زامبی‌های سازمانی

مقدمه

یک تهدید جدی که ممکن است در محل کار شما وجود داشته باشد، خطر زامبیسم^[1] است. در سراسر دنیا، زامبی‌ها^[2] در تمام رده‌های کارکنان در سطوح مختلف سازمانی نفوذ کرده‌اند. پیام‌های قربانیان و بدبینی را با خود حمل می‌کنند، آنها کل سازمان را با یک نرخ فزاینده آلوده می‌کنند. در این حالت، سازمان شما می‌تواند هر لحظه از وجود انسان‌های بی‌جان^[3] رنج ببرد. زامبی‌ها می‌توانند ماموریت، چشم‌انداز و موجودیت آینده سازمان شما را تضعیف کنند. امّا خوشبختانه زامبیسم قابل درمان است. تعداد زیادی از زامبی‌ها می‌توانند به زندگی بازگردند و به عنوان اعضای یاری‌رسان به سازمان اصلاح گردند. چالشی که وجود دارد، این است که برای درمان لازم است که هر زامبی وضعیت خود را تشخیص دهد، خود تمایل به بازگشت به زندگی داشته باشد و خودش، برای درمان شدن اراده کند. بدون شک، در حال حاضر اقدامی فوری، لازم است. زامبیسم، بدون نظارت سازمان، شما را از داخل به خارج نابود خواهد کرد. رهبران در هر سطحی باید در ریشه‌کن کردن زامبی‌ها مصّر بوده و خواستار بازخرید یا حذف آنها از ساختار نیروی کار باشند. علاوه بر این، برای واحد منابع انسانی ضروری است که فرایند استخدام نیروی انسانی را برای اجتناب از بگارگیری این ویروس‌های مخرب در سازمان بازنگری نمایند (هیکر^[4]، 2010).

زامبی یا مرده متحرک

در فرهنگ اروپایی، زامبی به جسدهای متحرکی گفته می‌شود که روح ندارند. مرده‌های متحرک امروزه در فیلم‌های ترسناک غربی زیاد دیده می‌شوند. زامبی در واقع به کسانی گفته می‌شود که مغز نداشته و یا اگر دارند از آن استفاده نمی‌کنند. داستان مرده‌های متحرک از «وودو» یعنی جادو باوری آفریقایی‌تباران دریای کارائیب سرچشمه می‌گیرد. بر پایه داستا‌ن‌ها، مرده‌های متحرک با گاز گرفتن و وارد کردن بزاق خود به بدن قربانیان‌شان آنها را همانند خود به یک مرده متحرک تبدیل می‌کنند. در نتیجه، در فیلم‌ها تعداد زامبی‌ها همچنان رو به افزایش است. همچنین بر پایه داستا‌ن‌ها، انسان باید در دهان مرده‌های متحرک نمک بریزد زیرا آ‌نها بدین‌وسیله به یاد می‌آورند که مرده‌اند و به گور خود باز می‌گردند.

در فرهنگ‌های فارسی واژه زامبی به «مار خدا» ترجمه شده و ریشه آن از سرخ‌پوستان دانسته شده است. در فلسفه و به ‌ویژه در جستارهای خودآگاهی در فلسفه ذهن، زامبی به سامانه‌ای گفته می‌شود که همانند انسان عمل می‌کند اما خودآگاهی، فهم روانی و قصد و نیت ندارد. به تعبیری فرض می‌شود فرد نخست، با اعمال نفوذ و قدرت ویژه‌ای که در اختیار خود دارد (خواه مادی و معنوی) تمامی آگاهی، اختیارات، تصمیمات، گفتار، پندار و کردار فرد دوم را در سیطره و اختیار خود می‌گیرد و هر آنچه که می‌خواهد را به واسطه فرد دوم انجام می‌دهد و این کار می‌تواند دلایل مختلفی نظیر مخفی نگاه داشتن اطلاعات شخصی، گم کردن ردپای خود و… داشته باشد؛ که در اصطلاح می‌گویند فرد دوم، زامبی فرد نخست شده است.

از نظر تئوریک جامع‌ترین توصیفی که از واژه «زامبی» یا «مرده‌های متحرک» ارایه شده است، از آنها به‌ عنوان جسدهای زنده‌ای یاد می‌کند که راه می‌روند اما به ‌خاطر از کار افتادن مغزشان «خودآگاهی»، «فهم» و «قصد و نیت» ندارند. نداشتن خودآگاهی بدین معناست که یک زامبی نمی‌داند که زامبی شده است. در واقع یک زامبی اصلاً فکر نمی‌کند که بخواهد چیزی بداند. آنها در هر جا قربانی مناسبی پیدا کنند و سر و صدایی بشوند خود را به‌ صورت کاملاً خودجوش و غریزی به محل می‌رسانند.

دسته‌بندی کارکنان برحسب میزان تعلق خاطر

در یک دسته‌بندی کلی می‌توان افرادی را که نسبت به کار خود تعلق خاطر دارند^[5]، افرادی که تعلق خاطر کاری ندارند^[6] و افرادی که به شدت منفعل بوده و رفتار عدم مشارکتی دارند^[7] را به ترتیب مولدها^[8]، زامبی‌‌ها و خون‌آشام‌ها^[9] نامید. در واقع در هر سازمان، یک منحنی زنگوله‌ای که توزیع نگرش‌های مثبت، قطع شده و منفی افراد نسبت به سازمان را منعکس می‌کند، وجود دارد. یکی از مهمترین وظایف رهبری، احترام گذاشتن به مولدها و تشویق آنان، بیدار کردن زامبی‌ها و برانگیختن آنان برای مولد شدن و به حاشیه راندن خون‌آشام‌هاست و در صورت امتناع ورزیدن از پذیرش نگرش‌ها و رفتارهای مثبت، سوق دادن آنها به سمت استخدام رقابتی می‌باشد. در ادامه به تشریح این سه گروه از کارکنان می‌پردازیم.

