پژوهشنامه برندینگ کارفرما؛ رابطه بین برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان در سازمان تامین اجتماعی

40 بازدید
دکتر جواد فقیهی‌پور

پژوهشنامه برندینگ کارفرما؛ رابطه بین برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان در سازمان تامین اجتماعی

مولفین: جواد فقیهی پور، سمیه فقیهی پور، نوش‌آفرین چترچی

ناظر علمی: دکتر پیمان متقی

ناشر: دارالفنون

فروست: پژوهشنامه 2

شابک: 7-5-95602-600-978

نوبت چاپ: اول – تابستان 1394

فهرست مطالب

چکیده

واژگان کلیدی

 

1- مقدمه

2- ادبیات پژوهش

2-1- برندینگ کارفرما

 

2-1-1- اهداف برندینگ کارفرما

2-1-2- بازاریابی کارمندیابی

2-1-3- برندینگ کارفرما و برندینگ محصول

2-2- تعلق خاطر کارکنان

2-2-1- تعریف تعلق خاطر

2-2-2- ابعاد تعلق خاطر

2-2-3- پيش‌آيندهاي تعلق خاطر

2-2-4- شاخص تعلق خاطر کارکنان

2-2-5- تعلق خاطر و برندینگ کارفرما

2-3- تلاش داوطلبانه

3- روش‌شناسی پژوهش

3-1- متغیر‌ها

3-2- فرضیه‌ها

3-3- هدف پژوهش

4-4- روش اجرای پژوهش

4-4-1- روش تحقیق

4-4-2- جمعیت، نمونه و روش نمونه‌گیری

4-4-3- ابزار پژوهش

4-4-4- روش تجزیه و تحلیل داده‌ها

5- یافته‌های پژوهش

5-1- بررسی نرمال بودن توزیع نمونه آماری

5-2- آمار توصیفی

5-3- آمار استنباطی

5-3-1- آزمون فرضيه اول

5-3-2- آزمون فرضيه دوم

5-3-3- آزمون فرضيه سوم

5-3-4- آزمون فرضيه چهارم

5-3-5- آزمون فرضيه پنجم

5-3-6- آزمون فرضيه ششم

5-3-7- آزمون فرضيه هفتم

5-3-8- آزمون فرضيه هشتم

5-3-9- آزمون فرضيه نهم

5-3-10- آزمون فرضيه دهم

5-4- دیگر یافته‌های پژوهش

5-4-1- بررسی رابطه بین مولفه‌های برندینگ کارفرما

5-4-2- بررسی رابطه بین مولفه‌های تعلق خاطر کارکنان

5-4-3- بررسی رابطه بین مولفه‌های تلاش داوطلبانه

5-4-4- بررسی رابطه بین مولفه‌های انتظارات کارکنان

5-4-5- بررسی رابطه بین متغیرهای پژوهش و متغیرهای دموگرافی

5-4-6- تفاوت معناداری بین متغیرهای اصلی پژوهش‌

6- بحث و نتیجه‌گیری

7- پیشنهادات

 

منابع

چکیده

این مطالعه میدانی با هدف بررسی رابطه و میزان تاثیرگذاری متغیر برندینگ کارفرما بر متغیر تعلق خاطر کارکنان، تلاش داوطلبانه و انتظارات کارکنان در سازمان تامین اجتماعی استان تهران اجرا گردید. جمعیت آماری پژوهش مشتمل بر کارکنان چهار شعبه منتخب از سازمان تامین اجتماعی استان تهران با حداقل تحصیلات کارشناسی بود‌. به منظور آزمون فرضیه‌ها تعداد 162 پرسشنامه در اختیار پژوهشگران قرار ‌گرفت. ابزار گردآوری داده‌ها، پرسشنامه‌ای مشتمل بر چهار برندینگ کارفرما، تعلق خاطر کارکنان، تلاش داوطلبانه و انتظارات کارکنان با روايي محتوايي و ضريب آلفاي كرونباخ 774/0 بود. نتایج آمار توصیفی نشان داد که متغیر تلاش داوطلبانه کارکنان در سازمان تامین اجتماعی دارای بیشترین میانگین و متغیر برندینگ کارفرما دارای کمترین میانگین می‌باشد.

همچنین نتایج تحلیل داده‌ها نشان داد که بین برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان؛ بین تعلق خاطر کارکنان و تلاش داوطلبانه کارکنان؛ بین برندینگ کارفرما و تلاش داوطلبانه کارکنان؛ بین برندینگ کارفرما و انتظارات کارکنان؛ بین تعلق خاطر کارکنان و انتظارات کارکنان رابطه‌ی معنی‌دار و مثبتی وجود دارد. برندینگ کارفرما، حدود 26% از کل واریانس تعلق خاطر کارکنان، کمتر 1% از کل واریانس تلاش داوطلبانه کارکنان، 45% از کل واریانس انتظارات کارکنان را تبیین می‌کند. تعلق خاطر کارکنان نیز توانست حدود 25% از کل واریانس تلاش داوطلبانه کارکنان را تبیین ‌کند و در  نهایت انتظارات کارکنان، 23% از کل واریانس تعلق خاطر کارکنان را پیش‌بینی می‌کند. بین تمامی مولفه‌های برندینگ کارفرما، تعلق خاطر کارکنان، تلاش داوطلبانه و انتظارات کارکنان‌ رابطه‌ی قوی، مثبت و معناداری وجود دارد. بین متغیر تحصیلات با متغیر برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان و همچنین بین متغیر وضعیت تاهل و تعلق خاطر کارکنان رابطه‌ای منفی و معنادار گزارش گردید.

 

واژگان کلیدی

برندینگ کارفرما؛ تعلق خاطر کارکنان؛ تلاش داوطلبانه؛ انتظارات کارکنان.

 

 1- مقدمه

در سال‌های اخیر، وضعیت نامطلوب اقتصاد جهانی سبب بروز بیکاری‌های گسترده‌ای در اغلب کشورها گردیده است. در مقابل اکثر مدیران عالی و ارشد از کمبود کارکنان با استعداد در سازمان‌ها خبر می‌دهند.  آنان اعتقاد دارند که کارکنان خوب، به سختی یافت می‌شود. تا آنجایی که امروزه تلاش بر سر جذب کارکنان با استعداد موجب رقابت شدیدی گردیده است. در واقع، کارکنان دارایی با ارزشی جهت موفقیت سازمان‌ها محسوب می‌گردند. این در حالی است که تنها 30 درصد از شرکت‌ها موفق به جذب کارکنان با استعداد و خوب گردیده‌اند (مانپاور اینک[1]، 2009). از طرفی اکثر شرکت‌های مشاوره‌ای، هزینه‌های جایگزینی کارکنان را در حدود نصف حقوق سالیانه آنان برآورد نموده‌اند. بررسی عملکرد شرکت‌ها نشان می‌دهد که نرخ جابجایی پایین کارکنان با کاهش هزینه‌های کارمندیابی، افزایش رضایت مشتریان و منافع ذیفعان رابطه معناداری دارد (اون کانسولتینگ[2]، 2000). این رابطه با پژوهش روسی[3] و همکارانش (1998)‌ در تطابق کامل قرار دارد. آنان اذعان می‌دارند که افزایش 5 واحد رضایت کارکنان منجر به افزایش 3/1 واحد در رضایت مشتری و همچنین افزایش 5/0 واحد در رشد درآمد شرکت می‌گردد. برندینگ کارفرما[4]، با هدف جذب و نگهداشت کارکنان خوب و با استعداد، یکی از مقولاتی است که بایستی در این خصوص مدنظر قرار گیرد. یک پیمایش جهانی نشان‌ می‌دهد که تاکید بر برندینگ کارفرما در سازمان‌های دولتی و شرکت‌های تجاری منجر به ایجاد 5 مزیت رقابتی می‌گردد که عبارتست از:

  • حفظ و نگهداشت کارکنان فعلی (93 درصد)؛
  • افزایش تعلق خاطر کارکنان[5] (91 درصد)؛
  • جذب کارکنان خوب و با استعداد (90 درصد)؛
  • افزایش انگیزش کارکنان در کار (79 درصد)؛
  • بهبود وضعیت کسب و کار (71 درصد).

لذا کارفرمایانی که برندینگ کارفرما را درک و فهم نموده و به اهمیت این موضوع تاکید نمایند، به مزیت رقابتی در بازار نیروی کار دست خواهند یافت (هویت اسوسیتز[6]، 2004). نتایج پژوهش‌های آکادمیک و شرکت‌های مشاوره‌ای نشان می‌دهد که ادراک کارکنان از ویژگی‌های سازمان‌ خود، تاثیر معناداری بر میزان تعلق خاطر کارکنان دارد. مهمترین این ویژگی‌ها که به تعلق خاطر کارکنان مرتبط است، عبارتند از:

  • ارزش‌های سازمانی و تصویر سازمانی[7] مثبت (پاول و گولت[8]، 1996)؛ (موری[9]، 2006)؛ (آئوستین[10]، 2011).
  • خط‌مشی‌های سازمانی حمایتی و منعطف (ریچمن[11] و همکاران، 2008)؛ (مکلود و کلارک[12]، 2009).
  • وجود سرپرستان حمایت کننده (آکوینو[13] و همکاران، 1997)؛ (تپپر[14]، 2000)، (آئوستین، 2011).
  • قرارداد و تجربه‌ی کاری ارزشمند (فرانسیس و رددینگنون[15]، 2011).
  • فرصت‌های پیشرفت حرفه‌ای (مکلود و کلارک، 2009).
  • تعهد درک شده (موری، 2006).
  • پرداخت مطلوب (موری، 2006).

