند کارفرما در بین گروه‌های مختلف از آزمون تحلیل واریانس یک عامله استفاده گردید. نتایج حاکی از آن است که:

• تفاوت میانگین متغیر برند کارفرما در بین گروه‌های سنی مختلف پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد (080/0=Sig).
• تفاوت میانگین متغیر برند کارفرما در بین گروه‌های تحصیلی مختلف پاسخگویان، مطابق جدول شماره 12 معنادار می‌باشد (024/0=Sig).
• تفاوت میانگین متغیر برند کارفرما در بین گروه‌های مختلف سابقه سازمانی پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد (339/0=Sig).
• تفاوت میانگین متغیر برند کارفرما در بین گروه‌های مختلف سمت سازمانی پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد (265/0=Sig).
• تفاوت میانگین متغیر برند کارفرما در بین گروه‌های مختلف محل خدمت پاسخگویان، مطابق جدول شماره 13 معنادار می‌باشد (019/0=Sig).
• تفاوت میانگین متغیر برند کارفرما در بین گروه‌های مختلف گروه خونی پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد (242/0=Sig).

جدول شماره 12:  تحلیل واریانس برند کارفرما در بین گروه‌های تحصیلی

جدول شماره 13: تحلیل واریانس برند کارفرما در بین گروه‌های محل خدمت

با توجه به نتایج ارایه شده در جداول 12 و 13، نتایج آزمون تحلیل واریانس در خصوص تفاوت میانگین متغیر برند کارفرما در بین گروه‌های تحصیلی (دیپلم، کاردانی، کارشناسی و کارشناسی ارشد) و گروه‌های محل خدمت (شعب، مدیریت شعب و ادارات کل) معنادار گزارش گردید.

از آنجایی که آزمون تحلیل واریانس نشان می‌دهد که آیا تفاوتی بین میانگین‌های سه گروه یا بیشتر از پاسخگویان وجود دارد یانه. اما این روش نمی‌تواند مشخص کند که این تفاوت‌ها در کجا هستند. لذا جهت تکمیل فرایند تحلیل واریانس،  از آزمون HSD یا روش تفاوت معنی‌دار راستین^[59] یا روش توکی^[60] استفاده گردید. جدول شماره 14، به بررسی تفاوت میانگین متغیر برند کارفرما در بین گروه‌های تحصیلی می‌پردازد. نتایج نشان می‌دهد که تفاوت میانگین متغیر برند کارفرما تنها در بین دو گروه تحصیلی دیپلم و کارشناسی ارشد معنادار (021/0=Sig) بوده و در بین دیگر گروه‌ها، این تفاوت از نظر آماری معنادار نمی‌باشد.

جدول شماره 14:  آزمون توکی برند کارفرما در بین گروه‌های تحصیلی

جدول شماره 15 نیز به بررسی تفاوت میانگین متغیر برند کارفرما در بین گروه‌های محل خدمت (شعب، مدیریت شعب و ادارات کل) می‌پردازد. نتایج نشان می‌دهد که تفاوت میانگین متغیر برند کارفرما تنها در بین دو گروه کارکنان شعب و کارکنان ادارات کل معنادار (014/0=Sig) بوده و در بین دیگر گروه‌ها، این تفاوت از نظر آماری معنادار نمی‌باشد.

جدول شماره 15: آزمون توکی برند کارفرما در بین گروه‌های محل خدمت

نتایج جداول فوق، معناداری تفاوت میانگین متغیر برند کارفرما در بین دو گروه تحصیلی دیپلم و کارشناسی ارشد و همچنین دو گروه کارکنان شعب و ادارات کل را مورد تایید قرار داد. لیکن به علت عدم تعیین مقدار میانگین هر گروه، از آزمون میانگین زیرگروه‌ها استفاده گردید که نتایج آن در جداول شماره 16 و 17 ارایه گردیده است.

جدول شماره 16:  آزمون میانگین زیرگروه‌های تحصیلی

جدول فوق حاکی از آن است که میانگین متغیر برند کارفرما در بین پاسخگویان کارشناسی ارشد بیشتر از پاسخگویانی با مدرک تحصیلی دیپلم می‌باشد. این مقدار برای پاسخگویان کارشناسی ارشد 5701/3 و برای پاسخگویان دیپلم 2444/3 گزارش گردید.

جدول شماره 17:  آزمون میانگین زیرگروه‌های محل خدمت

نتایج جدول فوق نشان داد که میانگین متغیر برند کارفرما در بین پاسخگویان کارکنان ادارات کل (5520/3) از کارکنان شعب (3258/3) بیشتر می‌باشد.

6- بررسی جایگاه برند کارفرما از منظر مدیران

6-1- یافته‌های توصیفی پرسشنامه جایگاه برند کارفرما

جایگاه برند کارفرما در بانک ملت از طریق 62 نفر از مدیران صفی و ستادی و با استفاده از 51 گویه مورد بررسی قرار گرفت. آمار توصیفی متغیرهای جمعیت‌شناختی نمونه آماری فوق در جدول شماره 18 ارایه گردیده‌ است. جدول موصوف نشان می‌دهد که تقریباً 80 درصد مدیران پاسخگو دارای سابقه سازمانی بین 15 تا 25 سال می‌باشند. در حدود 75 درصد از آنان 40 تا 50 سال سن داشتند. بیش از 95 درصد متاهل و از نظر جنسیت، 87 درصد مرد و مابقی زن بودند. 76 درصد پاسخگویان جزو مدیران صفی (شعب بانک ملت) و مابقی در شمار مدیران ستادی (مدیریت شعب و ادارات کل) مشغول به کار بودند. گروه خونی O (42 درصد) و A (26 درصد) دارای بیشترین و گروه خونی B (13 درصد) دارای کمترین فراوانی در بین پاسخگویان بودند همچنین در حدود 90 درصد پاسخگویان نیز دارای Rh مثبت بودند.

جدول شماره 18: توزیع فراوانی متغیرهای جمعیت‌شناختی پژوهش

در این پژوهش جهت بررسی ویژگی‌های داخلی بانک ملت به عنوان یک کارفرما، موارد زیر مورد مداقه قرار گرفت:

1. رضایت کارکنان:

• نگرش مدیران نسبت به برند کارفرما از طریق رضایت کارکنان؛

2. فرایند کارمندیابی:

• رسانه‌های مورد استفاده جهت کارمندیابی (در حال حاضر)؛
• رسانه‌های مورد استفاده جهت کارمندیابی (در آتی)؛
• آژانس‌های مورد استفاده برای فرایند کارمندیابی.

جهت بررسی نگرش مدیران نسبت به برند کارفرما از طریق رضایت کارکنان، از سوالات مطروحه در جدول شماره 19 استفاده گردید. نتایج جدول موصوف حاکی از آن است که آیتم بررسی نگرش کارکنان نسبت به برند کارفرما و بررسی وضعیت برند کارفرمای فعلی بانک ملت، دارای بیشترین میانگین امتیازی می‌باشد.