• مولدها (مالکان^[10]): در یک سازمان معمولی، حدود یک چهارم از کارکنان، تعلق خاطر کاری بالایی دارند، یعنی با شور و شوق واقعی کار می‌کنند و با ماموریت سازمان و همکاران خود، حس ارتباطی قوی دارند. آنها افرادی هستند که به داشتن کار و سازمان خود افتخار می‌کنند. وقتی یک فرد مولد وارد اتاقی می‌شود، دیگران را تحت تاثیر انرژی و اشتیاق خود قرار می‌دهد. مولدها در کناری به انتظار اینکه کسی بیاید و به آنها بگوید که چه کاری انجام دهند، نمی‌نشینند. به نظر می‌رسد این افراد به عنوان مولد، مشکلات را می‌بینند و آنها را برطرف می‌نمایند. آنها به دنبال فرصت‌ها هستند و فرصت‌ها را دنبال می‌کنند. مولدها همچون مالکان و شرکا فکر و عمل می‌کنند، نه مانند مستاجرها و کارکنان موقت^[11]. وجود گروه مولدها برای فرهنگ مالکیت در سازمان حیاتی است. مولدها در سرمایه‌گذاری همچون شرکا فکر می‌کنند و عمل می‌نمایند، نه مانند کارکنان موقت. برای مولدها، شرح شغل، کف است نه سقف و ضروریات اصلی شغل را تعریف می‌کند تا آنها سهم خود را در کار افزایش دهند نه اینکه محدودیتی باشد و رضایت آنان را به دنبال داشته باشد.

• زامبی‌ها (مستاجرها^[12])‌: امروزه 60 درصد از کارکنان، به کار، همکاران و به ماموریت سازمانی خود، تعلق خاطر ندارند. به این معنی که آنها در محیط کار فقط زمان خود را سپری می‌کنند. آنها در روزهای کاری، «خواب‌گرد^[13]»‌هایی هستند، بدون هیچ شور و اشتیاقی و بدون داشتن حس قوی ارتباطی با کاری که انجام می‌دهند و یا بدون داشتن غرور نسبت به سازمانی که به آنها دستمزد می‌دهد. آنها به مثابه کارکنان موقتی هستند نه شرکا. این افراد به نوآوری و بهبود سازمان هیچ کمکی نمی‌کنند یا کمکشان بسیار ناچیز است. این افراد زامبی های محیط کار تصور می‌شوند. آنها مستاجر هستند یعنی محلی را در چارت سازمانی اجاره می‌کنند، تا زمانی‌که به موقعیت بهتری دست یابند. طبق تجربه، تعداد زیادی از این افراد، به اصطلاح زامبی‌هایی هستند که واقعاً می‌خواهند مولد باشند (و ممکن است در حال حاضر خود را مولد ببینند). یکی از با ارزش‌ترین تجربیاتی که یک رهبر می‌تواند داشته باشد تا بدان وسیله به افرادش در بهبود عملکرد (زندگی) شان کمک کند، تغییر در نگرش‌های آنهاست.
• خون‌آشام‌ها (ساکنین غیر قانونی^[14]): به طور معمول در حدود 15 درصد از کارکنان یک سازمان، به شدت منفعل و رها از کار هستند، به این معنی که بی اشتیاقی و عدم تعهد آنها به وضوح دیده می‌شود. این افراد به شکل منفی به دیگران فشار وارد می‌کنند تا آنها را نیز به باتلاق هیجانات منفی و سمی خود بکشانند. این افراد خون‌آشام‌های محل کار تصور می‌شوند. آنها انرژی افرادی که در اطرافشان هستند را می‌مکند. آنها حیات را از محل کارشان می‌مکند. این دسته از افراد در بهره‌وری، خدمات مشتری و تصویر برند سازمانی که به آنها حقوق می‌دهد، کارشکنی می‌کنند. خون‌آشام‌ها اغلب شخصیت‌های سلطه‌گری دارند؛ به این معنی که به شکل بی‌رویه‌ای، در واحدهای کاری خود فشارهای منفی وارد ساخته و در ادراکی که مشتریان و جامعه نسبت به سازمان دارند، نفوذ بسیاری می‌کنند. آنها کسانی هستند که دائماً به سازمان ضرر می‌رسانند و در قبال ضرری که به کارفرمای خود وارد می‌سازند، از وی حقوق دریافت می‌نمایند.

به منظور استقرار فرهنگ مالکیت، اینکه رهبر سازمان، شجاعت برخورد قاطعانه با این خون‌آشام‌ها را داشته باشد، امری ضروری است. او باید از آنها، رفتارها و نگرش‌های مناسب را درخواست نموده و اگر آنها درخواست وی را اجابت نکردند، آنها را اخراج نماید.

منحنی زنگوله‌ای وضعیت تعلق خاطر کارکنان

به منحنی زنگوله‌ای نگاره شماره 1 نگاه کنید، چه درصدی از کارکنان سازمان شما مولد، زامبی و خون‌آشام هستند؟ این آمار چگونه با نسبت‌های میانگین 15، 60، 25 درصد که به وسیله سازمانهایی که تعلق خاطر کارکنان را مطالعه می‌کنند اندازه‌گیری شده است، مقایسه می‌شود؟ تا جایی که می‌توانید با خودتان رو راست و صادق باشید، آیا کارکنان خطوط مقدم سازمان شما، همین طور ارزیابی می‌شوند؟

منحنی نگرش، در سازمان شما، برای تیم مدیریت بهتر از این است یا بدتر؟ اگر از حد میانگین بدتر است و مخصوصاً اگر برای تیم مدیریت بدتر است، شما یک مشکل واقعی پیش رو دارید. تیم مدیریت شما برای انتقال منحنی به سمت راست به وسیله تبدیل کردن زامبی‌ها به مولدها و به حاشیه راندن خون‌آشام‌ها و کاهش تاثیر آنها به کمک افزایش انتظارات، مربیگری، راهنمایی و (خوشبختانه به عنوان آخرین چاره) تشویق آنان به داشتن نگرش‌های سمی نسبت به کار رقبا، چه اقداماتی می‌توانند انجام دهند؟ چنانکه جیم کلیفتن^[15] در کتاب خود تحت عنوان «جنگ شغل‌ها فرا می‌رسد^[16]» گفته است: یک کارمند به شدت منفعل (فاقد تعلق خاطر) و مخصوصاً یک مدیر به شدت منفعل نقش مهمی دارد، به همان اندازه به سازمان آسیب می‌زند که فرستادن محصول اشتباه به یک مشتری یا دادن داروی اشتباه به بیمار سبب زیان می‌گردد.