در واقع تعلق خاطر کارکنان تاثیر معناداری بر سودآوری سازمانی و رابطه مثبت و معناداری با بهره‌وری، رضایت مشتریان و نگهداشت کارکنان دارد. همچنین رابطه منفی و معناداری را با نرخ جابجایی کارکنان دارا می‌باشد. نتایج پژوهش‌ها حاکی از آن است که عدم تعلق خاطر کارکنان عامل اصلی بهره‌وری پایین کارکنان می‌باشد. به گونه‌ای که نتایج یک پژوهش جهانی که بر روی 7/6 میلیون کارمند اجرا گردید، اذعان می‌دارد که بیش از 9/2 میلیون کارمند در سال‌های 2008 تا 2010 از وجود رابطه معنادار بین تعلق خاطر کارکنان و موفقیت سازمانی حمایت نموده‌اند (اون هویت[16]، 2011). با توجه به اهمیت متغیر برندینگ کارفرما و تعلق خاطر، پژوهشگران در این پژوهش به بررسی رابطه و اثرگذاری این دو متغیر در شعب سازمان تامین اجتماعی شهر تهران پرداختند.

 

2- ادبیات پژوهش

2-1- برندینگ کارفرما

با رشد میزان پیچیدگی و عدم ثبات در بازار، بر اهمیت نقش بخش منابع انسانی در سازمان‌ها افزوده شده است. با توجه به نتایج حاصل از تحقیقاتی که در زمینه‌‌ی آموزش انگیزشی، شایستگی‌های اصلی درونی[17]، توسعه‌ی طرح‌های استراتژیک و اجرای آنها، صورت گرفته است، می‌توان به این نتیجه رسید که بخش منابع انسانی را باید به عنوان بخشی از شایستگی‌های اصلی سازمان در نظر گرفت (اولریچ[18]، 1998)؛ ‌(بکر[19] و همکاران، 1997). هدف اصلی اقدامات مربوط به تغییر در سازمان‌، یافتن یک تناسب استراتژیک بین مشتریان و کارکنان با یک رویکرد تجاری است (‌کوب[20] و همکاران، 1998). بازاریابی و بخش منابع انسانی، دو حوزه‌ی بسیار مهم را در بر می‌گیرند که در واقع نیروی محرک لازم برای اجرای اقدامات مربوط به ایجاد تغییر در سازمان را فراهم می‌آورند. هم‌راستا و هم جهت‌کردن این دو بخش می‌تواند باعث حصول به برتری، در عرصه‌ی رقابت و تضمین موفقیت برای بنگاه تجاری گردد (فقیهی پور و فقیهی پور، 1394). نقش استراتژیک بازاریابی این است که طرح‌هایی قدرتمند در بازار و توسعه‌ی هوشمندانه‌‌ای برای هم‌راستا شدن استراتژیک بین وظایف مختلف‌، به خصوص منابع انسانی ارائه نماید (دشامپ و نایاک[21]، 1995). به زعم بکر و همکارانش (1997)، وظیفه‌ی اصلی یک مدیر بخش منابع انسانی این است که بر روی عناصر تشکیل‌دهنده‌ی سرمایه انسانی تمرکز نماید. براساس نتایج حاصل از پژوهش‌ها می‌توان به این نتیجه رسید که اگر بازاریابی و سیستم کارکنان یا منابع انسانی در یک تناسب استراتژیک با یکدیگر قرار داشته باشند آنگاه می‌توان به هم‌راستا شدن مشتریان و کارکنان امید داشت (اولریچ، 1997). همچنین کوب و همکارانش (1998) معتقدند که بخش منابع انسانی و بازاریابی باید شبکه‌ای مشارکتی را تشکیل دهند و با همکاری یکدیگر بر روی رابطه‌ی مشتری – کارمند تمرکز نمایند. از سویی کسب ‌و‌ کار‌های مختلفی در دنیای به شدت رقابتی و پیچیده امروزی، مشغول فعالیت هستند. شرکت‌هایی باید همواره در پی برطرف نمودن چالش‌ها و اجرای اقدامات مربوط به تغییر باشند و از این رو نیاز آنها به افرادی با صلاحیت و با کیفیت، روز به روز در حال افزایش است (رندی تیل[22]، 2004)‌. یکی از عامل‌هایی که به برتری در این عرصه نسبت داده شده است، سیّالیت[23] بازار کار است. تغییر دیدگاه مردم نسبت به تعادل بین کار و زندگی باعث شده است که افراد گهگاه اقدام به تغییر شغل و حرفه‌ی خود نمایند، پدیده‌ای که بیش از پیش با آن روبه رو هستیم (تلنت تاک[24]، 2003). همانند ارزش پیشنهادی محصول[25]، کارکنان به پیشنهاد شغلی به منزله‌ی ارزش پیشنهادی شغل[26] نگاه می‌کنند. شیوه‌ی استراتژیک برای حل مشکل کمبود افراد بااستعداد، استفاده از برندینگ کارفرما است. برخلاف دیگر استراتژی‌های مورد استفاده در مدیریت، برندینگ کارفرما فعالیتی بلند مدت است و راه‌حلی قدرتمند برای کسب و کارها محسوب می‌شود (سالیوان[27]، 1999). برندینگ کارفرما روشی جدید است که از مفاهیم بازاریابی استخراج گشته و دربردارنده‌ی بازاریابی منابع انسانی است. این حوزه‌ی نوظهور، فرصت‌هایی عالی برای توسعه‌ی کارکنان و تعیین جایگاه سازمان‌ها به عنوان برند کارفرما فراهم می‌آورد. برند کارفرما مجموعه‌ای متشکل از مزایای کارکردی، مالی، احساسی و روانشناسی است که توسط شرکت ارائه می‌شود‌ (آمبلر و بارو[28]، 2006). مانموهان[29] (2010) معتقد است که برند کارفرما به معنای وادار نمودن سازمان برای بهره‌برداری از افراد با استعداد فعلی و بالقوه است. وی ارزش پیشنهادی یک سازمان را به این صورت تعریف می‌کند: تمام فرهنگ، سیستم، نگرش‌ها و روابط بین کارکنان که علاقه‌مندی‌های جدیدی را برای شرکت ایجاد می‌نمایند (فقیهی پور و فقیهی پور، 1394). برندینگ کارفرما به سازمان‌ها در تعیین جایگاه‌شان به عنوان کارفرمای نیروی کار فعلی کمک بسیاری می‌نماید. کارفرمای بالقوه به عنوان شریکی برای فروشندگان و مشتریان اقدام به استخدام نیروهای موردنظر خود می‌کند (هاردینگ[30]، 2003). برند کارفرما تصویری شخصی از سازمان به عنوان مکانی مناسب برای کار، یادگیری و رشد است. این نوع برندینگ، از تمام ابزارهای لازم در امر بازاریابی، برندینگ و تحقیقات بازاریابی به منظور خلق تصویری برای فروش سازمان استفاده می‌کند و به همین دلیل متقاضیان جویای کار، خواهان کار با این مجموعه خواهند شد (سالیوان، 1999).

 

2-1-1- اهداف برندینگ کارفرما

مینچنگتون[31] (2010) معتقد است نیمی از برندینگ کارفرما را هنر و نیمی دیگر را علم تشکیل داده است که شامل جذب، به کارگیری و حفظ تلاش‌هایی است که به منظور بهبود تصویر کلی شرکت انجام می‌شود. سالیوان (1999) اهداف برندینگ کارفرمای موفق را به صورت زیر بیان می‌کند:

  • حس مالکیت را در میان کارکنان رواج می‌دهد و باعث می‌شود که آنها احساس خوشایندی داشته باشند و برای مخاطبین، مزایای پیوستن به سازمان را تشریح می‌کند.
  • برای شرکت، شخصیتی عام تعریف می‌کند‌ و فرهنگ‌، سبک مدیریتی، برنامه‌های کاری‌ و فرصت‌های موجود برای رشد در سازمان را تبیین می نماید.
  • به محصولات و برند شرکتی[32] کمک می‌کند که با برند استخدام[33] هم‌راستا ‌شوند.
  • به طور مستمر محیط بیرونی را رصد می‌کند و از نگهداری درست و صحیح برند شغلی اطمینان حاصل می‌نماید.
  • بهترین متقاضیان را جذب می‌نماید (سالیوان، 1999).

 

2-1-2- بازاریابی کارمندیابی

برندینگ کارفرما به عنوان زیربنای ساخت یک استراتژی موثر در روند کارمندیابی محسوب می‌گردد که می‌تواند تفاوت‌های چشمگیری برای پیروزی در نبرد جذب نیروهای ماهر و با استعداد ایجاد نماید. شرکت‌های باهوش[34]، تمام مدت مشغول تفکر در مورد برند کارفرمایشان هستند و فقط زمانی که بازار با تلاطم مواجه می‌شود، به فکر فرو نمی‌روند (گاریبالدی، 1393). به طور کلی اجرای موفق برند شغلی فاصله‌ و شکاف بین بخش منابع انسانی و بخش بازاریابی را پوشش می‌دهد، زیرا اثر هاله‌ای[35] را  بر روی تجربه و وفاداری کارکنان و مشتریان انتقال می‌دهد. والی[36] (2001) معتقد است که منابع انسانی باید از شیوه‌ی کاری بخش بازاریابی تبعیت نماید و باید نیازها، دغدغه‌ها و ملاحظات مربوط به متقاضیان بالقوه را درک نماید. درست همانند بازاریابی که نیازهای مشتری را درک می‌کند و وی را برای خرید قانع می‌سازد، منابع انسانی نیز باید نیروی کار ماهر و با استعداد را به سمت خود جذب نماید، به این رویه بازاریابی کارمندیابی[37] می‌گویند. حصول به شایستگی‌های رقابتی برای سازمان‌ها بسیار مهم است. یافتن افراد با استعداد و پرورش آنها براساس فرهنگ‌، ارزش‌ها، اهداف و نگرش‌ شرکت به کسب و کار، برای حصول به مزایای استراتژیک کمک فراوانی می ‌نماید. نتایج تحقیقات حاکی از آنست که وجود سطح بالایی از تعهد کارکنان به عنوان پیش‌نیاز اصلی برای دستیابی به عملکردی بهتر و برندی قویتر می‌باشد. کارکنان به عنوان سفیران[38] اصلی برند هر شرکت محسوب می‌شوند. ارائه‌ی خدمات مطلوب به مشتری به این بستگی دارد که آیا کارکنان خدمات را با رفتاری مناسب، همراه با حفظ جایگاه شرکت و احترام به مشتری عرضه می‌کنند یا خیر. این نگرش، باعث می‌شود که مشتری در تمام لحظات (با برند)، اوقاتی پرانرژی و باثبات را تجربه کند  (فقیهی پور و فقیهی پور، 1394).