جدول شماره 19 : نگرش مدیران نسبت به برند کارفرما

برای بررسی رسانه‌هایی که در حال حاضر جهت کارمندیابی مورد استفاده قرار می گیرند، از سوالات مطروحه در جدول شماره 20 استفاده گردید. نتایج جدول زیر حاکی از آن است که از میان رسانه‌هایی که در حال حاضر جهت کارمندیابی و ارتقای برند کارفرمای بانک ملت مورد استفاده قرار می‌گیرند، تبلیغات در نمایشگاه‌ها و فضای مجازی دارای بیشترین میانگین امتیازی می‌باشند.

جدول شماره 20: رسانه‌های مورد استفاده جهت کارمندیابی (در حال حاضر)

جهت بررسی رسانه‌هایی که در آتی جهت کارمندیابی مورد استفاده قرار خواهد گرفت از سوالات مطروحه در جدول شماره 21 استفاده گردید. نتایج جدول زیر حاکی از آن است که از میان رسانه‌هایی که در آتی جهت کارمندیابی و ارتقای برند کارفرمای بانک ملت مورد استفاده خواهد گرفت، تبلیغات در تلویزیون و فضای مجازی دارای بیشترین میانگین امتیازی می‌باشند.

جدول شماره 21: رسانه‌های مورد استفاده جهت کارمندیابی (در آتی)

جهت بررسی آژانس‌هایی که برای فرایند کارمندیابی مورد استفاده قرار گرفته شده است از سوالات مطروحه در جدول شماره 22 استفاده گردید. نتایج جدول زیر حاکی از آن است که از میان آژانس‌هایی که برای فرایند کارمندیابی در بانک ملت مورد استفاده گرفته است، بخش روابط عمومی/ بازاریابی سازمان و دیگر موارد، دارای بیشترین میانگین امتیازی می‌باشند.

جدول شماره 22: آژانس‌های کارمندیابی

در راستای بررسی استراتژی‌های برندینگ کارفرما در بانک ملت، چهار آیتم زیر مورد کنکاش قرار گرفت:

• تناسب استراتژی[61] سازمان با برندینگ کارفرما؛
• منابع تخصیص یافته برای برندینگ کارفرما؛
• بخش مسئول در برندینگ کارفرمای بانک ملت؛
• میزان ارتباط بانک ملت با دانشگاه.

برای بررسی تناسب استراتژی برندینگ کارفرما در بانک ملت از سوالات مندرج در جدول شماره 23 استفاده گردید. نتایج جدول موصوف حاکی از آن است که تناسب استراتژی برندینگ کارفرما در بانک ملت در سطح مطلوبی قرار دارد.

جدول شماره 23: تناسب استراتژی بانک ملت با برندینگ کارفرما

در جدول شماره 24 میانگین امتیازی منابع تخصیص یافته برای برندینگ کارفرما در بانک ملت ارایه گردیده است. مقدار آن عدد 97/2 گزارش گردیده که نشان‌دهنده سطح قابل قبولی از تخصیص منابع می‌باشد.

جدول شماره 24: منابع تخصیص یافته برای برندینگ کارفرما

جدول شماره 25 نشان می‌دهد که بخش مسئول برندینگ کارفرما در بانک ملت، بخش منابع انسانی می‌باشد که امر برندینگ کارفرما را با همکاری و مشارکت بخش بازاریابی و روابط عمومی عملیاتی می‌نماید. این نتایج با ادبیات برندینگ کارفرما و استانداردهای آن، منطبق می‌باشد.

جدول شماره 25: بخش مسئول برندینگ کارفرما

میزان ارتباط بانک ملت با دانشگاه در جدول شماره 26 ارایه گردیده است. نتایج نشان می‌دهد که آیتم دعوت از مدرسین دانشگاه جهت سخنرانی در مراسمات و همایش‌های بانک ملت، دارای بیشترین میانگین امتیازی بوده و به طور کلی میزان ارتباط بانک ملت با دانشگاه در سطح متوسطی گزارش گردید.

جدول شماره 26: ارتباط بانک ملت با دانشگاه

به طور کلی ارزیابی وضعیت برند کارفرمای بانک ملت از منظر مدیران در جدول شماره 27 ارایه گردیده است. نتایج نشان می‌دهد که وضعیت برند کارفرمای بانک ملت در سطح مطلوبی ارزیابی می‌گردد.

جدول شماره 27: ارزیابی وضعیت برند کارفرمای بانک ملت

در پرسشنامه بررسی جایگاه برند کارفرمای بانک ملت، پنج سوال به شرح ذیل (جدول شماره 28) نیز از منظر پاسخگویان ارزیابی گردید. نتایج جدول موصوف نشان می‌دهد که:

• استخدام کارکنان با استعداد، یکی از بزرگترین چالش‌های پیش روی بانک ملت، می‌باشد.
• برند کارفرمای قوی، سبب جذب مشتریان بیشتر برای بانک ملت خواهد شد.
• برند کارفرمای خوب‌ تاثیر مثبتی بر سودآوری بانک ملت خواهد داشت.‌
• با توجه به وجود برند کارفرمای مطلوب در بانک ملت، هزینه توسعه برند کارفرما در حد متوسطی برآورد می‌گردد.
• بانک ملت از هر دو رویکرد کارمندیابی نوین و سنتی تقریباً به یک میزان بهره می‌برد.

جدول شماره 28: پرسش‌های چالشی

در جدول شماره 29، جدول توافقی بین گروه خونی و Rh پاسخگویان گزارش گردیده است. بدیهی است که بیشتر پاسخگویان دارای گروه خونی O  با Rh مثبت هستند.

جدول شماره 29: جدول توافقی بین گروه خونی و Rh پاسخگویان

6-2- یافته‌های استنباطی پرسشنامه جایگاه برند کارفرما

در این بخش از نوشتار حاضر، به اجرای آزمون‌های تفاوت میانگین و آزمون همبستگی در خصوص متغیرهای پژوهش به شرح زیر خواهیم پرداخت.

6-2-1- متغیر تناسب استراتژی برند کارفرما

• سطح معناداری آزمون T دو گروه مستقل برای بررسی تفاوت میانگین متغیر تناسب استراتژی برند کارفرما در بین دو گروه مردان و زنان برابر 105/0=Sig گزارش گردید. این تفاوت از نظر آماری معنادار نمی‌باشد.
• نتایج این آزمون در خصوص تفاوت میانگین متغیر تناسب استراتژی بانک ملت با برندینگ کارفرما در بین دو گروه متاهلین و مجردین نیز غیرمعنادار (644/0=Sig) گزارش گردید.
• نتایج این آزمون در خصوص تفاوت میانگین متغیر تناسب استراتژی بانک ملت با برندینگ کارفرما در بین دو گروه Rh مثبت و منفی نیز غیرمعنادار (453/0=Sig) بود.
• سطح معناداری آزمون تحلیل واریانس یک عامله برای بررسی تفاوت میانگین متغیر تناسب استراتژی بانک ملت با برندینگ کارفرما در بین گروه‌های سنی مختلف پاسخگویان، برابر 262/0=Sig گزارش گردید. این تفاوت از نظر آماری معنادار نمی‌باشد.
• تفاوت میانگین متغیر تناسب استراتژی بانک ملت با برندینگ کارفرما در بین گروه‌های تحصیلی مختلف پاسخگویان، غیر معنادار می‌باشد (426/0=Sig).‌
• تفاوت میانگین متغیر تناسب استراتژی بانک ملت با برندینگ کارفرما در بین گروه‌های مختلف سابقه سازمانی پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد (747/0=Sig).
• تفاوت میانگین متغیر تناسب استراتژی بانک ملت با برندینگ کارفرما در بین گروه‌های مختلف سمت سازمانی پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد (556/0=Sig).‌
• تفاوت میانگین متغیر تناسب استراتژی بانک ملت با برندینگ کارفرما در بین گروه‌های مختلف محل خدمت پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد (956/0=Sig).
• تفاوت میانگین متغیر تناسب استراتژی بانک ملت با برندینگ کارفرما در بین گروه‌های مختلف گروه خونی پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد (758/0=Sig).