دسته‌بندی کارکنان از نظر نحوه واکنش به تغییر

در حالی که مدل‌های زیادی برای کمک به افراد در فرایند تغییر وجود دارد، باید توجه داشت که واکنش به تغییر را می‌توان در چهار گروه دسته‌بندی کرد. این دسته‌بندی، طیفی از افرادی هستند که آشکارا در برابر تغییر مقاومت می‌کنند و حتی ممکن است سعی در جلوگیری از آن نمایند تا کسانی که صرفاً با تغییر همراهند ولی ممکن است به تغییر به عنوان بخشی از موفقیت خود متعهد نباشند. این چهار دسته از انواع مقاومت به شرح زیر می‌باشد:

• معترضان: کسانی هستند که آشکارا اعتراض می‌کنند و برای سازمان و همکاران خود شناخته شده هستند؛ با این حال، از موضوعاتی هستند که یک بار شناسایی شده‌اند و می‌توان آنها را مد‌نظر قرار داد یا مدیریت کرد.
• زامبی‌ها: عقیده خاصی ندارند و با هر تغییر پیشنهاد شده‌ای همراه می‌شوند، بدون اینکه نظر سازنده‌ای ارائه دهند.
• خرابکاران: دوست دارند نشان بدهند که روش‌های قدیمی خوب بودند، علناً از هر سیستم جدید یا فرایند تغییری ایراد می‌گیرند و به دنبال فرصتی هستند تا تغییر را با شکست مواجه سازند.
• بازماندگان: تغییر را می‌پذیرند و از هر موقعیت جدید، در جهت کسب امتیاز برای خود بهترین استفاده را می‌برند.

دسته‌بندی کارکنان از نظر انگیزه

در واقع بی‌انگیزگی یکی از دلایل کلیدی شکست کسب و کارها و سازمانها است. بهره‌وری، خروجی و‌ تولید پایین است و همین بودن با آدم‌های بی‌انگیزه در محل کار می‌تواند واقعاً، مایوس‌کننده باشد. البته آ‌نها تقصیری ندارند، چون اغلب علت این بی‌انگیزگی این است که سازمان به کارمندانش به عنوان آدم‌های زنده توجه نمی‌کند، پرورش‌شان نمی‌دهد، یا به آ‌نها احترام نمی‌گذارد. اگر با هر یک از این آدم‌ها مواجه شدید، هوشیار باشید، شما در محل کارتان آدم‌هایی مرده دارید.

• زامبی‌ها‌: زامبی‌ها مدت‌ها قبل مرده‌اند. مغزهای‌شان مرده است، بدن‌هایشان دارد متلاشی می‌شود، همان‌طور که کارشان دارد متلاشی می‌شود. آ‌نها حدود ساعت ۹ آمده و در حدود ساعت ۵ می‌روند و در این فاصله خیلی کم کار می‌کنند. هیچ‌ چیز یاد نمی‌گیرند و خروجی کمی دارند، چون اصلاً به کاری که می‌کنند فکر نمی‌کنند. بازگرداندن زامبی‌ها به زندگی می‌تواند دشوار باشد. شما باید خون زندگی را دوباره در رگ‌های‌شان جاری کنید و نشان دهید برایتان مهم است آ‌نها زنده هستند یا مرده. سپس آ‌نها نیز برایشان مهم خواهد شد.

• قهرمانان بازی‌های آنلاین: این گروه خیلی پُرمشغله به ‌نظر می‌رسند، بادقت به صفحه‌ رایانه‌شان خیره می‌شوند و گاه به گاه نفس‌شان را بیرون می‌دهند، فریاد می‌زنند، یا به نشانه پیروزی دستشان را به هوا می‌برند. آ‌نها برای شما کار نمی‌کنند؛ آ‌نها دارند کار خیلی جذاب‌تری(برای خودشان) می‌کنند. از دید مثبت، آ‌نها حداقل مهارت‌های حل مسئله و قابلیت‌های فنی‌شان را بهبود می‌بخشند. برای آ‌نها کاری پیدا کنید که از این مهارت‌ها بهره بگیرید.

• نالان و شاکی‌ها: “چرا نمی‌توانم افزایش حقوق داشته‌باشم؟”؛ “اطراف میز من خیلی گرم/ خنک/ سرد است”؛ “چرا همیشه من کسی هستم که کتری را تمیز می‌کند؟”؛ “امروز هیچ‌کس قهوه‌ساز را تمیز نکرده و فیلترش تمام شده ‌است” و غیره. این فهرست بی‌پایان است و آ‌نها شما را آزار می‌دهند و بقیه‌ اعضای تیم‌تان را هم آزار می‌دهند. آ‌نها فقط شکایت می‌کنند. انگار هرگز پیش نمی‌آید که با کمی تلاش بتوانند مشکل را حل کنند. از آ‌نها بخواهید سه مورد از مهمترین مشکلات را شناسایی کرده و برای هرکدام یک راه‌حل ارائه کنند. به عبارت دیگر،‌ به آ‌نها مسئولیتی بدهید، با توجه کامل به آنها گوش فرا دهید، سپس کمک‌شان کنید راه‌حل مناسبی را بیابند.