 

2-1-3- برندینگ کارفرما و برندینگ محصول

راز نفوذ برندها[39] این است که در ابتدا جایگاهی مطلق برای برند از لحاظ درونی تعیین می‌کنند و سپس به مشتریان، شرکت‌ها و جوامع مختلف از طریق استراتژی‌های بازاریابی خلاقانه[40] آن را معرفی می‌کنند. توسعه‌ی تاثیر و شخصیت  برند از طریق آموزش و توسعه‌ی درست امکان‌پذیر است. این روند آموزشی، تنها شامل آموزش نحوه‌ی انجام وظایف به کارکنان نمی‌شود بلکه مواردی نظیر آموزش نحوه‌ی تحویل خدمات، تعامل با مشتریان و عمل به عنوان نقاط تماسی برای مشتریانی که بر تصویر برند، تاثیر می‌گذارند را نیز شامل می‌شود  (فقیهی پور و فقیهی پور، 1394). در شرایطی که برندینگ کارفرما بسیار قدرتمندتر باشد، تعریف آنکه هستید به عنوان یک شرکت از اهیمت خاصی برخوردار می‌شود. مینچنگتون می‌گوید: «شما نمی‌توانید یک برند کارفرما تعریف‌ و ایجاد کنید، شما از قبل یک برند کارفرما برای خود دارید، فقط احتمالا تاکنون تعریف نشده است». به طور مشابه،‌ در مقاله‌ای (در ژورنالی دیگر[41])، بیان شده است که برندینگ کارفرما عبارتست از  فرایندی که کارکنان تصویر مطلوبی از برند را برای خود تجسم می‌‌کنند و انگیزه‌ کافی برای عرضه‌ی آن تصویر به مشتری و دیگر اجزای سازمانی دارند. بر‌اساس  این ایده باید به برندینگ کارفرما به عنوان یک مزیت رقابتی[42] نگاه کرد (مایلز و منگولد[43]، 2004). برندینگ کارفرما باعث می‌شود که یک سازمان به طور مداوم بر تصویر برندش در ذهن نیروی‌ کار، تمرکز نماید. این امر در نهایت باعث ایجاد مزیت رقابتی می‌شود؛ زیرا کارکنان به شدت انگیزه می‌یابند. آنها این تصویر را به طور درونی ثبت می‌کنند و آن را به ذینفعان عرضه می‌نمایند. برنامه‌های موفق برندینگ کارفرما، کاهش میزان کناره‌گیری و افزایش رضایت کارمندان و مشتریان و فروشندگان ‌را به دنبال دارد (روسو[44]، 1995). موفق‌ترین برندهای دنیا بر اساس شرایط و طبیعت انسانی بنا می‌شوند. در دنیای امروز، لازم است که از طریق حفظ موفقیت‌آمیز موقعیت‌یابی برند و شخصیت برند به طور موثر وارد عرصه‌ی رقابت شویم. برندینگ کارفرما یعنی ایجاد یک شخصیت، هویت و تصویر در ذهن کارکنان به نحوی‌ که آنها احساس توانمندی[45] پیدا کنند و نتایج را در راستای تعهد برندها به مشتریان عرضه نمایند. این تصویر از طریق ارتباطات داخلی، آموزش، شناخت و پاداش، برنامه‌های استخدامی، رهبری و برنامه‌های پایدار، قابل ترسیم است. برندینگ کارفرما تنها بر عهده‌ی یک فرد یا یک بخش نیست. ‌از آنجا که با ماهیت چند وظیفه‌ای و گرایشات کاری، مواجه هستیم این فرایند بر عهده‌ی تیم مدیریت، بخش منابع انسانی و بخش بازاریابی گذاشته می‌شود. به نظر می‌رسد که این رابطه در صورتی که هر دو بخش در روند تعامل با کارکنان و مشتریان وارد شوند، منطقی باشد. مدیران ارشد از ارزش‌های برندینگ کارفرما در برنامه‌های خود استفاده می‌کنند  (فقیهی پور و فقیهی پور، 1394). محققان در گذشته معتقد بودند، با آنکه مدیران ارشد از درک نسبی نسبت به برندینگ کارفرما برخوردار هستند اما همچنان درصد کمی از آنها از ارزش‌های برند در ارتباطات داخلی خود استفاده می‌کنند. نینا مک لاورتی[46]؛ پاتریشیا مک کولیان[47] و هوگ اودی[48] (2007) طی پژوهشی در کانادا به این نتیجه رسیدند که چالش اصلی برای برندینگ کارفرما، تبدیل ارزش‌های برند شرکت به استانداردهای فیزیکی رفتاری است. با آنکه، برندینگ کارفرما تمام جنبه‌های یک کسب و کار را در بر می‌گیرد، مشخص شد که سیّالیت چند وظیفه‌ای[49] در بین بخش‌های یک شرکت یا سازمان به عنوان پیش نیاز اصلی برای تضمین موفقیت برنامه‌های برندینگ محسوب می‌گردد. هم‌راستا نمودن ارزش‌های کسب و کار با ارزش‌های کارکنان، چالشی بسیار بزرگ به حساب می‌آید (فقیهی پور و فقیهی پور، 1394). مرکز اصلی در فرایند برندینگ کارفرما، درک لذت بخش بودن و  جذابیت کار در یک سازمان و انگیزه دادن به منظور ادامه‌ی کار برای کارفرما است. در یک برند کارفرما، کارکنان نباید تنها وارد شرکت بشوند بلکه بایستی با ارزش‌ها و ماموریت اصلی سازمان، زندگی کنند و تعهد، وفاداری‌ و علمکرد بالایی را صرفنظر از روند موجود در بازار، از خود نشان دهند. نتایج تحقیقات حاکی از آنست که باید رابطه‌ی قوی بین سطوح تعلق خاطر و عملکرد بالا وجود داشته باشد (دل[50] و همکاران، 2001). تناسب استراتژیک بین آنچه که کارکنان خواهان برآورده شدن آن از سوی شرکت هستند و آنچه که واقعاً برای آنان فراهم می‌شود، بسیار مهم است. یک سازمان باید هر گونه عدم تطابق را که متقاضیان مشاهده می‌کنند، حذف نماید (هاردینگ، 2003). پس با آنکه بین بازاریابی محصول و خدمات در مقایسه با بازاریابی کارکنان تفاوت‌هایی وجود دارد اما در این میان، اشتراکاتی نیز باهم دارند. سالیوان (1999) معتقد است که درست همانند برند یک محصول، برند کارکنان نیز باید تصویری ماندگار در ذهن متقاضیان بالقوه برجای بگذارد. درک دیدگاه‌های متقاضیان، نگرش و رفتار آنها، پدیده‌ای کلیدی در این بین محسوب می‌شود. می‌توان از مدل‌های رفتار مصرف‌کننده که در حوزه‌‌ی بازاریابی نیز قابل بکارگیری است، در برندینگ کارکنان استفاده نمود. برای مدیریت موفق برند، ایجاد ارتباطات موثر داخلی و خارجی بسیار حائز اهمیت هستند. یک برند کارفرمای‌ سالم[51]، قدرتمندترین تبلیغ برای نیروی کار با استعداد و ماهر محسوب می‌شود.

پیشنهاد «‌شرکت مشاوره رهبری[52]» (1999) مبنی براین است که یک شرکت از دو برند که یکدیگر را کامل می‌کنند، حفاظت و نگهداری کند. برند محصول[53] که از بازار مصرف‌کننده نگهداری می‌کند و برند کارفرما که تصویر برند نیروی کار[54] را تقویت می‌کند. برند کارفرما در جذب و نگهداری نیروی کار با استعداد مهم است‌ و به عنوان ابزاری برای ایجاد برند محصول در نظر گرفته می‌شود. مصرف‌کنندگان و کارکنان نقطه‌ی مرکزی ارتباطات برند شرکت هستند و باید دید کلی نسبت به آنها داشت. هر دوی این اجزاء به عنوان زوایایی شناخته می‌شوند که ذینفعان براساس آنها به ارزیابی عملکرد سازمانی می‌پردازند (پولونسکی و جوونز[55]، 2006). سازمان‌ها محصولات و خدماتی را ارائه می‌کنند که‌ دارای مزایای نمادین و اقتصادی[56] ‌است و مصرف‌کنندگان آنها را به این خاطر انتخاب می‌کنند که تناسبی بین نیازهای عاطفی و کارکردی[57] مشاهده می‌کنند (کینگ و گریس[58]، 2004). آورالد[59] و همکارانش (2005) معتقدند که برندها قیمت‌های بالاتری را از سوی مشتری طلب می‌کنند، وفاداری را نسبت به برند ایجاد می‌کنند، تعمیم برند[60] موفقی را ممکن می‌سازند و روند تصمیم‌گیری را برای مصرف‌کننده تسهیل می‌نمایند. دیدگاه‌های سنتی در مورد برندینگ محصول از سوی پارادایم‌های جدید بازاریابی (که بیشتر بر گرایش به ذینفعان تمرکز می‌کنند تا صرفا به مصرف‌کننده‌گرایی)، به چالش کشیده می‌شوند (ایند[61]، 2004). یک سازمان باید در طی استراتژی‌های حفظ و جذب کارکنان، خود را از طریق تلفیق ارزش‌های برند متمایز نماید (سارن[62]، 2007).