ضمنا مطابق با جدول شماره 30، نتایج آزمون همبستگی اسپیرمن در خصوص رابطه بین متغیر تناسب استراتژی بانک ملت با برندینگ کارفرما با متغیرهای جمعیت‌شناختی نتایج نشان داد که بین متغیر تناسب استراتژی بانک ملت با برندینگ کارفرما با تمام متغیرهای جمعیت‌شناختی، روابط غیرمعنادار می‌باشد.

جدول شماره 30:  رابطه شایستگی استراتژی برند کارفرما با ویژگی‌های جمعیت‌شناختی

6-2-2- متغیر ارزیابی برند کارفرما

• سطح معناداری آزمون T دو گروه مستقل برای بررسی تفاوت میانگین متغیر ارزیابی برند کارفرما در بین دو گروه مردان و زنان برابر 257/0=Sig گزارش گردید. این تفاوت از نظر آماری معنادار نمی‌باشد.
• نتایج این آزمون در خصوص تفاوت میانگین متغیر ارزیابی برند کارفرما در بین دو گروه متاهلین و مجردین مطابق جدول شماره 31 و 32 معنادار (048/0=Sig) گزارش گردید. نتایج نشان می‌دهد که میانگین امتیازی پاسخگویان متاهل (59/3) از ارزیابی برند کارفرما بیشتر از میانگین امتیازی پاسخگویان مجرد (33/2) می‌باشد.

جدول شماره 31:  آمار دو گروه  متاهلین و مجردین

جدول شماره 32:  آزمون T دو گروه مستقل؛ تفاوت میانگین متغیر ارزیابی برند کارفرما در بین دو گروه متاهلین و مجردین

• نتایج این آزمون در خصوص تفاوت میانگین متغیر ارزیابی برند کارفرما در بین دو گروه Rh مثبت و منفی نیز غیرمعنادار (924/0=Sig) بود.
• سطح معناداری آزمون تحلیل واریانس یک عامله برای بررسی تفاوت میانگین متغیر ارزیابی برند کارفرما در بین گروه‌های سنی مختلف پاسخگویان، برابر 173/0=Sig گزارش گردید. این تفاوت از نظر آماری معنادار نمی‌باشد.
• تفاوت میانگین متغیر ارزیابی برند کارفرما در بین گروه‌های تحصیلی مختلف پاسخگویان، غیر معنادار می‌باشد (735/0=Sig).‌
• تفاوت میانگین متغیر ارزیابی برند کارفرما در بین گروه‌های مختلف سابقه سازمانی پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد (570/0=Sig).
• تفاوت میانگین متغیر ارزیابی برند کارفرما در بین گروه‌های مختلف سمت سازمانی پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد (174/0=Sig).‌
• تفاوت میانگین متغیر ارزیابی برند کارفرما در بین گروه‌های مختلف محل خدمت پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد (366/0=Sig).
• تفاوت میانگین متغیر ارزیابی برند کارفرما در بین گروه‌های مختلف گروه خونی پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد (973/0=Sig).

همچنین نتایج آزمون همبستگی اسپیرمن در خصوص رابطه بین متغیر ارزیابی برند کارفرما با متغیرهای جمعیت‌شناختی غیرمعنادار گزارش گردید. لیکن نتایج آزمون همبستگی پیرسون در خصوص متغیرهای اصلی معنادار و به شرح جدول شماره 33 ارایه گردید. همچنین نتایج حاکی از آنست که:

• بین تناسب استراتژی بانک ملت با برندینگ کارفرما و منابع تخصیص یافته برای برندینگ کارفرما رابطه معنادار مثبت و قوی (524/0) وجود دارد.
• بین تناسب استراتژی بانک ملت با برندینگ کارفرما و ارتباط با دانشگاه رابطه معنادار مثبت و قوی (356/0) وجود دارد.
• بین تناسب استراتژی بانک ملت با برندینگ کارفرما و ارزیابی برند کارفرما رابطه معنادار مثبت و قوی (578/0) وجود دارد.
• بین منابع تخصیص یافته برای برندینگ کارفرما و ارتباط با دانشگاه رابطه معنادار مثبت و قوی (406/0) وجود دارد.
• بین منابع تخصیص یافته برای برندینگ کارفرما و ارزیابی برند کارفرما رابطه معنادار مثبت و قوی (336/0) وجود دارد.
• بین ارتباط با دانشگاه و ارزیابی برند کارفرما رابطه معناداری وجود نداشت.

جدول شماره 33:  نتایج آزمون همبستگی پیرسون

7- نتیجه‌گیری

در این پژوهش محققین به دنبال بررسی عناصر و موقعیت برند کارفرما در بانک ملت بودند. در بررسی اجزای برند کارفرما، نتایج تحلیل داده‌ها نشان داد که از بین عناصر برند کارفرمای بانک ملت، به ترتیب ابعاد استحکام برند شرکتی (شهرت سازمان)، جبران خدمت و مزایا، ‌تعادل بین کار و زندگی، فرهنگ و محیط سازمان و محیط کار، از منظر کارکنان بانک دارای بیشترین میانگین امتیازی بودند. همچنین میانگین امتیازی برند کارفرما نیز در بانک ملت 4595/3 یعنی در حدود 70 درصد گزارش گردید که حاکی از مطلوبیت سطح برند کارفرما در بانک ملت می‌باشد. مقادیر برآورد شده‌ی هریک از عناصر برند کارفرمای بانک ملت توسط کارکنان، در جدول زیر آمده است.

 جدول شماره 34: عناصر برند کارفرمای بانک ملت از منظر کارکنان

شایان ذکر است که اختلاف امتیازی بین مولفه‌های موصوف بسیار اندک و به طور کلی می‌توان این مولفه‌ها را در بانک ملت، تقریبا به یک میزان و در سطح مطلوب ارزیابی نمود (امتیاز 3/3 تا 5/3). سهم هر یک از مولفه‌های فوق در تشکیل برند کارفرما در نمودار دایره‌ای زیر نیز نمایش داده شده است.