• انسان‌های معاشرتی: آ‌نها احتمالاً به خاطر سردرد ناشی از نوشیدن دیر می‌رسند، یا اتوبوس را از دست می‌دهند چون کفش/ روسری/ کراوات اشتباهی پوشیده‌اند. تمام روز مشغول تلفن یا رسانه‌های اجتماعی خواهند بود. به ‌نظر می‌رسد سرشان شلوغ است، سخت کار می‌کنند و همین‌طور است. ولی نه برای شما! اغلب آ‌نها را کنار قهوه‌ساز در حال نوشیدن قهوه یا گپ زدن می‌یابید. آ‌نها برای کارشان ضرب‌الاجل و تعریف و تمجید زیاد نیاز دارند. تشکرهای مکرر می‌تواند خوب جواب بدهد و به شما بهانه‌ای بدهد تا حواس‌تان به آ‌نها باشد.
• گم‌گشتگان: در چهره‌ این شخصیت‌های بیچاره همیشه حالت آشفتگی نمایان است، ولی به نظر می‌رسد هیچ‌وقت شهامت کافی ندارند که بیایند و کمک بخواهند. بی‌هدف در دفتر کار راه می‌روند و زیر لب با خودشان زمزمه می‌کنند “نمی‌فهمم باید چه‌کار کنم” ‌یا “چرا دارم این کار را می‌کنم؟” شاید یک دستور کلیدی پروژه را ندارند. آ‌نها به کسی نیاز دارند که اهداف و مقاصد را برای‌شان تبیین کند.
• مریض‌ها: البته نکته طنز‌آمیز این است که در واقع آ‌نها اصلاً در محل کار نیستند! در مورد آ‌نها که واقعاً بیماری دارند صحبت نمی‌کنیم. آ‌نها سزاوار دلسوزی و حمایت مناسب هستند. منظور آدم‌هایی است که همیشه عصر جمعه مریض هستند یا انگار خیلی بیشتر از هر شخص دیگری مریض می‌شوند. ممکن است متوجه نشده‌ باشند واقعاً چه ‌قدر مرخصی استعلاجی گرفته‌اند. در مورد کارشان، به همراه حقایقی از میزان مرخصی استعلاجی که گرفته‌اند، یک صحبت غیررسمی با آنها داشته باشید. شاید یک مشکل درک ‌نشده داشته ‌باشند ‌یا فقط نیاز دارند کمی بیشتر تعریف و تمجید شوند.

• تنبل‌ها: کار کردن در یک محیط کار بی‌انگیزه می‌تواند این فکر را به آدم‌ها القا کند که سخت‌کوشی ارزشی ندارد. خود کار هم چندان مجذوب‌کننده نیست، در نتیجه ممکن است آدم‌ها خیلی تنبل شوند. آ‌نها فقط به اندازه‌ رفع تکلیف کار می‌کنند، هرگز برای هیچ‌چیز داوطلب نمی‌شوند. شاید این آدم‌ها هرگز تغییر نکنند و لازم باشد عذرشان را بخواهید. احتمال این زیان بزرگی برایتان نخواهد بود.

کارکنان بی‌انگیزه و زامبی‌ها

به طور کلی کارکنان بی‌انگیزه^[17] و انسان‌های زامبی‌ها دارای شباهت‌ها و تفاوت‌های قابل تاملی هستند. در واقع زامبی‌ها به سادگی افراد بی‌انگیزه نیستند. ویژگی‌های بارز افراد بی‌انگیزه عبارتند از بی‌‌توجه، بدون احساس، بی‌تفاوت به نتایج، غیر خلاق و غیر جاه‌طلب بودن.

این درحالیست که زامبی‌ها نیز به مانند کارکنان بی‌انگیزه دارای ویژگی غیرخلاق و غیر جاه‌طلب می‌باشند لیکن نقطه افتراق زامبی‌ها در اراده و انگیزه آنان برای آلوده کردن دیگران می‌باشد. به بیان دیگر زامبی‌ها افراد بی‌انگیزه سرایت‌کننده هستند، آنها برای آلوده کردن دیگران به بی‌انگیزگی خودشان، بسیار با انگیزه هستند. پس زامبی‌ها به گسترش انگیزه «بی‌انگیزگی» در سازمان مشغولند. از آنجایی که هیجانات مسری هستند و افراد وقتی هیجاناتشان را با دیگران به اشتراک می‌گذارند، احساس بهتری دارند، لذا زامبی‌ها می‌خواهند شما باعث شوید که آنها احساس بهتری نسبت به حالات منفی خود داشته باشند. البته صاحبنظران در خصوص عوامل ایجادکننده بی‌انگیزه بودن کارکنان به موارد ذیل اشاره می‌نمایند:

• عوامل شخصی (غیر کاری):

• رویدادهای زندگی شخصی؛
• مسائل مربوط به سلامت ذهن و جسم

• وضعیت محل کار و یا رفتارهایی که منجر می‌شود افراد حس کنند:

• شخصاً بی‌اهمیت هستند؛
• کارشان بی‌اهمیت است؛
• برای موفقیت حمایت نمی‌شوند؛
• نا اطمینانی نسبت به آنها وجود دارد؛
• مورد بی احترامی واقع شده‌اند؛
• خارج از کنترل هستند.

نحوه تشخیص زامبی‌ها در محیط کار

کافیست شما یک بار خطراتی که از طرف زامبی‌ها سازمان را تهدید می‌کند و الگوهای رفتاری‌ آنها را بدانید، پس به راحتی قادر به تشخیص آنها خواهید بود. برای مدت طولانی، تنها جذب و نگهداشت مهارت‌ها باعث شده بود که رهبران نسبت به تهدید زامبی‌ها کور شوند. اگر چه مهارت‌ها با ارزش هستند، ولی داشتن نیروی کار زنده و پویا نیز ضروری است. شما می‌توانید زامبی‌ها را با استفاده از دو روش اولیه تشخیص بدهید: 1)گفتگو؛ 2)مشاهده رفتارها.