 

2-2- تعلق خاطر کارکنان

2-2-1- تعریف تعلق خاطر

تعلق خاطر كاركنان، از پارادايم‌هاي جديد حوزه منابع انساني می‌باشد که از دل تحقيقات مربوط به فرسودگی شغلی ايجاد گردید. این مقوله در تعامل با مبحث رفتار سازمانی‌ می‌باشد و سعی در پاسخ به این سوال دارد که آيا می‌توان كاركنانی‌ را يافت كه با قدرت زياد كار كنند و عميقاً با كارشان درگير و در آن غرق باشند؟ و اگر اين چنين است چه چيزی آنها را به اين سمت می‌راند؟ (رستگار و همکاران، 1394). لذا تعلق خاطر کاری نه تنها يك نقش حياتی برای فهم رفتارهای سازمانی مثبت بازی می‌كند، بلكه برای هدايت مديريت منابع انسانی و سياست‌های بهداشت حرفه‌ای در سازمان‌ها نيز نقش مهمی دارد (شافلی و سالانوا[63]، 2007).

ويليام کان[64] (1990) به عنوان اولين پژوهشگر حوزه تعلق خاطر، آن را استفاده از تمام وجود خـويش در ايفاي نقش‌هاي كاري تعريف مي‌كند. در تعلق خاطر، افـراد در ايفـاي نقـش تمام ابعاد فيزيكي، شناختي و عاطفي خويش را بكار گرفته يـا ابراز مي‌كنند. فقدان تعلق خاطر منفك كردن خويش از نقش‌هاي كاري است. در فقدان تعلق خاطر افراد به طور فيزيكي، شناختي و عاطفي از نقش‌هاي كاري خويش جدا هستند. به نظر گيبونز[65] (2006)‌، تعلق خاطر کاری افراد با استعداد، يك رابطه احساسي و هوشي است كه كارمند با شغل، سازمان، مدير و همكارانش داشته و بر روي تلاش‌هاي مضاعف او در كارش تاثيرگذار است. روسبارد[66] (2001) تعلق خاطر را حضور روانشناختي تعريف مي‌كند كه گـرايش بـه حالتي دارد كه دو مولفه اساسي توجه و مجذوب شدن را پوشش مي‌دهد. توجه، به در دسترس بـودن شـناخت و مقـدار زمـان تفكـري اشـاره دارد كـه فـرد دربـاره نقـش خـود صـرف مـي‌كنـد؛ در حـالي كـه مجذوب شدن به معناي غرق شدن در نقش است و به شدت تمركز فرد در يك نقش اشاره دارد. پژوهشگران تحليل‌رفتگي، تعلق خاطر را قطب متضاد يا آنتي تز تحليل‌رفتگي تعريف مي‌كنند. بنا به نظر مسلچ[67] و همكاران (2001)، تعلق خاطر با سه ويژگي انرژي، مشاركت و كفايت متمايز مـي‌شـود كه متضاد مستقيم سه بعد تحليل‌رفتگي (‌خستگي مفرط، بدبيني و بي‌كفايتي) است. پژوهش‌هاي انجام شده در مورد تعلق خاطر و تحليل‌رفتگي، نشان داد كه ابعاد اصلي تحليل رفتگي (‌خستگي مفرط و بدبيني) و تعلق خاطر (‌سرزندگي و فدايي شدن) متضاد يكديگر هستند (گونزالز[68] و همكاران، 2006‌). همچنین مسلچ و همكاران (2001)‌، تعلق خاطر را يك تفكر مثبت و واقعي دانسته كه به وسيله قدرت، فداكاري و جذابيت توصيف مي‌شود (‌سالانوا و همكاران، 2005) و موجبات تمايل و رضايت افراد را در اشتياق به انجام كار فراهم مي‌نمايد. شاوفلي و همكاران (2002) تعلق خاطر را حالات ذهني مثبت، رضايت‌بخش و مرتبط با كار تعريف مي‌كنند كه به وسيلة سه شاخص سرزندگي[69]‌، فدايي‌شدن[70] و مجذوب شدن[71] متمايز مي‌شود. سرزندگي با سطح بالايي از انرژي و تاب‌آوري ذهني هنگام كار متمايز مي‌شود. فـدايي شـدن بـه درگير شدن شـديد شـخص بـا كـار و تجربـه حـس معناداري، اشتياق و چالش اشاره دارد. مجذوب شدن با تمركز كامل و مجذوب شدن شادمانه در كار متمايز مي‌شود كـه بـه موجب آن، زمان به سرعت سپري شده و منفك كردن خويش از كار براي فرد مشكل است (زرگران مقدم، 1390).

 

2-2-2- ابعاد تعلق خاطر

تعلق خاطر کاری كاركنان يك مجموعه ذهني خوش‌بينانه و انگيزشي به كار است؛ كه به وسيله شور و شوق در كار، پشتكار در كار و غرق شدن در كار توصيف مي‌شود (شاوفلی و همكاران، 2006)؛ (سالانوا و همكاران، 2005) و (هايس[72]، 2009).

  • شور و شوق در کار (سرزندگي)[73]: در يك مكان كاري، شور و شوق به وسيله سطوحي از انرژي، انعطاف‌پذيري و نشاط رواني توصيف مي‌گردد (استورم[74]، 2010) و براي دستيابي به موفقيت در رقابت‌ها و مبارزه‌ها، عنصر حياتي به شمار مي‌آيد (هايس، 2009)‌. بنابراين كارمندي كه شوق زيادي نسبت بـه كار دارد در سطح بالايي نسبت به شغلش داراي انگيزه است و به احتمال بيشتري هنگام مواجهه با سختي‌هاي كار مقاومت نشان مي‌دهد. اين مولفه از لحاظ مفهومي شبيه به مفهوم انگيزش دروني[75] است (سالانوا و همکاران، 2005). انگيزش دروني اشاره به نياز يك فرد براي انجام فعاليتي خاص دارد، به اين علت كه اين فعاليت به او خشنودي دروني مي‌دهد و اين پاداش‌دهي دروني فعاليت، هـيچ هدف بيروني را در بر نمي‌گيرد (مانند حقوق يا ترفيع‌) (دسي و رايان[76]، 1985). مشاركت بالاي كاركنان، مي‌تواند ميزان شور و شوق كاركنان را در انجام كار افزايش دهد (كاهان[77]،2010).
  • پشتکار در کار (مجذوب شدن یا جذبه در كار)[78]: کاركنان پر تكاپو و پويا مايل به انجام تلاش بيشتر و فوق‌العاده در انجام وظايفشان هستند. پشتكار به وسيله جديت و حرارت در انجام يك كار توصيف مي‌شود. كاركنان داراي پشتكار، در هنگام مواجه با مشكلات نيز بر انجام كار به شيوه درست پافشاري مي‌كنند (هايس، 2009). این امر، با تمركز عميق فرد نسبت به كار و به سختي جدا شدن از كار، گذشت سريع زمان، فراموش كردن همه چيزهاي اطراف حين انجام كار توصيف مي‌شود. بعضي از نويسندگان بيان كرده‌اند كه تجربه جذبه در كار، شبيه به تجربه شور داشتن/ جاري بودن است (گونزالز و همكاران، 2006)؛ (لانگلان[79] و همكاران، 2006)؛ (ليورنس[80] و همكاران، 2007). شور داشتن/ جاري بودن به عنوان حالت ذهني تعريف شده است كـه طي آن فرد قوياً در شغلش درگير مي‌شود و هر چيز ديگر، جز انجام كار، براي او مهم به نظر نمي‌رسد. تجربه شور داشتن و جاري بودن در هر حيطه زندگي ممكن است رخ دهد. اين تجربه در موقعيت كاري به احتمال زياد هنگامي روي مي‌دهد كه يك كارمند، تعادل خوبي را بين تقاضاهاي شغلي و مهارت‌هاي حرفه‌اي‌اش تجربه كند (‌چيك سنت ميهاليي[81]، 1990). تفاوت اصلي بين مفهوم شور داشتن و جذبه در كار اين است كه تصور مي‌شود جذبه در كار حالت ذهني پايدارتري است كه به طور ويژه در حيطه كاري رخ مي‌دهد، در حالي كه شور داشتن تجربه كوتاه مدتي است كه در هر حيطه زندگي ممكن است رخ دهد ( شاوفلي و همكاران، 2008).
  • غرق شدن در کار (فدايي‌شدن)[82]: غرق شدن در كار، نوعي درگيري ادراكي است كه شامل توجه مزمن و مداوم بوده و غوطه‌وري در شغل را موجب مي‌گردد. غرق شدن در كار نشان‌دهنده اين است كه چگونه يك كارمند در كار خود فرو مي‌رود و به طور كامل در شغل خود درگير مي‌شود. افرادي كه در كار خود غرق شده‌اند، شديداً بر انجام وظايفشان متمركز شده و هوشياري خود را نسبت به محيط از دست مي‌دهند (هايس، 2009)‌. ‌بنابراين در هنگام انجام كار، زمان براي آنها به سرعت سپري مي‌شود. جدا شدن اين افراد از كاري كه انجام مي‌دهند، براي آنان بسيار سخت است (بلدو[83]، 2008)؛ (لاک‌وود[84]، 2007). آنان فراتر از وظايف خود عمل كرده و به نتايج فراتر از انتظار نيز دست مي‌يابند (هايس، 2009)‌ و همچنین این افراد با درك احساس معناداري از انجام كار، داشتن احساس تعلق خاطر و غرور از انجام كار و احساس چالش‌انگيز بودن كار، توصيف مي‌شوند. از نظر مفهومي شبيه به دلبستگي شغلي[85] و تعهد شغلي[86] است و به عنوان درجه‌اي تعريف مي‌شود كه يك فرد از لحاظ روانشناختي به خوبي با شغلش ارتباط برقرار كند (كوپرهاكيم و ويس وسواران[87]، 2005).