به عبارتی دیگر در راستای تقویت برند کارفرمای بانک ملت به ترتیب بایستی بر مولفه‌های استحکام برند شرکتی (شهرت سازمان)، جبران خدمت و مزایا، ‌تعادل بین کار و زندگی، فرهنگ و محیط سازمان و در نهایت محیط کار تاکید نمود. همانگونه که نتایج فوق نشان می‌دهد استحکام برند شرکتی که که مهمترین مولفه آن شهرت سازمانی است، بیشترین سهم را در استحکام‌بخشی و تقویت برند کارفرمای بانک ملت دارد؛ شهرت سازمانی از جمله دارایی‌های ناملموس و مهم یک سازمان است که در مواقع بحرانی همانند چتری، سازمان را از خطرات و آسیب‌های احتمالی دور نگه می‌دارد. پژوهشگران حوزه‌‌ی مدیریت منابع انسانی در دنیا با ارائه دلیل نشان می‌دهند که یک شهرت سازمانی مثبت، باعث جذب متقاضیان کار بسیار ماهر شده و حفظ کارکنان  با استعداد را تضمین می‌نماید. شهرت می‌تواند باعث ایجاد یک هویت و تصویر سازمانی قوی شود و حتی همکاری بین سازمانی یا رفتار شهروندی سازمانی را ارتقا دهد، موضوعی که به شکل مثبت هم بر کارکنان کنونی (بالفعل) و هم بر کارکنان آینده (بالقوه) اثر خواهد گذاشت؛ لذا کارکنان با استعداد به دلیل شهرت قوی بانک ملت، جذب سازمان شده و در آن می‌مانند. بنابراین با توجه به سهم بسزای شهرت سازمانی در برند کارفرمای مطلوب بانک ملت، باید بر اهمیت و حمایت از آن تاکید گردد، که لازمه‌ی آن تلاش در جهت حفظ موقعیت فعلی شهرت و برداشتن گام‌های موثری در راستای تقویت آن می‌باشد.

از طرفی نتایج تحلیل داده‌ها نشان داد که بین اجزای برند کارفرما رابطه معنادار و قوی وجود دارد که این امر نشان می‌دهد با تقویت هر یک از عناصر پنجگانه فوق، میتوان برند کارفرما را ارتقا بخشید. همچنین تحلیل‌ها نشان دادند که بین مولفه تعادل بین کار و زندگی و سن پاسخگویان رابطه معنادار منفی و قوی وجود دارد. بدین معنی که کارکنان جوانتر نسبت به کارکنان در سنین بالاتر، برای تعادل بین کار و زندگی خود اهمیت بیشتری قائل هستند. لذا بانک ملت باید در بحث ارزش پیشنهادی کارفرما[62] (EVP) خود، بر مقوله تعادل بین کار و زندگی یعنی شاخص‌هایی چون سفر کاری، موقعیت، زمان منعطف، مراقبت از کودکان، ساعات کاری، تعطیلات، ارتباط از راه دور و… تمرکز نموده تا بتواند کارکنان جوان و با استعداد را جذب و نگهداشت نماید. علاوه بر آن، بین مولفه تعادل بین کار و زندگی و تحصیلات پاسخگویان نیز رابطه معنادار مثبتی وجود دارد. یعنی کارکنان با تحصیلات بالاتر، به دنبال تعادل بیشتری بین کار و زندگی خود هستند.

تحلیل‌ها همچنین نمایانگر این بود که بین مولفه محیط کار و سن و سمت سازمانی پاسخگویان رابطه معنادار منفی وجود دارد. بدین معنی که کارکنان جوانتر و کسانی که دارای سمت سازمانی پایین‌تری هستند، محیط کار مطلوب‌تری را می‌طلبند. لذا برای این دسته از افراد می‌توان محیط کار یعنی شاخص‌هایی چون کیفیت کاری مدیر، کیفیت کاری همکاران، توانمندسازی، چالش کاری، کار پیشرو، شفافیت نقش و … را بعنوان یک عامل انگیزشی مفید و موثر در نظر گرفت. همچنین نتایج نشان می‌دهد که بین مولفه محیط کار و تحصیلات و محل خدمت پاسخگویان رابطه معنادار مثبتی وجود دارد. یعنی برای کارکنان دارای تحصیلات بالاتر و کارکنان مشغول در ادارات کل نسبت به کارکنان شعب نیز شاخص‌های مربوط به مولفه محیط کار از اهمیت بیشتری برخوردار است.

تحلیل‌ها بین مولفه جبران خدمت و مزایا با تحصیلات پاسخگویان رابطه معنادار و مثبتی نشان داد.‌ یعنی کارکنانی که تحصیلات بالاتری دارند، حقوق و مزایای بیشتری را طلب می‌نمایند. همچنین بین مولفه جبران خدمت و مزایا با سن، سمت سازمانی و  سابقه سازمانی پاسخگویان رابطه‌ای معنادار و منفی گزارش گردید. یعنی کارکنان جوانتر که دارای سمت و سابقه‌ سازمانی پایین‌تری نیز هستند، اهمیت بیشتری برای حقوق، پاداش، سهم بازنشستگی، مزایای سلامتی و دیگر مزایای مادی قائل‌اند. از دیگر سو، برای کارکنان دارای سن بیشتر و سمت و سابقه سازمانی بالاتر، اهمیت حقوق و مزایا و دیگر پاداش‌های مادی کمرنگ‌تر می‌باشد. یعنی این دسته از افراد به انگیزاننده‌ها و پاداش‌های درونی علاقه بیشتری دارند تا انگیزاننده‌های بیرونی و مادی؛ که این موضوع می‌تواند حاکی از خودشکوفایی این دسته از کارکنان در بانک ملت باشد. پس می‌توان برای کارکنان جوان و تازه‌کار بیشتر از انگیزاننده‌های مادی (عوامل خارجی) و برای کارکنان با سن و تجربه بالاتر از انگیزاننده‌های غیر مادی (عوامل درونی)، جهت اعطای پاداش و دیگر مزایا بهره برد.

از دیگر نتایج این پژوهش، وجود رابطه معنادار و منفی بین مولفه استحکام برند شرکتی (شهرت سازمانی) با محل خدمت پاسخگویان بود. بدین معنا که آن دسته از کارکنانی که در شعب مشغول به کارند، نسبت به کارکنان شاغل در مدیریت شعب و ادارات کل، استحکام برند شرکتی یا همان شهرت سازمانی بانک ملت را در سطح بالاتری ارزیابی می‌کنند. هرچند یافتن علت این امر نیازمند تأمل و بررسی میدانی عمیقی است ولی احتمال آن می‌رود که از آنجا که کارکنان شعب با ارباب رجوع و مشتریان مستقیماً در ارتباط هستند، اخذ بازخوردهای مثبت از مشتریان باعث شده که آنان نسبت به کارکنان مشغول در مدیریت شعب و ادارات کل که ارتباط مستقیمی با مشتریان ندارند، شهرت سازمانی بانک ملت را بهتر ارزیابی ‌کنند.

بین مولفه فرهنگ و محیط سازمان با محل خدمت پاسخگویان نیز رابطه معنادار قوی و مثبتی گزارش گردید. یعنی کارکنانی که در ادارات کل مشغول به کار هستند، نسبت به کارکنان شعب، مولفه فرهنگ و محیط سازمانی بانک ملت را در سطح بالاتری ارزیابی نموده‌اند. از آنجایی که این مولفه مشتمل بر شاخص‌هایی نظیر سطح فناوری، محیط ریسک‌پذیر، اندازه سازمان و… می‌باشد این رابطه منطقی به نظر می‌رسد؛ چراکه این شاخص‌ها برای کارکنان مشغول در ادارات کل ملموس‌تر بوده و لذا نسبت به کارکنان شعب درک بهتری از آن دارند.