این شیوه‌ها، هویت واقعی زامبی‌ها را افشا می‌کند، زیرا هنگام ارتباط با یک زامبی، عدم آگاهی^[18]، علامتی کلیدی است و فوراً آشکار می‌گردد.

• گفتگو: در ابتدا، عدم آگاهی زامبی‌ها از طریق گفتگو کشف می‌شود. هنگامی که درباره منطق انجام وظایف روزانه پرس و جو می‌شود، یک زامبی به طور کلی هیچ ارتباطی بین کارهای روزانه‌ خود و ماموریت سازمان نمی‌بیند. هنگامی که از زامبی‌ها، در مورد اینکه چرا در سازمان هستند، پرسیده ‌شود، آنها دلیل می‌آورند که: «جایی به غیر از اینجا نیست که بروم»، «من مجبورم اینجا کار کنم»، «رشته تحصیلی من این شغل را به من دیکته کرده است» یا «من هرگز در موردش فکر نکرده‌ام». زامبی، زندگی بامعنایی ندارد. بنابراین از خود گذشتگی و صرف زندگی و انرژی برای یک سازمان، حتی به عنوان یک نیاز یا شیوه‌ای عملیاتی نیز پدیدار نمی‌شود. در عوض، آنها اغلب، خودشان را به عنوان قربانی سازمان می‌دانند، چیزی شبیه به اسارت.
• مشاهده رفتارها: مشاهده رفتار زامبی‌ها نشان می‌دهد که آنها اساساً آنچه را به آنها گفته می‌شود، انجام می‌دهند. یعنی میزان کاری که اغلب حداقل کار مورد نیاز برای گرفتن حقوق و دستمزد است. در گذشته، صرف وقت تنها از طریق کار روزانه، قابل قبول بود. هنگامی که استخدام به معنای رفتاری صرفاً فیزیکی بود، اهرام ساخته شد، قلعه‌ها سر به فلک کشیده شدند و در نهایت انقلاب صنعتی به وقوع پیوست. اما از وقتی که روح آفرینش و ویژگی‌های روانی حل مسئله، شرط لازم برای موفقیت سازمانها شد، دیگر، مواردی نظیر زامبی،‌ قابل پذیرش نبود. برخی از رفتارهای مشاهده شده زامبی‌ها عبارتند از:
• برقراری حداقل ارتباط با کار روزانه، هدف سازمانی یا ماموریت تیمی؛
• سرزنش کردن سازمان به خاطر مشکلات شخصی؛
• دائماً مسئولیت از هم گسیخته شدن ارتباطات را به عهده دیگری انداختن؛
• کاهش فزاینده گفتگوها در تعامل با دیگران با یک طرز فکر منفی؛
• هر سازمان دیگری را به عنوان یک محل مطلوب‌تر دیدن؛
• داشتن نظریه‌هایی که باعث سقوط آنها و نرسیدن به اهدافشان می‌شود؛
• در صورت داشتن انگیزش نخستین، با تلنگر رهبری تغییری در آنها ایجاد نمی‌شود (همان منبع).

ماکس بروکس^[19] در کتاب مکتب فکری محبوبش «راهنمای بقای زامبی»^[20] اشاره می‌کند که زامبی‌ها تمام ارگانیسم‌های زنده را شکار می‌کنند. زامبی‌ها حیات را در تمام موجودات زنده و جو سازمانی می‌مکند. خوراک زامبی‌ها، تنها منابع انسانی نیست، بلکه هر ایده برای زندگی، ابتکار، آفرینش و یا جسارت تحرک را از بین می‌برند. با همه اینها، سوال اینجاست که اگر زامبی بی‌جان است، چرا هر چیزی که با وی در ارتباط قرار می‌گیرد، به سرنوشت مشابهی دچار می‌گردد؟ (بروکس، 2003).

گسترش زامبیسم در سازمانها

نگاهی به کار در سرتاسر تاریخ، در درک این موضوع که چگونه سازمانها زامبی‌ها را پرورش می‌دهند به ما کمک می‌کند. زمانی داشتن بازوها، پاها و بدن قوی عناصر اصلی برای بالابردن کیفیت نیروی کار و عملکرد آنها بود. در واقع، ذهن و روح، یک توانایی اضافه بنظر می‌رسیدند. اگر چه داشتن اندکی قوای ذهنی مهم بود، به ویژه قابلیت‌های ذهنی که شغل فعلی شخص را مخاطب قرار می‌داد؛ هیچ هوش اضافه‌ای مورد نیاز نبود و درخواست نمی‌شد. همواره، سوال پرسیدن زیاد، ایجاد مزاحمت محسوب می‌شد. کارفرمایان فقط کار سخت می‌خواستند و نه چیز دیگری.

در گذشته و در سلسله مراتب قدرت محور^[21]، ابتکارات زیاد، برای رهبری یک تهدید بنظر می‌رسید. امروزه هنوز که هنوز است، تعدادی از این سازمان‌های نئاندرتال^[22] (وابسته به انسان‌های غارنشین) وجود دارند. جهان در صد سال گذشته دستخوش تغییرات اساسی شده است و این امر تاکنون با شتاب بسیاری در نرخ تغییرات همراه بوده‌ است. این روزها، یک سازمان برای بقای خود باید به ظرفیت‌های روحی و روانی انسآ‌نها پاسخ دهد. انقلاب کیفیت جامع^[23] در سال 1980، تمام نیروی کار را در فعالیت‌های حل مسئله و بهبود، درگیر کرد. این امر سبب استانداردسازی متدولوژی‌ها و ابزار کیفیت گردید که عبارتند از مدیریت ناب^[24]، شش سیگما و مهندسی سیستم‌ها.