 

2-2-3- پيش‌آيندهاي[88] تعلق خاطر

تعلق خاطر كاري، به عنوان يك متغير در سطح فردي تحت تاثير عوامل مختلفي قرار مي‌گيرد. بر‌اساس نتايج پژوهش‌هاي قبلي عوامل متعددي به عنوان پيش‌آيند (عوامل تاثیرگذار) تعلق خاطر بيان شده‌اند. ويليام كان، مجموعه‌اي از شرايط روانشناختي شامل معناداري، امنيت و دسترسي را در ايجاد تعلق خاطر موثر مي‌داند (کان، 1990). پژوهش‌هاي ديگر كه در چارچوب مدل الزام‌ها و منابع شغلي انجام شده است منابع شغلي را به عنوان عامل تاثيرگذار در تعلق خاطر كاري مطرح مي‌كنند. پژوهش‌هاي انجام شده ديگر نيز بر نقش ويژگي‌هاي شـغلي و ويژگي‌هاي فردي (‌منابع شغلي) تاكيد دارند. از دیدگاه عیسی‌خانی و همکارانش (1392) پيش‌آيندهاي تعلق خاطر كاري از چهار منظر زير مطرح مي‌شوند.

  • منابع شغلي[89]: منابع شغلي به ابعاد فيزيكي، روانشناختي، اجتماعي و سازماني شغل اشاره دارند كه: الف) الزام‌هاي شغل و هزينه‌هاي فيزيولوژيكي و روانشناختي مرتبط با آن را كاهش مي‌دهند؛ ب) در دستيابي به اهداف شغلي موثر هستند؛ ج) رشد، يادگيري و توسعه فردي را ترغيب مي‌كنند. منابع شغلي به دليل پرورش فرصت‌هاي رشد، يادگيري و توسعه كاركنان نقش انگيزش دروني را بازي مي‌كنند و به دليل نقش ابزاري در دستيابي به اهداف كاري، نقش انگيزش بيروني را نيز بازي مي‌كنند (دمروتی[90] و همکاران، 2001)؛ (بیکر و دمروتی، 2007).
  • منابع شخصي[91] : منابع شخصي به خود ارزيابي‌هاي مثبت مرتبط با تاب‌آوري و حس فرد از توانايي‌هاي خويش در تاثيرگذاري موفقيت‌آميز روي محيط اشاره دارد (هوبفال[92] و همکاران، 2003). به نحو متقاعد‌كننده‌اي نشان داده شده است كه چنين خود‌ارزيابي‌هاي مثبتي، هدفگذاري، انگيزش، عملكرد و رضايت شغلي و زندگي، جاه‌طلبي‌هاي حرفه‌اي و ساير پيامدهاي مطلوب را پيش‌بيني مي‌كند. دليل اين است كه هر چقدر منابع شخصي فرد و عزت نفس شخصي مثبت بيشـتر باشـد، انتظـار مي‌رود تطابق شخص با هدف بيشتري تجربه شود. افراد داراي تطابق شخصي با هدف، از نظر دروني براي تعقيب اهداف برانگيخته مي‌شوند و در نتيجه عملكرد و رضايت بالاتري را تجربه مي‌كنند (بیکر و دمروتی، 2008).
  • الزام‌هاي شغلي[93]: الزام‌هاي شغلي، به ابعاد فيزيكي، اجتماعي و سازماني شغل اشاره دارند كه نيازمند تلاش فيزيكي و روانشناختي پايدار از طرف كاركنان است و لذا با هزينه‌هاي فيزيولوژيكي و روانشناختي خاصي مرتبط است (دمروتی و همکاران، 2001). در مدل اصلي الزام‌ها، منابع شغلي هيچ نوع رابطه‌اي بـين تعلق خاطر و الزام‌هاي شغلي وجود ندارد. اما برخي از پژوهش‌ها نشان مي‌دهند كه بين الزام‌هاي شناختي شغل و تعلق خاطر (سرزندگي و فدايي شدن) رابطه مثبت وجود دارد (کریستین و اسلاتر[94]، 2007).
  • منابع سازماني: منابع سازماني به ميزان حمايتي بودن سياست‌هاي سازمان و همچنين وجـود بسترهاي سازماني حامي نيازها و خواسته‌هاي كاركنان اشاره دارد. ريچمن[95] و همكاران (2008) مطالعه‌اي را در خصوص رابطه بـين ادراك انعطاف‌پذيري، سياست‌هاي حمايتي كار- زندگي و استفاده از ترتيبات رسمي و موقتي انعطاف‌پذيري براي تعلق خاطر كاركنان و ماندگاري مورد انتظار انجام دادند. نتايج حاصله نشان داد كـه ادراك انعطاف‌پذيري و سياست‌هاي حمايتي كار- زندگي به طور مثبت بـا تعلق خاطر كاركنان ارتباط دارد.

 

2-2-4- شاخص تعلق خاطر کارکنان[96]

طبق پژوهش‌های صورت گرفته توسط گالوپ[97]، بر روی 142 کشور، تنها 13 درصد از کارکنان دارای تعلق خاطر می‌باشند. به عبارت دیگر به ازای هر هشت نفر، تنها یک نفر از کارکنان با کار خود عجین گردیده است[98].

تاملی بر وضعیت روند تعلق خاطر کارکنان در دنیا که توسط گالوپ در جدول شماره 1 ارایه گردیده است، اهمیت این مهم را دوچندان می‌نماید.

 

جدول شماره 1: روند جهانی شاخص تعلق خاطر کارکنان

 

2010-2009

2012-2011

تعلق خاطر کاری[99]

11 درصد

13 درصد

عدم تعلق خاطر کاری[100]

62 درصد

63 درصد

رفتار عدم مشارکت[101]

27 درصد

24 درصد

(سن کارکنان 18 سال به بالا / در 142 کشور)

 

از جدول فوق این چنین می توان استنباط نمود که حجم عظیمی از کارکنان دنیا (حدود 63 درصد) در وضعیت عدم تعلق خاطر کاری قرارداردند. این بدان معناست که این چنین کارکنانی هیچ انگیزه‌ تمایلی و به انجام تلاش‌های داوطلبانه در راستای اهداف سازمانی ندارند. 24 درصد از کارکنانی که در وضعیت رفتار عدم مشارکت قرار دارند، افرادی هستند که از کار خود ناخشنود و فاقد بهره‌وری می‌باشند و مسئول اشاعه منفی‌گرایی به همکارانشان هستند. کارکنانی با تعلق خاطر کاری (عجین شده با کار) در سال 2010-2009 از 11 درصد به 13 درصد در سال 2012-2011 رسیده‌اند.

 

جدول شماره 2: وضعیت منطقه‌ای شاخص تعلق خاطر کارکنان

منطقه

تعلق خاطر کاری

عدم تعلق خاطر کاری

رفتار عدم مشارکت

ایالات متحده و کانادا

29 درصد

54 درصد

18 درصد

استرالیا و نیوزلند

24 درصد

60 درصد

16 درصد

آمریکای لاتین

21 درصد

60 درصد

19 درصد

کشورهای مشترک المنافع

18 درصد

62 درصد

21 درصد

اروپای غربی

14 درصد

66 درصد

20 درصد

آسیای جنوب شرقی

12 درصد

73 درصد

14 درصد

اروپای مرکزی و شرقی

11 درصد

63 درصد

26 درصد

خاور میانه و آفریقای شمالی[102]

10 درصد

55 درصد

35 درصد

آسیای جنوبی

10 درصد

61 درصد

29 درصد

آفریقای سیاه[103]

10 درصد

57 درصد

33 درصد

آسیای شرقی

6 درصد

68 درصد

26 درصد

 

نتایج جدول فوق نشان می‌دهد که بیشترین درصد تعلق خاطر کارکنان مربوط به منطقه ایالات متحده و کانادا (29 درصد)، بیشترین درصد عدم تعلق خاطر کارکنان مربوط به منطقه آسیای جنوب شرقی (73 درصد) و در نهایت بیشترین درصد رفتار عدم مشارکت کارکنان مربوط به منطقه خاور‌میانه و آفریقای شمالی (35 درصد) می باشد. شایان ذکر است که در منطقه خاور‌میانه و آفریقای شمالی، شاخص تعلق خاطر کارکنان 10 درصد و شاخص‌ عدم تعلق خاطر کارکنان نیز 55 درصد می‌باشد.

 

جدول شماره 3: وضعیت شاخص تعلق خاطر کارکنان در ایران

تعلق خاطر کاری

عدم تعلق خاطر کاری

رفتار عدم مشارکت

7 درصد

56 درصد

37 درصد

 

از آنجایی که ایران در منطقه خاور‌میانه و آفریقای شمالی واقع گردیده است، لذا با تطبیق شاخص‌های مندرج در جدول شماره 2 و 3 این چنین می‌توان استنباط نمود که ایران از نظر شاخص تعلق خاطر کاری پایین‌تر از شاخص منطقه‌ای و در خصوص شاخص‌های عدم تعلق خاطر کاری و رفتار عدم مشارکت بالاتر از شاخص منطقه‌ای قرار دارد.

شاخص تعلق خاطر را همچنین می‌توان بر مبنای نوع موقعیت کاری کارکنان مورد بررسی قرار داد. به استناد پژوهش‌های صورت گرفته توسط گالوپ در سال 2012 حدود 36 درصد از مدیران با کار خود عجین شده‌اند. این بدان معناست که آنها عمیقاً با کارشان درگیر هستند و با اشتیاق کار می‌کنند.