بین متغیر برند کارفرما با سن پاسخگویان نیز رابطه معنادار منفی وجود دارد. این بدان معناست که مقوله برند کارفرما برای کارکنان جوان‌تر، جذاب‌تر و دارای اهمیت بیشتری است و این امر، موثر بودن برند کارفرما بر جذب و استخدام کارکنان با استعداد و جوان را تایید می‌کند. همچنین بین متغیر برند کارفرما با تحصیلات پاسخگویان و محل خدمت رابطه معنادار مثبتی وجود دارد.‌ یعنی متغیر برند کارفرما برای کارکنان دارای تحصیلات بالاتر و آنان که در ادارات کل مشغول به کارند از اهمیت بالاتری برخوردار است.

تحلیل‌ها همچنین نشان داد که تفاوت میانگین متغیر برند کارفرما در بین دو گروه تحصیلی دیپلم و کارشناسی ارشد، معنادار و در بین پاسخگویان کارشناسی ارشد بیشتر از پاسخگویانی با مدرک تحصیلی دیپلم می‌باشد. در واقع می‌توان گفت که بین نگرش کارکنان با مدرک تحصیلی دیپلم و کارشناسی ارشد تفاوت قابل ملاحظه‌ای وجود دارد. یعنی کارکنانی که دارای مدرک تحصیلی کارشناسی ارشد هستند نسبت به دیپلمه‌ها، نگرش مثبت‌تر و ارزیابی بهتری از برند کارفرمای بانک ملت دارند. بنابراین بدلیل دیدگاه مثبت این دسته از کارکنان می‌توان از آنان به عنوان سفیران برند[63] بانک ملت بهره برد.

همچنین تفاوت میانگین متغیر برند کارفرما در بین گروه‌های مختلف محل خدمت پاسخگویان (تنها در بین دو گروه کارکنان شعب و کارکنان ادارات کل)، معنادار می‌باشد. میانگین متغیر برند کارفرما در بین پاسخگویان کارکنان ادارات کل  از کارکنان شعب بیشتر می‌باشد. هرچند که پیش‌تر به این موضوع اشاره شد که کارکنان شعبات بدلیل اخذ بازخوردهای مثبت از مشتریان، استحکام برند بانک ملت را در سطح بالاتری ارزیابی کرده‌اند،  لیکن در مورد متغیر کل برند کارفرما که متاثر از عملکرد بخش HRM و سیاست‌های سازمان می‌باشد، کارکنان ادارات کل نسبت به کارکنان شعب نگرش مثبت‌تری دارند. البته این اختلاف میانگین اگرچه معنادار ولی ناچیز است.

در این پژوهش علاوه بر اجزای برند کارفرما، جایگاه آن نیز در بانک ملت از منظر مدیران مورد مداقه قرار گرفت. بدین منظور، ویژگی‌های داخلی بانک ملت به عنوان یک کارفرما (رضایت کارکنان و فرایند کارمندیابی)، استراتژی‌های برندینگ کارفرما (تناسب استراتژی‌های بانک ملت با برندینگ کارفرما، منابع تخصیص یافته برای برندینگ کارفرما، بخش مسئول در برندینگ کارفرما و ارتباط بانک با دانشگاه) و ارزیابی برندینگ کارفرما مورد بررسی قرار گرفت.

جهت بررسی نگرش مدیران نسبت به برند کارفرما از طریق رضایت کارکنان، نتایج نشان داد که شاخص نگرش کارکنان نسبت به برند کارفرما و نیز شاخص بررسی وضعیت برند کارفرمای فعلی بانک ملت، دارای بیشترین میانگین امتیازی می‌باشد. بقیه شاخص‌ها (برنامه نگهداشت کارکنان، بنچ مارکینگ، برنامه توسعه مدیران، نظارت و برنامه‌ریزی کارراهه، برنامه‌ریزی محیط کار، پاداش‌ها و تذکرات) نیز در یک سطح ارزیابی گردید، لیکن شاخص برگزاری جلسات گروه‌های کانونی خارج از بانک ملت، دارای کمترین میانگین امتیازی بود و در سطح پایین‌تری نسبت به دیگر شاخص‌ها ارزیابی شد.

این نتایج حکایت از آن دارد که مدیران بانک ملت، به طور مستمر بدنبال پایش و بررسی نظرات کارکنان نسبت به برند کارفرمای خود هستند. از سوی دیگر، از آنجا که تشکیل گروه‌های کانونی خارج از بانک، کمترین میانگین امتیازی را کسب کرده است و با توجه به اهمیت بالای این گروه‌ها در اثربخشی آن بر سازمان، بر تشکیل هرچه بیشتر آن بالاخص با مشتریان تاکید می‌گردد.

تحلیل‌ها نشان داد که از منظر مدیران صفی و ستادی بانک، از میان رسانه‌هایی که در حال حاضر جهت کارمندیابی و ارتقای برند کارفرمای بانک ملت مورد استفاده قرار می‌گیرند، تبلیغات در نمایشگاه‌ها و فضای مجازی دارای بیشترین میانگین امتیازی می‌باشند ولی نسبت به بقیه رسانه‌ها اختلاف میانگین امتیازی زیادی نداشتند که نشان‌دهنده توازن و تعادل استفاده از انواع رسانه‌ها در بانک ملت می‌باشد. همچنین مدیران موصوف معتقدند که از میان رسانه‌هایی که در آینده جهت کارمندیابی و ارتقای برند کارفرمای بانک ملت مورد استفاده قرار خواهد گرفت، تبلیغات در تلویزیون و فضای مجازی دارای بیشترین میانگین امتیازی می‌باشد.

همانگونه که مدیران نیز در این پژوهش به آن اذعان داشته‌اند، استفاده از فضای مجازی نسبت به دیگر رسانه‌ها، در فرایند ارتقا و توسعه‌ی برند کارفرمای بانک ملت، از اهمیت بالایی برخوردار است. لذا پرداختن به مقوله شهرت آنلاین که خود متشکل از دو بُعد هویت آنلاین و تصویر آنلاین است ضروری می‌نماید. همچنین ساخت، مدیریت و توسعه برند فردی و برند فردی آنلاین مدیر عامل و دیگر مدیران عالی (مدیر منابع انسانی، مدیر بازاریابی و…) نیز تاثیر قابل توجهی در ساختن تصویری مطلوب از بانک ملت به عنوان کارفرمای برتر در ذهن کارکنان بالقوه و با استعداد و کارکنان فعلی خواهد داشت. در نهایت بانک ملت باید حضور آنلاین موثری در فضای مجازی داشته باشد، تا بدین وسیله بتواند در جذب و نگهداشت کارکنان با استعداد، گامهای موثری بردارد.