تحول بعدی در عملکرد سازمان، متجلی شدن کل نیروی کار در یک روح آفرینش، برای خلق یک مزیت رقابتی بود. با وجود ایجاد مکمل‌های حل مسئله، ظرفیت‌های ذهنی و آشکارسازی به طور قابل توجهی متفاوت هستند. آفرینش، متکی به آوردن چیزی است که در حال حاضر وجود ندارد. این مسئله، شبیه به اصلاح آنچه که از قبل وجود داشته نیست. ایجاد یک چشم‌انداز و به چالش کشیدن عقل متعارف، نوآوری هستند که همه از یک ذهن خلاق متولد می‌شوند و منبع آن روح انسان است، بدون روح، هیچ آفرینشی وجود ندارد. در حال حاضر، رهبران سازمانی، نیازمند بیداری همه کارکنان هستند. این در حالیست که تعدادی از این رهبران، حتی قادر به تغییر خودشان هم نیستند و همین وضعیت را تا زمان بازنشستگی و یا یافتن شغل بهتر ادامه می‌دهند. بدین معنی که آنان صرفاً مدیر بوده و فاقد مهارت‌های رهبری می‌باشند. برای رسیدگی به مسئله زامبی‌ها، ابتدا سازمانها باید تغییر کنند. سیستم‌های قدیمی با اصول اساسی که برای نیروی کار امروزه، اشتباه هستند، تثبیت شده‌اند. در این سازمانها که دارای سیستم‌های قدیمی‌اند، سیاست‌های بسیاری بدون تغییر و دست‌نخورده باقی مانده‌اند و تحول مورد نیاز، اغلب به نمایش تعدادی پوستر دیواری که حاوی شعارهای کلیشه‌ای و قدیمی هستند، محدود شده است. به راستی، این چالش بزرگی است (هیکر، 2010).

ریشه زامبیسم

ما در گذشته و در سراسر جهان، با سازمان‌هایی که دارای رهبری مستقیم بوده‌اند، سر و کار داشته‌ایم و در سال‌های بعد از آن، با سازمانهایی که برای تحول در رویکردها، مشاوره با رهبران را مد‌نظر قرار می‌داده‌اند. به اطراف محل کار خود نگاهی بیندازید. چه چیزی می‌بینید؟ آیا بسیاری از اطرافیان شما دچار روزمرگی شده‌اند؟ گیج شده‌اید؟ شگفت‌زده شده‌اید از اینکه چگونه زامبی‌ها، زامبی شده‌اند؟ لازم است بدانید که زامبی‌ها، خودشان انتخاب کرده‌اند که بی‌جان باشند. البته بعضی عوامل نیز در رسیدن آنها به وضعیت کنونی و داشتن چنین انتخابی نقش داشته‌اند. اعتقاد بر این است که هنگامی که هدف و معنای زندگی شفاف نیست، مردم در خطر زامبیسم هستند. بعضی در دوران دبیرستان، برخی دیگر با کمک وسایل نابودکننده‌ ذهن (از جمله تلویزیون) و برخی نیز پس از سالها کار، تبدیل به مرده متحرک می‌شوند.

صرفنظر از اینکه آنها به چه طریقی آلوده شده‌اند، این افراد، خودشان انتخاب کرده‌اند تا تحت طلسم زامبیسم قرار گیرند و در عدم هوشیاری به سر ببرند. این یک نکته مهم روانی است که درک آن لازم است. اگر شما فکر می‌کنید جامعه، مدارس، خانواده یا سازمانها این افراد را به خواب برده‌اند، در اشتباهید و احتمالاً خودتان هم آلوده شده‌اید. خواه یک سازمان، روحی ضعیف یا قوی داشته باشد، هر شخصی همیشه خودش واکنش‌ خود را در مقابل آن انتخاب می‌کند.

حمله زامبی‌ها

عدم کنترل را کنار بگذارید. زامبی‌ها دیگران را برای ملحق شدن به سپاهی از مردگان در محیط کار تشویق خواهند کرد. علاوه بر آن، آنها برای غیر مولد بودن در محل کار (و گرفتن مزد برای این تخریب)، روی نیروی کار بی‌تاثیر نیستند. زامبی‌ها از این امر که همکاران‌شان به آنها بپیوندند و قربانی این طرز فکر گردند استقبال می‌کنند. شما ممکن است ببینید که آنها به گروهی از کارکنان جدید حمله می‌کنند. آنهایی را که ضعیف‌ترند گلچین می‌کنند. آنها این متقاضیان جدید را به سمت یک فرهنگ سازمانی مملو از ناامیدی و انفعال می‌کشانند. زامبی‌ها حتی ممکن است به ظاهر لبخند بزنند و یا یک استقبال غیر واقعی داشته باشند، تنها به این منظور که به کارمند جدید، نزدیک شوند و وی را به کام مرگ بکشانند. به علاوه، اغلب سازمانها به دلیل کم بودن رقابت و یا نبود تهدیدهای آشکار، از زامبی‌های خود چشم‌پوشی می‌کنند. به عبارتی، آنها در سیستم‌هایشان خطر زامبی‌ها را پنهان نگه می‌دارند. رهبران در برابر مشکلات کارکنان خود سکوت کرده و از اینکه آشکارا به مشکلات آنان رسیدگی کنند اجتناب می‌ورزند. همه سازمانها می‌توانند شکست بخورند، چه عمومی باشند، چه سودآور و چه سازمانی مردم‌نهاد^[25]. اگر به این مسئله رسیدگی نشود، زامبیسم عفونت خواهد کرد، پخش خواهد شد و بالاخره به شکست سازمان منجر می‌گردد. مخصوصاً هنگامی که سازمانها تحت استرس اجتناب ناپذیر تحول جهانی هستند. با این حال، همچنان جایی برای امیدواری وجود دارد. برچسب زدن به زامبی‌ها، تهدید را شناسایی می‌کند. حرکت برای بیدار نمودن زامبی‌ها، دارای این بازده فوری است که آموزش‌های پست استخدامی و مهارت‌هایی که در ابتدای فرایند استخدام وعده داده شده بود بکارگرفته می‌شوند. این حرکت می‌تواند نمایشی از بی‌جانی به سمت زندگی باشد. زامبی‌های تبدیل‌شده می‌توانند خدمت‌رسانی کنند. آنها قادر خواهند بود که تاثیرات زیادی روی دیگران بگذارند و راه را برای موفقیت‌های سازمانی هموار سازند (هیکر، 2010).