 

جدول شماره 4: وضعیت تعلق خاطر کارکنان با توجه به نوع موقعیت کاری

نوع موقعیت کاری

تعلق خاطر 2009

تعلق خاطر 2012

نرخ تغییرات

مدیران

26 درصد

36 درصد

10+

کارکنان حرفه‌ای

29 درصد

31 درصد

2+

کارکنان اداری

27 درصد

30 درصد

3+

کارکنان ساختمانی و معدن

29 درصد

30 درصد

1+

کارکنان فروش

24 درصد

29 درصد

5+

کارکنان تاسیساتی و تعمیراتی

25 درصد

29 درصد

4+

کارکنان خدماتی

32 درصد

29 درصد

3-

کارکنان بخش حمل و نقل

21 درصد

25 درصد

4+

کارکنان بخش تولید

18 درصد

24 درصد

6+

 

با توجه به جدول فوق، می‌توان انتظار داشت که میزان تعلق خاطر از نظر نوع موقعیت کاری در بین کارکنان، مدیران دارای بیشترین امتیاز و کارکنان بخش تولید و بخش حمل و نقل دارای کمترین امتیاز می‌باشند. ضمنا نرخ تغییرات تعلق خاطر در کارکنان خدماتی، سیر نزولی داشته است.

همچنین گالوپ شاخص‌ تعلق خاطر کارکنان را با توجه به نوع موقعیت کاری آنان به شرح جدول شماره 5 ارایه نموده است. جدول موصوف نشان می‌دهد که مدیران، پزشکان، پرستاران و اساتید دارای بیشترین درصد تعلق خاطر می باشند.

 

جدول شماره 5: شاخص تعلق خاطر کارکنان با توجه نوع موقعیت کاری

منطقه

تعلق خاطر کاری

عدم تعلق خاطر کاری

رفتار عدم مشارکت

مدیران

36 درصد

51 درصد

13 درصد

کارکنان حرفه‌ای – پزشکان

34 درصد

57 درصد

9 درصد

کارکنان حرفه‌ای – پرستاران

33 درصد

52 درصد

15 درصد

کارکنان حرفه‌ای – اساتید

31 درصد

56 درصد

13 درصد

دیگر کارکنان حرفه‌ای

30 درصد

55 درصد

15 درصد

کارکنان اداری

30 درصد

51 درصد

19 درصد

کارکنان ساختمانی و معدن

30 درصد

52 درصد

18 درصد

کارکنان فروش

29 درصد

51 درصد

20 درصد

کارکنان تاسیساتی و تعمیراتی

29 درصد

51 درصد

20 درصد

کارکنان خدماتی

29 درصد

50 درصد

22 درصد

کارکنان بخش حمل و نقل

25 درصد

47 درصد

28 درصد

کارکنان بخش تولید

24 درصد

50 درصد

26 درصد

 

2-2-5- تعلق خاطر و برندینگ کارفرما

یکی از مباحث مهم و مرتبط با تعلق خاطر کارکنان، مبحث برندینگ کارفرما می‌باشد. در تبیین این رابطه می‌توان گفت که فاکتور اصلی در ایجاد تمایز سازمانی[104] و حصول به برتری رقابتی در بازار کار، تعلق خاطر کارکنان است. تمرکز اصلی در فرایند تعلق خاطر کارکنان این است که منابعی را که برای تعلق خاطر کارکنان لازم است، شناسایی و تامین نماید. نتایج تحقیقات حاکی از آنست که بهترین کارفرمایان از طریق سطوح بالای تعلق خاطر، از دیگران متمایز می‌شوند و بدین صورت  به بهره‌وری بهتر، بهبود عملکرد مالی، نرخ بالاتری از جذب متقاضیان با استعداد و میزان کناره‌گیری کمتر، دست می‌یابند. آرمسترانگ (2000) و پولاکوس (2009) نشان دادند که تعلق خاطر کارکنان به عنوان پیش‌نیاز اصلی برای اجرای مدیریت عملکرد محسوب می‌شود. مشخص شده است که نیروی کار  با تعلق خاطر بالا، به چالش‌ها، تغییرات و رقابت‌ها، فعالانه پاسخ می‌دهند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد که در میان افراد حرفه‌ای و آکادمیک بخش منابع انسانی به وجود تعلق خاطر کارکنان اتفاق نظر مشترک، وجود دارد. مِمون و کلاچی نیز برندینگ کارفرما (شهرت کارفرما) را به عنوان یکی از پنج توانمند‌ساز تعلق خاطر معرفی می‌کنند. ضمنا مطالعات پژوهشی و پیمایشی در خصوص تعلق خاطر، حاکی از آن است که این مقوله با متغیرهایی چون انگيزش شغلي، فضیلت سازمانی، تعهد سازمانی، اخلاق کار اسلامی، رفتار شهروندی سازماني، رهبری خدمتگزار، يادگيري سازماني، معنویت و برندینگ کارفرما رابطه معناداری دارد (رستگار و همکاران، 1394).

 

2-3- تلاش داوطلبانه

مفهوم تلاش داوطلبانه[105] از ادبیات اقتصاد و رفتار سازمانی نشأت گرفته است. در ادبیات نیروی کار، تلاش داوطلبانه، کمیت زمان و شدتی در واحد زمان است که کارکنان به کارشان اختصاص می‌دهند که ماورای زمان مورد انتظار می‌باشد (جونس[106]، 1871)؛ (مارشال[107]، 1890)؛ (رابرتسون[108]، 1921)؛ (لیبنستین[109]، 1979)؛ (ویسکوف[110] و همکاران، 1983)؛ (ویسکوف، 1987)؛ (کوهلی[111]، 1988). به زعم پژوهشگران رفتار سازمانی، تلاش داوطلبانه در سه واژه زمان، شدت و جهت[112] تعریف می‌گردد. به زعم موریس[113] (2007) تلاش داوطلبانه عبارتست از مدت زمان، شدت و جهت همکاری داوطلبانه فردی در فعالیت‌های سازمانی که فراتر از آنچه که لازم و مورد انتظار است منتج به تحقق اهداف سازمانی و اثربخشی سازمانی می‌گردد. از اینروست که گفته می‌شود تلاش داوطلبانه دو جنبه تئوریکی و کاربردی دارد. زیرا از سویی بر عملکرد شغلی فرد تاثیرگذار است و از طرفی نیز بر کارایی و اثربخشی سازمانی (اورگان[114]، 1998)؛ (دوبینسکی و اسکینر[115]، 2002 و 2004)؛ (موریس، 2009). برخی از پژوهشگران معتقدند که تلاش داوطلبانه می‌تواند به عنوان شکاف بین عملکرد واقعی افراد و عملکردشان مطرح گردد. به بیان دیگر تلاش داوطلبانه میزانی را که یک کارمند اعتقاد دارد بایستی سخت کار کند، را ارزیابی می‌نماید. لوید[116] (2003) بیان می‌نماید که تلاش داوطلبانه به عنوان سطحی از تلاش‌های کارکنان می‌باشد که آنها این تلاش را به منظور تحقق اهداف سازمانی انجام می‌دهند و نه برای حفظ شغلشان. در واقع تلاش داوطلبانه در رفتار سازمانی، تاکید بر رفتارهای فرانقشی[117] می‌باشد. انتویستل[118] (2001) بیان می‌دارد رفتارهای فرانقشی یکی از اجزای تلاش داوطلبانه است. برخی از پژوهشگران از قلمرو محدود تلاش داوطلبانه در رفتار سازمانی انتقاد نموده‌اند (موریسون و فلپس[119]، 1999)؛ (دوبینسکی و اسکینر، 2002). همچنین انتویستل (2001) مقیاس تلاش داوطلبانه را در دو گروه تلاش داوطلبانه فرانقشی و تلاش داوطلبانه داخل نقشی[120] طبقه‌بندی نمود. تلاش داوطلبانه داخل نقشی به تلاش‌های فردی در راستای تکمیل عملکرد گفته می‌شود. در مقابل، تلاش داوطلبانه را فرانقشی به تلاش‌هایی فراتر از وظایف گویند. یانکلویچ و اممرور[121] (1983) در پژوهش خود دریافتند که 23 درصد از کارکنان ادعا دارند که با تمام پتانسیل خود، کار می‌کنند در حالیکه 44 درصد کارکنان اذعان می‌دارند که تلاش کاریشان در حد حفظ شغل کنونی می‌باشد. همچنین 75 درصد آنان معتقدند که می‌توانند بهتر از وضعیت کنونی کار کنند. به طور کلی تلاش داوطلبانه یک متغیر مهم سازمانی به شمار می‌آید (لوید، 2008) و این در حالیست که چندین پژوهش از این مطلب حمایت نموده است که تلاش داوطلبانه یکی از پیامدهای تعلق خاطر کارکنان می‌باشد (کولار[122] و همکاران، 2008)؛ (تورس پرین[123]، 2003). یانکلویچ و اممرور (1983) بیان می‌کنند که سطوح پایینی از تلاش‌های کاری اغلب در محیط‌های کاری دیده می‌شود که در آن، مدیریت سازمان اخلاقیات را رعایت نمی‌کند.

 

3- روش‌شناسی پژوهش

3-1- متغیر‌ها

چهار متغیر اصلی در این پژوهش مدنظر‌ می‌باشد که در رأس آنها دو متغیر برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان می باشد و دو متغیر دیگر نیز عبارتست از تلاش داوطلبانه و انتظارات کارکنان. ضمناً اجزای متغیرهای اصلی پژوهش را می‌توان به شرح زیر درنظر گرفت:

  • برندینگ کارفرما: استخدام؛ توسعه و کاربرد؛ شهرت سازمانی؛ اقتصادی.
  • تعلق خاطر کارکنان: تعلق خاطر شغلی؛ تعلق خاطر سازمانی.
  • تلاش داوطلبانه: تلاش داوطلبانه داخل نقشی؛ تلاش داوطلبانه فرانقشی.
  • انتظارات کارکنان: انتظارات وظیفه‌ای؛ انتظارات اقتصادی؛ انتظارات روانشناختی.

در نهایت مدل مفهومی پژوهش نیز در نگاره شماره 2 ارایه گردیده است.