به زعم مدیران صفی و ستادی بانک، از میان آژانس‌های مورد استفاده در فرایند کارمندیابی در بانک ملت، بخش روابط عمومی/بازاریابی، دارای بیشترین و آژانس‌های کارمندیابی دولتی، آژانس‌های تبلیغاتی و آژانس‌های مشاوره‌ای نیز دارای کمترین میانگین امتیازی می‌باشند. همچنین تحلیل‌ها حاکی از آنست که از منظر مدیران صفی و ستادی، دپارتمان منابع انسانی بانک، مسئولیت اصلی فرایند برندینگ کارفرما را برعهده دارد؛ که بایستی این مهم با همکاری و مشارکت بخش بازاریابی و روابط عمومی بانک صورت پذیرد. این نتایج با ادبیات برندینگ کارفرما و استانداردهای آن، منطبق می‌باشد. به عبارتی برندینگ کارفرما در سازمان‌ها باید با محوریت بخش منابع انسانی و با مشارکت بخش بازاریابی و روابط عمومی اجرا گردد.

با توجه به مطالب فوق، پیشنهاد می‌گردد که دو بخش روابط عمومی و بازاریابی تعامل بیشتری با بخش منابع انسانی بانک، در فرایند کارمندیابی داشته باشند. در این راستا می‌توان جلساتی متشکل از بخش‌های بازاریابی و روابط عمومی تحت نظارت بخش منابع انسانی بانک ملت، به صورت ماهیانه، با عنوان کمیته برندینگ کارفرما جهت هماهنگی بیشتر در فرایند کارمندیابی برگزار گردد. بدون شک، برگزاری این جلسات بدلیل همراستا و همسو شدن نظرات و برنامه‌های این سه بخش، ضمن کاهش و صرفه‌جویی در هزینه‌های کارمندیابی، سبب تحکیم هرچه بیشتر برند کارفرمای بانک ملت خواهد شد.

مدیران موصوف تناسب استراتژی‌های بانک ملت با برندینگ کارفرما را در سطح مطلوبی (24/3) ارزیابی نمودند. همچنین آنان میانگین امتیازی منابع تخصیص یافته برای برندینگ کارفرما در بانک ملت را در سطح قابل قبولی (97/2) ‌دانستند.

هرچند میزان تناسب استراتژی‌های بانک ملت با برند کارفرما و همچنین میزان منابع تخصیص یافته برای این مهم در سطح مطلوب و قابل قبولی گزارش شده است، لیکن در راستای ارتقای سطح برند کارفرما بایستی ضمن افزایش منابع تخصیص یافته، اهداف برندینگ کارفرما را در اهداف و برنامه‌های میان مدت و بلند مدت بانک گنجاند تا از این طریق بتوان بین استراتژی‌های بانک ملت و برندینگ کارفرمای آن تناسب بیشتری برقرار نمود.

 همچنین به زعم مدیران، برند کارفرمای بانک ملت در سطح مطلوبی (53/3) یعنی 6/70 درصد ارزیابی گردید. همانگونه که پیش‌تر ذکر گردید، کارکنان نیز میزان پیاده‌سازی و اجرای برند کارفرما در بانک ملت را در سطح مطلوب و به میزان 19/69 درصد ارزیابی کردند.

برند کارفرمای بانک ملت (درصد)

جدول فوق به وضوح نشان می‌دهد که سطح ارزیابی کارکنان و مدیران از میزان تحقق برند کارفرما در بانک ملت تقریباً به یک میزان است که این تطابق، نشانگر هماهنگی و تعادل بین کارکنان و مدیران و عملکرد خوب و موفقیت این بانک در حوزه برندینگ کارفرما می‌باشد.

اگرچه بطور کلی، هم به زعم مدیران و هم کارکنان، برند کارفرما در بانک ملت، مطلوب و در حدود 70 درصد گزارش گردیده است لیکن بایستی در راستای حفظ این موقعیت و ارتقای آن، اقدامات لازم بعمل آید.

به طور کلی میزان ارتباط بانک ملت با دانشگاه‌ها در سطح متوسطی گزارش گردید. نتایج نشان داد که بانک ملت بیشتر بر دعوت از مدرسین دانشگاه جهت سخنرانی در مراسمات و همایش‌های بانک، تاکید دارد.  در ضمن بین منابع تخصیص یافته برای برندینگ کارفرما و ارتباط با دانشگاه و بین تناسب استراتژی بانک ملت با برندینگ کارفرما و ارتباط با دانشگاه نیز روابط معنادار مثبت و قوی وجود دارد. این نتایج بدان معناست که بانک ملت با ایجاد ارتباط موثر با دانشگاه‌ها و مراکز آموزش عالی کشور، می‌تواند به سهولت بین فرایند برندینگ کارفرما و استراتژی‌های بانک، هماهنگی و تناسب ایجاد نماید. چنین به‌ نظر می‌رسد که این ارتباط موثر با دانشگاه‌ها سبب ورود دانش نوین به بانک شده و در واقع تجاری‌سازی دانش توسط مدیران بانک صورت می‌پذیرد. لذا توصیه می‌شود جهت هرچه بیشتر شدن ارتباط بانک با دانشگاه، علاوه بر شاخص دعوت از مدرسین دانشگاه جهت سخنرانی در مراسمات و همایش‌های بانک، شاخص‌هایی چون برگزاری سخنرانی مدیران بانک در دانشگاه‌ها، کارمندیابی در سطح دانشگاه، واگذاری پروژه‌ها و طرح‌های نظری و صنعتی به دانشجویان و اساتید دانشگاه، حمایت مالی بانک از دانشگاه، برقراری حقوق برای دانشجویان ممتاز نیز به شکل پررنگ‌تری مدنظر قرار گیرد.

بین تناسب استراتژی بانک ملت با برندینگ کارفرما و ارزیابی برند کارفرما نیز رابطه معنادار مثبت و قوی وجود دارد. این رابطه، حاکی از آن است که تناسب هرچه بیشتر بین استراتژی بانک ملت با برندینگ کارفرما، منجر به ارزیابی مطلوب‌تری از برند کارفرما توسط مدیران بانک می‌گردد. لذا در راستای آگاه‌سازی مدیران صف و ستاد (مدیران مناطق، مدیران منابع انسانی، مدیران بازاریابی و…) و رؤسای شعب بانک ملت، پیشنهاد برگزاری دوره‌های آموزشی کوتاه مدت برندینگ کارفرما مناسب به نظر می‌رسد. از دیگر نتایج حاصل از این پژوهش، می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

• بین تناسب استراتژی برند کارفرما و منابع تخصیص یافته برای برندینگ کارفرما رابطه معنادار مثبت و قوی وجود دارد.
• بین منابع تخصیص یافته برای برندینگ کارفرما و ارزیابی برند کارفرما رابطه معنادار مثبت و قوی وجود دارد.
• تفاوت میانگین متغیر ارزیابی برند کارفرما در بین دو گروه متاهلین و مجردین معنادار گزارش گردید. میانگین امتیازی پاسخگویان متاهل از ارزیابی برند کارفرما بیشتر از میانگین امتیازی پاسخگویان مجرد بود.

علاوه بر تمامی موارد ذکر شده، در این پژوهش مدیران معتقد بودند که:

• استخدام کارکنان با استعداد، یکی از بزرگترین چالش‌های پیش روی بانک ملت، می‌باشد.
• شهرت برند کارفرمای خوب، سبب جذب مشتریان بیشتر برای بانک خواهد شد.
• برند کارفرمای خوب،‌ تاثیر مثبتی بر سودآوری بانک خواهد داشت.‌
• با توجه به برند کارفرمای مطلوب در بانک ملت، هزینه توسعه برند کارفرما در حد متوسطی برآورد گردید.
• بانک ملت از هر دو رویکرد کارمندیابی نوین و سنتی تقریباً به یک میزان بهره می‌برد.