بیداری زامبی‌ها

ما موجوداتی هستیم که قدرت انتخاب داریم. موجوداتی که خودمان جهان خود را می‌سازیم. بیدار شدن یک زامبی می‌تواند خطرناک باشد. بعد از سال‌ها مرده متحرک بودن، یک بیداری ناگهانی می‌تواند آنها را پریشان‌ کند. ممکن است اولین واکنش، خشم باشد. این زامبی‌ها در گذشته مشارکت قابل قبولی داشته‌اند و سطحی از عملکرد هر چند کم را دارا بوده‌اند. امّا این افراد با انتظارات سازمانی پایین و بازخورد کمی که از عملکرد خود دریافت کرده‌اند، در همین حالت باقی مانده و کم کم توانایی آلوده کردن دیگران را نیز پیدا کرده‌اند. بنابراین، طبق مراحلی سنجیده شده، اما بدون هر نوع عقب‌نشینی، شروع به بیداری زامبی‌ها کنید. زامبی‌ها را صدا بزنید و سعی کنید آنها را از طریق پرسیدن سوال‌هایی آگاه سازید. سوال‌هایی مانند:

• چرا شما این سازمان را برای کار کردن انتخاب کرده‌اید؟
• چرا شما در این شغل باقی مانده‌اید؟
• هدف شما از خدمت‌رسانی به این سازمان چیست؟
• هدف شما از زندگی چیست؟

با هر سوال، اجازه فکر کردن و یافتن پاسخ را به آنها بدهید. دانه‌های هوشیاری را در ذهن آنها کاشته و اجازه بدهید تا این دانه‌ها جوانه بزنند. این را بدانید که ما زامبی متولد نشده‌ایم و افراد زیادی، هنگامی که به عواقب عدم آگاهی پی می‌برند، وضعیت زامبی‌مانند خود ترک می‌کنند. مادامیکه برای بیدار کردن زامبی‌ها، این پرسش‌ها را بکار می‌برید، از بنچ مارک مناسبی نیز استفاده کنید تا عملکرد خود را افزایش دهید. در ارتباط میان استاندارهای عملکرد، کیفیت برونداد و تعالی که از شما انتظار می‌رود، تجدید نظر کنید. به هیچ وجه، کار ضعیف، ارتباطات اداری نامساعد و عذر و بهانه‌های سطحی را تحمل نکنید. در واقع عملکرد ضعیف، امری ناکارا و غیر‌پذیرفتنی است. قدم اول را خودتان بردارید. روحی تازه به سازمان خود ببخشید و تاثیرات مثبت آن را نظاره کنید. بدانید که این کار شما ممکن است، در ابتدا کمی اضطراب ایجاد کند، مانند مشعلی که برای یک زامبی زبانه می‌کشد، اما روح شما قدرت خاصی دارد. بنابراین همچون یک زامبی، روح خود را زیر یک نقاب پنهان نسازید. به قدرت روح خود اجازه درخشش بدهید (هیکر، 2010).

بیداری سازمان‌ها

بیداری تک تک زامبی‌ها برای ادامه حیاتشان، امری ضروری است. این فرصتی است که به مرده‌های متحرک کمک می‌کند تا روحی دوباره بیایند و زندگی خود را از سر بگیرند. بیدار شوند و در نهایت موجب بیداری سازمان خود گردند. مراحل بیداری سازمان به شرح زیر است:

• سیاست‌ها و روندها را از نقطه نظر هدف اصلی که به خاطر آن بوجود آمده‌اند، بازنگری کنید. آیا آنها برای این نوشته شده‌اند که به زامبی‌ها اجازه رشد بدهند و باعث پرورش زامبی‌ها در سازمان شوند؟
• زامبی‌ها را در ابتدای راه متوقف کنید. روح‌ها را به خوبی مهارت‌ها بکار بگیرید. رویکرد مصاحبه را برای ارزیابی روح و عملکرد آن در تمام زندگی فرد متقاضی، تغییر دهید.
• یک ماموریت و مسیر معنادار برای سازمان ترسیم کنید. ذهنیت همه را برای رسیدن به موفقیت، محصولات و خدمات بهتر مثبت کنید.
• هر کسی را در هر دو مورد کار روزانه و ایجاد آینده سازمان درگیر کنید. آنها از این مشارکت انرژی می‌گیرند و از تاثیرات مثبت آن در شگفت خواهند شد.
• سیستم سازمانی توسعه یافته‌ای را که در آن زندگی جریان دارد، تقاضا کنید. دیگر، حمایت زامبی‌ها و پیمانکاران فرعی را نپذیرید.
• اگر مشتریان شما، زنده محسوب می‌شوند، با آنها وارد گفتگو شوید. نباید مخاطبین شما در تبلیغات، زامبی‌ها باشند. مشتریان زنده، همواره بازار هدف بهتری هستند.