 

3-2- فرضیه‌ها

فرضیه‌های پژوهش در 10 فرضیه به صورت زیر مطرح می‌گردند:

  • بین برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان در سازمان تامین اجتماعی رابطه معنی‌داري وجود دارد.
  • برندینگ کارفرما بر تعلق خاطر کارکنان در سازمان تامین اجتماعی تاثیر معنی‌داري دارد.
  • بین تعلق خاطر کارکنان و تلاش داوطلبانه در سازمان تامین اجتماعی رابطه معنی‌داري وجود دارد.
  • تعلق خاطر کارکنان بر تلاش داوطلبانه در سازمان تامین اجتماعی تاثیر معنی‌داري دارد.
  • بین برندینگ کارفرما و تلاش داوطلبانه در سازمان تامین اجتماعی رابطه معنی‌داري وجود دارد.
  • برندینگ کارفرما بر تلاش داوطلبانه در سازمان تامین اجتماعی تاثیر معنی‌داري دارد.‌
  • بین برندینگ کارفرما و انتظارات کارکنان در سازمان تامین اجتماعی رابطه معنی‌داري وجود دارد.
  • برندینگ کارفرما بر انتظارات کارکنان در سازمان تامین اجتماعی تاثیر معنی‌داري دارد.‌
  • بین تعلق خاطر کارکنان و انتظارات کارکنان در سازمان تامین اجتماعی رابطه معنی‌داري وجود دارد.
  • انتظارات کارکنان بر تعلق خاطر کارکنان در سازمان تامین اجتماعی تاثیر معنی‌داري دارد.‌

3-3- هدف پژوهش

هدف از این مطالعه عبارتست از بررسی رابطه و میزان تاثیرگذاری متغیر برندینگ کارفرما بر متغیر تعلق خاطر کارکنان، تلاش داوطلبانه و انتظارات کارکنان شعب سازمان تامین اجتماعی استان تهران می‌باشد.

 

4-4- روش اجرای پژوهش

4-4-1- روش تحقیق

در پژوهش حاضر، روش تحقیق توصیفی پيمايشي همبستگی، می‌باشد.

 

4-4-2- جمعیت، نمونه و روش نمونه‌گیری

جمعیت آماري پژوهش، متشكل از کارکنان چهار شعبه منتخب از سازمان تامین اجتماعی استان تهران (شعبه الف، ب، ج، د)[125]، با حداقل تحصیلات کارشناسی مي‌باشد. حجم جمعیت آماری موردنظر برابر با 300 نفر گزارش گردیده است. لذا تعداد حجم نمونه با استفاده از فرمول کوکران، برابر 168 نفر بدست آمد. لذا به همین تعداد، پرسشنامه بین تمامی نمونه آماری به صورت تصادفی توزیع گردید که در نهایت تعداد 162 پرسشنامه جهت تجزیه و تحلیل در اختیار پژوهشگران قرار ‌گرفت.

 

4-4-3- ابزار پژوهش

با توجه به اینکه در این پژوهش از رویکرد کمّی استفاده گردیده است، لذا ابزار جمع‌آوري اطلاعات، پرسشنامه‌ای می‌باشد که بوراوات (2013) در تز دکتری خود مورد استفاده قرارداده است. این پرسشنامه مشتمل بر چهار متغیر برندینگ کارفرما، متغیر تعلق خاطر کارکنان، متغیر تلاش داوطلبانه و متغیر انتظارات کارکنان می‌باشد. 

سوالات مربوط به متغیر برندینگ کارفرما از پژوهش برتون[126] و همکارانش (2005) با آلفای کرونباخ 96/0 و پژوهش ناخوپاتیپات[127] و همکارانش (2007) با آلفای کرونباخ 949/0 استخراج گردیده است. به طوریکه 6 سوال از پژوهش اول و 27 سوال از پژوهش دوم استفاده گردید. سوالات مربوط به متغیر تعلق خاطر کارکنان از پژوهش ساکس (2006) با آلفای کرونباخ 82/0 استخراج گردیده است. سوالات مربوط به متغیر تلاش داوطلبانه کارکنان از پژوهش انتویستل (2001)  با آلفای کرونباخ 86/0 استخراج گردیده است. سوالات مربوط به متغیر انتظارات کارکنان از پژوهش هریس و فینک[128] (1987) با آلفای کرونباخ 82/0 و پژوهش رز[129] (2006) با آلفای کرونباخ 87/0 استخراج گردیده است.‌

در نهایت پرسشنامه مورد استفاده در این پژوهش، چهار متغیر برندینگ کارفرما (33 سوال – 4 مولفه)، متغیر تعلق خاطر کارکنان (15 سوال – 2 مولفه)، متغیر تلاش داوطلبانه (11 سوال – 2 مولفه) و متغیر انتظارات کارکنان (18 سوال – 3 مولفه) را شامل می‌شود. ضمناً روايي پرسشنامه ‌پژوهش، از نوع محتوايي و اعتبار پرسشنامه با توجه به ضريب آلفاي كرونباخ  و برابر جدول شماره 6، عدد 774/0 گزارش گردید. از آنجا که این مقدار از 7/0 بزرگتر است پس پرسشنامه از پایایی خوبی برخوردار می‌باشد.

 

جدول شماره 6: مقادیر آلفای کرونباخ  برای متغیرهای پرسشنامه

آلفای کرونباخ

تعداد گویه‌ها

متغیرها

800/0

33

برندینگ کارفرما

805/0

15

تعلق خاطر کارکنان

548/0

11

تلاش داوطلبانه

722/0

18

انتظارات کارکنان

774/0

77

کل پرسشنامه

 

4-4-4- روش تجزیه و تحلیل داده‌ها

در ابتدا جهت تعیین نرمال بودن توزیع نمونه از آزمون کولموگروف اسمیرنوف استفاده گردید. در ادامه تجزيه و تحليل داده‌ها در سطح آمار توصيفي با استفاده از شاخص‌هاي مرکزی و پراکندگی انجام گردید و در سطح آمار استنباطي نيز، از آزمون همبستگی پیرسون و اسپیرمن و رگرسیون خطی در محیط نرم‌افزارSPSS  استفاده گردید.

 

5- یافته‌های پژوهش

5-1- بررسی نرمال بودن توزیع نمونه آماری

براي استفاده از تکنیک‌هاي آماري ابتدا باید مشخص شود که داده‌هاي جمع‌آوري شده از توزیع نرمال برخوردار است یا غیر نرمال. چرا که در صورت نرمال بودن توزیع داده‌هاي جمع‌آوري شده، براي آزمون فرضیه‌ها می‌توان از آزمون‌هاي پارامتریک استفاده نمود و در صورت غیر نرمال بودن، بایستی از آزمون‌هاي ناپارامتریک استفاده نمود. در این بخش با استفاده از آزمون کولموگروف اسمیرنوف نرمال بودن توزیع نمونه آماری، مورد بررسی قرار گرفته که نتایج آن در جدول شماره 7 ارایه گردیده است.

 

جدول شماره 7: نتایج آزمون کولموگروف اسمیرنوف

متغیر / شاخص

برندینگ کارفرما

تعلق خاطر کارکنان

تلاش داوطلبانه

انتظارات کارکنان

تعداد آماره

159

162

162

161

میانگین

3899/2

1914/3

9691/3

9689/2

انحراف معیار

73701/0

96223/0

70862/0

75351/0

حداکثر انحراف مطلق

280/0

208/0

295/0

280/0

حداکثر انحراف مثبت

280/0

208/0

273/0

266/0

حداکثر انحراف منفی

217/0-

187/0-

295/0-

280/0-

Z کولموگروف اسمیرنوف

534/3

653/2

757/3

558/3

سطح معنی داری دو دامنه

000/0

000/0

000/0

000/0

 

همانطوری که نتایج جدول فوق نشان می‌دهد، چون مقادیر بدست آمده برای آماره‌های Z در سطح 05/0 معنادار نیستند (05/0 <p) نتیجه می‌گیریم که متغیرهای پژوهش از توزیع نرمال پیروی می‌کنند، لذا می‌توان جهت تحلیل و استنباط داده‌ها از آزمون‌های پارامتریک استفاده نمود.

 

5-2- آمار توصیفی

آمار توصیفی متغیرهای دموگرافی نمونه آماری در جدول شماره 8 ارایه گردیده‌ است.

جدول شماره 8: توزیع فراوانی متغیرهای دموگرافی پژوهش

مورد

تعداد

درصد

درصد معتبر

تحصیلات

کارشناسی

120

1/74

1/74

کارشناسی ارشد

40

7/24

7/24

دکتری

2

2/1

4/1

سنوات شغلی

کمتر از 15 سال

92

8/56

8/56

16 – 20 سال

49

2/30

2/30

21 – 25 سال

13

8

8

26 – 30 سال

7

3/4

3/4

بالاتر از 30 سال

1

6/0

6/0

سن

کمتر از 30 سال

26

16

16

31 – 35 سال

45

8/27

8/27

36 – 40 سال

55

34

34

41 – 45 سال

25

4/15

4/15

بالاتر از 45 سال

11

8/6

8/6

تاهل

متاهل

115

71

71

مجرد

45

8/27

8/27

بی‌پاسخ

2

2/1

2/1

جنسیت

زن

102

63

63

مرد

56

6/34

6/34

بی‌پاسخ

4

4/2

4/2

شعبه

شعبه الف

38

5/23

5/23

شعبه ب

61

7/37

7/37

شعبه ج

25

4/15

4/15

شعبه د

38

5/23

5/23

نتایج حاصل از آمار توصیفی ویژگی‌های دموگرافی نشان داد که تقریبا 75 درصد از پاسخگویان، دارای مدرک کارشناسی و مابقی پاسخگویان در مقاطع کارشناسی ارشد و دکتری قرار داشتند. تقریبا 87 درصد از پاسخگویان دارای سنوات خدمتی کمتر از 21 سال بودند. حدود 77 درصد از پاسخگویان در سن بین 31 تا 45 سال قرار داشتند. بیش از 70 درصد پاسخگویان متاهل و 63 درصد آنان زن بودند. میانگین متغیرها و مولفه‌های پژوهش نیز در جدول شماره 9 ارایه گردیده است.