در نهایت می‌توان دستاوردهای پژوهشی ذکر شده در این نوشتار و نوع روابط بدست آمده بین متغیرها و مولفه‌های پژوهش را در جدول زیر خلاصه نمود.

جدول شماره 35: خلاصه روابط استخراج شده بین متغیرهای پژوهش

8- پیشنهادات

محوریت اصلی پژوهش حاضر، بررسی اجزا و جایگاه برندینگ کارفرما در بانک ملت بود. از آنجایی که موقعیت کلی برند کارفرمای بانک ملت در سطح مطلوبی ارزیابی گردید، لذا در راستای حفظ موقعیت کنونی و تلاش در جهت ارتقای آن، موارد ذیل به مسئولین و مدیران بانک ملت پیشنهاد می‌گردد:

• با توجه به سهم بسزای شهرت سازمانی در شکل‌گیری برند کارفرمای مطلوب بانک ملت، باید بر اهمیت و حمایت از آن تاکید گردد. در این راستا تشکیل کمیته‌ای با عنوان «کمیته شهرت»، جهت حفظ و تقویت شهرت مثبت کنونی و مقابله با خطرات و آسیب‌های احتمالی، پیشنهاد می‌گردد.
• از آنجا که کارکنان جوان‌تر نسبت به کارکنانی که سن بالاتری دارند، برای تعادل بین کار و زندگی خود اهمیت بیشتری قائل بودند؛ لذا بانک ملت باید در بحث ارزش پیشنهادی کارفرما (EVP) خود، بر مقوله تعادل بین کار و زندگی یعنی شاخص‌هایی چون سفر کاری، موقعیت، زمان منعطف، مراقبت از کودکان، ساعات کاری، تعطیلات، ارتباط از راه دور و… تمرکز نموده تا بتواند کارکنان جوان و با استعداد را جذب و نگهداشت نماید.
• کارکنان جوان‌تر که دارای سمت و سابقه‌ سازمانی پایین‌تری نیز هستند، محیط کار مطلوب‌تری را می‌طلبند و اهمیت بیشتری برای حقوق، پاداش، سهم بازنشستگی، مزایای سلامتی و دیگر مزایای مادی قائل‌اند. از دیگر سو، برای کارکنان دارای سن بیشتر و سمت و سابقه سازمانی بالاتر، اهمیت حقوق و مزایا و دیگر پاداش‌های مادی کمرنگ‌تر می‌باشد. یعنی این دسته از افراد به انگیزاننده‌ها و پاداش‌های درونی علاقه بیشتری دارند تا انگیزاننده‌های بیرونی و مادی؛ که این موضوع می‌تواند حاکی از خودشکوفایی این دسته از کارکنان در بانک ملت باشد. پس می‌توان برای کارکنان جوان و تازه‌کار، بیشتر از عوامل انگیزشی مادی (عوامل خارجی) و برای کارکنان با سن و تجربه بالاتر از انگیزاننده‌های غیر مادی (عوامل درونی)، جهت اعطای پاداش و دیگر مزایا بهره برد.
• کارکنانی که دارای مدرک تحصیلی کارشناسی ارشد بودند نسبت به گروه‌های تحصیلی پایین‌تر، نگرش مثبت‌تر و ارزیابی بهتری از برند کارفرمای بانک ملت داشتند. بنابراین بدلیل دیدگاه مثبت این دسته از کارکنان، می‌توان از آنان به عنوان سفیران برند بانک ملت بهره برد.
• علیرغم اهمیت بالای گروه‌های کانونی بر اثربخشی یک سازمان، در این پژوهش امتیاز کمی به این شاخص تعلق گرفته بود؛ لذا پیشنهاد می‌گردد بر تشکیل هر چه بیشتر گروه‌های کانونی با مشتریان تاکید ‌گردد.
• همانگونه که مدیران نیز در این پژوهش به آن اذعان داشتند، استفاده از فضای مجازی نسبت به دیگر رسانه‌ها، در فرایند ارتقا و توسعه‌ی برند کارفرمای بانک ملت، از اهمیت بالایی برخوردار است. لذا پیشنهاد می‌گردد به مقوله شهرت آنلاین که خود متشکل از دو بُعد هویت آنلاین و تصویر آنلاین است با جدیت بیشتری پرداخته شود.
• ساخت، مدیریت و توسعه برند فردی و برند فردی آنلاینِ مدیر عامل و دیگر مدیران عالی (مدیر منابع انسانی، مدیر بازاریابی و…)، تاثیر قابل توجهی در ساختن تصویری مطلوب از بانک ملت به عنوان کارفرمای برتر در ذهن کارکنان بالقوه و فعلی با استعداد خواهد داشت. لذا پرداختن به بحث مدیریت برند فردی برای مدیران عالی بانک ملت پیشنهاد می‌گردد.
• به طور کلی، برندینگ کارفرما در سازمان‌ها باید با محوریت بخش منابع انسانی و با مشارکت بخش بازاریابی و روابط عمومی اجرا گردد. با توجه به این مطلب، لازم است که دو بخش روابط عمومی و بازاریابی بانک ملت تعامل بیشتری با بخش منابع انسانی بانک، در فرایند کارمندیابی داشته باشند. در این راستا می‌توان یکی از پیشنهادات زیر را عملی کرد:
  • ایجاد «بخش برندینگ کارفرما» در چارت سازمانی بانک ملت؛ با ترکیبی از کارکنان منابع انسانی، بازاریابی و روابط عمومی.
  • تشکیل «کمیته برندینگ کارفرما»، متشکل از بخش‌های بازاریابی و روابط عمومی تحت نظارت بخش منابع انسانی بانک ملت، جهت هماهنگی بیشتر در فرایند کارمندیابی و نیل به اهداف سازمانی (به صورت ماهیانه).

بدون شک، تشکیل بخش یا کمیته برندینگ کارفرما، بدلیل همراستا و همسو شدن نظرات و برنامه‌های سه بخش منابع انسانی، بازاریابی و روابط عمومی، ضمن کاهش و صرفه‌جویی در هزینه‌های کارمندیابی، سبب تحکیم هرچه بیشتر برند کارفرمای بانک ملت خواهد شد.