رهبران هوشیار در این بازی، نقش ویژه‌ای دارند. در ابتدا، این انتظار را ایجاد کنید که زامبیسم دیگر پذیرفته شده نیست. این درک عمیق‌تر نسبت به اینکه انتظارات سازمان چه هستند، توسط رهبر به کارکنان داده می‌شود. بنابراین، توجه خود را روی زامبی‌ها متمرکز کنید. اینکه از کارکنان انتظار داشته باشید تفکر کنند و فعال باشند، کاملاً منطقی است. رهبران زامبی، بیشتر به شیوه‌های قدیمی و موانع سازمان که باعث دلسردی آنها می‌شود، توجه می‌کنند. آنها فراموش می‌کنند که یک سازمان برای حرکت سیستم به سمت جلو به رهبر نیاز دارد. البته در هر سازمانی مسائل و موانعی وجود دارد. ولی ابزار مورد نیاز برای خلاص شدن از شر زامبی‌ها این است که این کار از خود رهبران آغاز شود. در غیر این صورت رهبری رده بالاتر، باید مغزهای آلوده رهبران فرودست خود را بازنگری کند (هیکر، 2010).

 نیروی کار زنده

خوشبختانه، تعداد نیروی کاری که زنده به شمار می‌آیند، رو به افزایش است، یعنی کسانی که زنده هستند و با معنا زندگی می‌کنند. آنها با اهداف زندگی‌شان در ارتباطند و با روحیه خلاقشان به دنبال خلق فرصت جهت مشارکت در ماموریت‌های گروهی هستند. کار کردن با نیروی کار زنده، آغازگر تولید ارزش در جهان است. رفتارهای مشاهده شده از این افراد عبارتند از:

• درک رابطه علت و معلولی بین فعالیت‌های خود (یا عدم فعالیت) در ایجاد محیط کار موجود؛
• داشتن احساس قوی نسبت به اهداف شخصی؛
• به کار بستن تلاش و عزم و اراده خود برای پیش بردن پروژه‌ها و همسویی با اهداف سازمانی؛
• استفاده فزاینده از سخنانی که دیگران را متوجه پتانسیل آنها در هر وضعیتی می‌کند؛
• داشتن سرسختی و پشتکار در برابر موانع (هیکر، 2010).

نتيجه‌گيري

به طور کلی مفهوم زامبی یا مرده متحرک به کسانی اطلاق می‌گردد که فاقد مغز و تفکر بوده و این توانایی را دارند که این وضعیت را به دیگران انتقال دهند. در این پژوهش کارکنان سازمانی بر حسب سه عامل تعلق خاطر‌، واکنش به تغییر و میزان انگیزه مورد بررسی قرار گرفتند‌. نقطه مشترک در این دسته‌بندی‌ها‌، وجود کارکنان زامبی می‌باشد. در یک دسته‌بندی، کارکنان سازمانی را می‌توان بر حسب میزان تعلق خاطر به سه دسته تقسیم‌بندی نمود‌. دسته اول مشتمل بر مولد‌ها (مالکان) می‌باشند که به طور معمول حدود 25 درصد از کارکنان را شامل می‌شود، این دسته از کارکنان از تعلق خاطر بالایی برخوردارند و با شور و اشتیاق به دنبال تحقق اهداف سازمانی هستند‌. دسته دوم زامبی‌ها (مستجرها) که تقریباً 60 درصد کارکنان را شامل می‌شوند‌، فاقد تعلق خاطر هستند و از آنها به خواب‌گرد‌های سازمانی می‌توان یاد کرد، که فاقد بهره‌وری سازمانی هستند. دسته سوم خون‌آشام‌ها (ساکنین غیرقانونی) هستند که تقریباً 15% کارکنان را تشکیل می‌دهند و دارای رفتار عدم مشارکت بوده و دائماً در حال مکیدن انرژی و حیات سازمان هستند. در دسته‌بندی دیگر کارکنان را می‌توان با توجه به نحوه واکنش آنها به تغییر در چهار دسته تقسیم‌بندی نمود‌: 1)معترضان؛ 2) زامبی‌ها؛ 3)خرابکاران؛ 4)بازماندگان.

همچنین در دسته‌بندی کارکنان از نظر انگیزه نیز می‌توان به هفت دسته از کارکنان اشاره نمود که عبارتند از: 1)زامبی‌ها؛ 2)قهرمانان بازی‌های آنلاین؛ 3)نالان و شاکی‌ها؛ 4)انسان‌های معاشرتی؛ 5)گم گشتگان؛ 6)مریض‌ها؛ 7)تنبل‌ها. همان گونه که ذکر گردید کارکنان زامبی، کارکنانی هستند که فاقد تعلق خاطر یا انگیزه سازنده‌ای هستند. در واقع کارکنان زامبی از کارکنان بی‌انگیزه‌، پیشرفته‌تر هستند چرا که زامبی‌ها در واقع در آلوده کردن دیگران به بی‌انگیزگی‌، انگیزه فراوان دارند. در این پژوهش دو شیوه گفتگو و مشاهده رفتار، برای تشخیص زامبی‌ها در محیط کار مورد بررسی قرار گرفت. صاحبنظران معتقدند که علت پرورش و گسترش زامبی‌ها در سازمان، فقدان مهارت‌های رهبری مدیران ارشد سازمان می‌باشد چرا که مدیران صرفاً مدیر هستند، نه رهبر‌. البته چشم‌پوشی سازمانها در مقابله با زامبی‌ها و در واقع سکوت مدیران در برابر مشکلات کارکنان یکی دیگر از عوامل گسترش زامبی‌های سازمانی می‌باشد. در انتهای این پژوهش نیز راهکارهایی جهت ایجاد نیروی کار زنده و به عبارتی بیداری سازمانی جهت رهایی از خطرات زامبیسم ارائه گردید.

[1] Zombie-ism

[2] Zombies

[3] Lifeless

[4] Hacker

[5] Engaged

[6] Not engaged

[7] Aggressively disengaged

[8] Spark Plugs

[9] Vampires

[10] Owners

[11] Hired hands

[12] Renters

[13] Sleepwalking

[14] Squatters

[15] Jim Clifton

[16] The Coming Jobs War

[17] Demotivated

[18] Lack of Consciousness

[19] Max Brooks

[20] Zombie Survival Guide

[21] Power-centric

[22] Neanderthal organizations

[23] Total Quality Revolution

[24] Lean

[25] NGO