• تفسیر نتایج این پژوهش نشان داد که مدیران، منابع تخصیص یافته برای برندینگ کارفرما را هزینه ندانسته، بلکه سرمایه‌گذاری برای رشد و پیشرفت سازمان می‌دانند. پس می‌توان در خصوص تخصیص بهینه منابع برای برندینگ کارفرما در بانک ملت، تاملی موشکافانه‌تر داشت. هرچند میزان تناسب استراتژی‌های بانک ملت با برند کارفرما و میزان منابع تخصیص یافته برای این مهم در سطح مطلوب و قابل قبولی گزارش شده است، لیکن در راستای ارتقای سطح برند کارفرما پیشنهاد می‌گردد ضمن افزایش منابع تخصیص یافته، اهداف برندینگ کارفرما، در اهداف و برنامه‌های میان مدت و بلند مدت بانک گنجانده شود تا از این طریق بتوان بین استراتژی‌های بانک ملت و برندینگ کارفرمای آن تناسب بیشتری برقرار نمود.
• بانک ملت با ایجاد ارتباط موثر با دانشگاه‌ها و مراکز آموزش عالی کشور، می‌تواند به سهولت بین فرایند برندینگ کارفرما و استراتژی‌های بانک، هماهنگی و تناسب ایجاد نماید. چنین به‌ نظر می‌رسد که این ارتباط موثر با دانشگاه‌ها سبب ورود دانش نوین به بانک شده و در واقع تجاری‌سازی دانش توسط مدیران بانک صورت می‌پذیرد. لذا توصیه می‌شود جهت هرچه بیشتر شدن ارتباط بانک با دانشگاه، علاوه بر شاخص دعوت از مدرسین دانشگاه جهت سخنرانی در مراسمات و همایش‌های بانک، شاخص‌هایی چون برگزاری سخنرانی مدیران بانک در دانشگاه‌ها، کارمندیابی در سطح دانشگاه، واگذاری پروژه‌ها و طرح‌های نظری و صنعتی به دانشجویان و اساتید دانشگاه، حمایت مالی بانک از دانشگاه، برقراری حقوق برای دانشجویان ممتاز و… نیز به شکل پررنگ‌تری مدنظر قرار گیرد.

یکی دیگر از راهکارهای موثر در راستای افزایش ارتباط با دانشگاه، مساعدت و همراهی در برگزاری همایش‌ها و کنفرانس‌های علمی می‌باشد. لذا، با توجه به اهمیت بالای برندینگ کارفرما، پیشنهاد می‌گردد «همایش ملی برندینگ کارفرما»، برای اولین بار در ایران، با مشارکت بانک ملت و همراهی اساتید، پژوهشگران دانشگاهی و دانشجویان، برگزار گردد. این مهم نه تنها سبب تقویت برند کارفرمای بانک ملت از طریق افزایش ارتباط موثر با دانشگاه خواهد شد؛ بلکه بر دیدگاه استراتژیک مدیران عالی بانک نیز صحه خواهد گذاشت.

• تناسب هرچه بیشتر بین استراتژی بانک ملت با برندینگ کارفرما، منجر به ارزیابی مطلوب‌تری از برند کارفرما توسط مدیران بانک می‌گردد. لذا در راستای آگاه‌سازی مدیران صف و ستاد (مدیران مناطق، مدیران منابع انسانی، مدیران بازاریابی و…) و رؤسای شعب بانک ملت، پیشنهاد می‌شود از شیوه‌های مختلف آگاه‌سازی، اطلاع‌رسانی و حتی برگزاری دوره‌های آموزشی کوتاه‌مدت برندینگ کارفرما بهره جست.
• از آنجا که مقوله‌ی برندینگ کارفرما علیرغم اهمیت بسزایی که در عملکرد مالی و سودآوری سازمان‌ها دارد، مبحثی نو و جدید در کشور بوده و شامل ابعاد گسترده‌ای چون رضایت شغلی کارکنان، تعهد سازمانی، رفتار شهروندی سازمانی، شخصیت سازمانی، مطلوبیت محیط کار و… می‌باشد؛ پیشنهاد می‌گردد این مقوله و ابعاد مختلف آن در بانک ملت به عنوان یک بانک پیشرو و رهبر بازار در صنعت بانکداری کشور، مورد پژوهش، بررسی عمیق و پیاده‌سازی قرار گیرد.

با تاملی بر روابط ارایه شده در بخش نتیجه‌گیری و همچنین تحلیل و تفسیرهای مندرج در بخش پیشنهادات می‌توان به عمق تاثیرگذاری برندینگ کارفرما بر تعاملات سازمانی و در نهایت سودآوری سازمان پی برد. بر همین اساس است که در بند 8 پیشنهادات، تشکیل بخش برندینگ کارفرما در چارت سازمانی بانک و یا تشکیل کمیته برندینگ کارفرما در بانک ملت، مطرح گردیده است. با تعامل موثر بخش‌های منابع انسانی، بازاریابی و روابط عمومی می‌توان اهداف، فعالیت‌ها و افکار مشتریان داخلی (کارکنان) بانک را در راستای افزایش کمّی و کیفی مشتریان خارجی (مشتریان) بانک هماهنگ نمود تا در نهایت ضمن رضایت مشتریان داخلی و خارجی، اهداف سازمانی نیز محقق گردد.

[1] Buciuniene & Kazlauskaite

[2] Burke

[3] Organizational excellence

[4] Aleksi

[5] Employer Branding

[6] Mosley

[7] Backhaus and Tikoo

[8] Gaddam

[9] Collins and Stevens

[10] Slaughter

[11] Lievens and Highhouse

[12] Corporate branding

[13] Simon Barrow and Richard Mosley

[14] The Employer Brand

[15] Employment Brand

[16] Ambler & Barrow

[17] Chhrabra and Mishra

[18] Berthon

[19] Envisioned benefits

[20] Davies

[21] Employee  Brand

[22] Retention

[23] Attract

[24] Resource-based view (RBV)

[25] Rare

[26] Non substitutable

[27] Difficult to imitate

[28] Priem & Butler

[29] Boxall

[30] Psychological contract

[31] Hendry & Jenkins

[32] Marketable skills

[33] جهت دریافت آگاهی بیشتر در خصوص قرارداد روانشناختي می‌توانید به کتاب‌های‌ زیر مراجعه نمایید:

فقیهی پور، جواد و فقیهی پور، سمیه و کریمی جعفری، فاطمه (1394)؛ نقش‌آفرینی قرارداد روانشناختی، تهران، انتشارات دارالفنون 

فقیهی پور، جواد و فقیهی پور، سمیه و کریمی جعفری، فاطمه (1394)؛ دستنامه قرارداد روانشناختی، تهران، انتشارات دارالفنون

[34] Hewitt Associates

[35] Employee engagement

[36] جهت دریافت آگاهی بیشتر در خصوص تعلق خاطر کارکنان می‌توانید به کتاب‌‌های زیر مراجعه نمایید:

رستگار، عباسعلی و فقیهی پور، جواد و قلیچ‌ لی، جواد (1394)؛ تعلق خاطر کارکنان، انتشارات دارالفنون، تهران، چاپ اول 

رستگار، عباسعلی و فقیهی پور، جواد و قلیچ‌ لی، جواد (1394)؛ دستنامه تعلق خاطر، انتشارات دارالفنون، تهران، چاپ اول 

[37] External reputation

[38] Burman

[39] Mangold & Miles

[40] General Management

[41] Hitt & Ireland

[42] Selznick

[43] Ricardo

[44] Penrose

[45] Wernerfelt

[46] Barney

[47] Oliver

[48] Henderson & Michell

[49] Hitt

[50] Beard & Sumner

[51] Narayanan

[52] Valuable

[53] Rare

[54] Imitate

[55] Organization Support

[56] Arikan

[57] Arnold & Thuriaux

[58] Melin

[59] Honestly Significant Difference (HSD)

[60] Tukey

[61] Fit to strategy

[62] Employer Value Proposition

[63] Brand Ambassadors