 

جدول شماره 9: میانگین متغیرها و مولفه‌های پژوهش

متغیر

مولفه

میانگین

برندینگ کارفرما

 

3899/2

 

استخدام

2236/2

 

توسعه و کاربرد

5494/2

 

شهرت سازمانی

6312/2

 

اقتصادی

4630/2

تعلق خاطر کارکنان

 

1914/3

 

تعلق خاطر شغلی

4193/3

 

تعلق خاطر سازمانی

8951/2

تلاش داوطلبانه

 

9691/3

 

تلاش داوطلبانه داخل نقشی

4

 

تلاش داوطلبانه فرانقشی

8086/3

انتظارات کارکنان

 

9689/2

 

انتظارات وظیفه‌ای

1801/3

 

انتظارات اقتصادی

9568/2

 

انتظارات روانشناختی

8333/2

 

از جدول فوق چنین استنباط می‌گردد که متغیر تلاش داوطلبانه دارای بیشترین میانگین و متغیر برندینگ کارفرما دارای کمترین میانگین از دیدگاه پاسخگویان می باشد.

 

5-3- آمار استنباطی

در این بخش از پژوهش، وضعیت فرضیه‌های ده‌گانه تحقیق با استفاده از آزمون‌های همبستگی‌ (بررسی روابط بین متغیرها و مولفه‌ها) و رگرسیون (بررسی میزان تاثیرگذاری متغیرها) مورد مداقه قرار می‌گیرد.

 

5-3-1- آزمون فرضيه اول

بین برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان در سازمان تامین اجتماعی رابطه معنی‌داري وجود دارد.

 

جدول شماره 10:  همبستگی برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان

شرح

تعلق خاطر کارکنان

برندینگ کارفرما

ضریب همبستگی پیرسون

** 512/0

سطح معناداری دو دامنه

000/0

تعداد

159

** . معناداری در سطح خطای کمتر 01/0 و  با  اطمینان  99%

جدول فوق نشان می‌دهد که بین برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان رابطه‌ای معنی‌دار و مثبتی وجود دارد، لذا با توجه به خروجی‌ فوق می‌توان نتیجه گرفت که اولین فرضیه پژوهش در سطح خطای کمتر 01/0 و  با  اطمینان  99% مورد تایید قرار می‌گیرد.

 

5-3-2- آزمون فرضيه دوم

برندینگ کارفرما بر تعلق خاطر کارکنان در سازمان تامین اجتماعی تاثیر معنی‌داري دارد.

جدول شمارة 11:  خلاصه آماره‌های مربوط به برازش مدل

مدل

1

ضریب همبستگی چندگانه

512/0

ضریب تعیین

263/0

ضریب تعیین تعدیل شده

258/0

خطای استاندارد برآورد

83296/0

آزمون دوربین واتسون

870/1

پیش‌بینی‌کننده‌: برندینگ کارفرما              متغیر وابسته: تعلق خاطر کارکنان

جدول شمارة 11، مقدار ضریب همبستگی چندگانه 512/0 و مقدار ضریب تعیین تعدیل شده، را 258/0 نشان می‌دهد، این بدان معنی است که  برندینگ کارفرما، به تنهایی حدود 26% از کل واریانس تعلق خاطر کارکنان را تبیین می‌کند و مابقی تغییرات، تحت تاثیر متغیر‌های خارج از مدل می‌باشد.

جدول شماره 12:  نتایج تحلیل واریانس

مدل

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

 

1

 

رگرسیون

781/38

1

781/38

895/55

000/0

باقیمانده

930/108

157

694/0

کل

711/147

158

پیش‌بینی‌کننده‌: برندینگ کارفرما                                                     متغیر وابسته: تعلق خاطر کارکنان

 

در جدول فوق، نتایج تحلیل واریانس نشان می‌دهد که سطح معناداری برابر با 000/0 می‌باشد، لذا این پیش‌بینی، معنی‌دار است.

 

جدول شماره 13: نتایج مربوط به ضرایب تاثیر رگرسیونی

مدل

ضرایب غیر استاندارد

ضرایب استاندارد

T

سطح  معنی‌داری

B

خطای استاندارد

Beta

مقدار ثابت

576/1

225/0

010/7

000/0

برندینگ کارفرما

672/0

090/0

512/0

476/7

000/0

متغیر وابسته: تعلق خاطر کارکنان

جدول فوق نشان می‌دهد که تاثیرگذاری متغیر برندینگ کارفرما بر متغیر تعلق خاطر کارکنان  معنی‌دار می‌باشد.

 

5-3-3- آزمون فرضيه سوم

بین تعلق خاطر کارکنان و تلاش داوطلبانه در سازمان تامین اجتماعی رابطه معنی‌داري وجود دارد.

 

جدول شماره 14:  همبستگی تعلق خاطر کارکنان و تلاش داوطلبانه

شرح

تلاش داوطلبانه

تعلق خاطر کارکنان

ضریب همبستگی پیرسون

** 501/0

سطح معناداری دو دامنه

000/0

تعداد

162

** . معناداری در سطح خطای کمتر 01/0 و  با  اطمینان  99%

 

جدول فوق نشان می‌دهد که بین تعلق خاطر کارکنان و تلاش داوطلبانه کارکنان رابطه‌ای معنی‌دار و مثبتی وجود دارد، لذا با توجه به خروجی‌ فوق می‌توان نتیجه گرفت که سومین فرضیه پژوهش در سطح خطای کمتر 01/0 و  با  اطمینان  99% مورد تایید قرار می‌گیرد.

 

5-3-4- آزمون فرضيه چهارم

تعلق خاطر کارکنان بر تلاش داوطلبانه در سازمان تامین اجتماعی تاثیر معنی‌داري دارد.

 

جدول شمارة 15:  خلاصه آماره‌های مربوط به برازش مدل

مدل

1

ضریب همبستگی چندگانه

501/0

ضریب تعیین

251/0

ضریب تعیین تعدیل شده

246/0

خطای استاندارد برآورد

61535/0

آزمون دوربین واتسون

802/1

پیش‌بینی‌کننده‌: تعلق خاطر کارکنان                متغیر وابسته: تلاش داوطلبانه

 

جدول شمارة 15، مقدار ضریب همبستگی چندگانه 501/0 و مقدار ضریب تعیین تعدیل شده، را 246/0 نشان می‌دهد، این بدان معنی است که  تعلق خاطر کارکنان، به تنهایی حدود 25% از کل واریانس تلاش داوطلبانه کارکنان را تبیین می‌کند و مابقی تغییرات، تحت تاثیر متغیر‌های خارج از مدل می‌باشد.

 

جدول شماره 16:  نتایج تحلیل واریانس

مدل

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

 

1

 

رگرسیون

261/20

1

261/20

508/53

000/0

باقیمانده

585/60

160

379/0

کل

711/147

161

پیش‌بینی‌کننده‌: تعلق خاطر کارکنان                                                          متغیر وابسته: تلاش داوطلبانه

 

در جدول فوق، نتایج تحلیل واریانس نشان می‌دهد که سطح معناداری برابر با 000/0 می‌باشد، لذا این پیش‌بینی، معنی‌دار است.

 

جدول شماره 17: نتایج مربوط به ضرایب تاثیر رگرسیونی

مدل

ضرایب غیر استاندارد

ضرایب استاندارد

T

سطح  معنی‌داری

B

خطای استاندارد

Beta

مقدار ثابت

793/2

168/0

627/16

000/0

تعلق خاطر کارکنان

369/0

050/0

501/0

315/7

000/0

متغیر وابسته: تلاش داوطلبانه

 

جدول فوق نشان می‌دهد که تاثیرگذاری متغیر تعلق خاطر کارکنان بر متغیر تلاش داوطلبانه معنی‌دار می‌باشد.

 

 

5-3-5- آزمون فرضيه پنجم

بین برندینگ کارفرما و تلاش داوطلبانه در سازمان تامین اجتماعی رابطه معنی‌داري وجود دارد.

جدول شماره 18:  همبستگی برندینگ کارفرما و تلاش داوطلبانه

شرح

تلاش داوطلبانه

برندینگ کارفرما

ضریب همبستگی پیرسون

** 282/0

سطح معناداری دو دامنه

000/0

تعداد

159

** . معناداری در سطح خطای کمتر 01/0 و  با  اطمینان  99%

جدول فوق نشان می‌دهد که بین برندینگ کارفرما و تلاش داوطلبانه کارکنان رابطه‌ای معنی‌دار و مثبتی وجود دارد، لذا با توجه به خروجی‌ فوق می‌توان نتیجه گرفت که پنجمین فرضیه پژوهش در سطح خطای کمتر 01/0 و  با  اطمینان  99% مورد تایید قرار می‌گیرد.

 

5-3-6- آزمون فرضيه ششم

برندینگ کارفرما بر انتظارات کارکنان در سازمان تامین اجتماعی تاثیر معنی‌داري دارد.‌

جدول شمارة 19:  خلاصه آماره‌های مربوط به برازش مدل

مدل

1

ضریب همبستگی چندگانه

282/0

ضریب تعیین

080/0

ضریب تعیین تعدیل شده

074/0

خطای استاندارد برآورد

68387/0

آزمون دوربین واتسون

813/1

پیش‌بینی‌کننده‌: برندینگ کارفرما                   متغیر وابسته: تلاش داوطلبانه

جدول شمارة 19، مقدار ضریب همبستگی چندگانه 282/0 و مقدار ضریب تعیین تعدیل شده، را 074/0 نشان می‌دهد، این بدان معنی است که  برندینگ کارفرما، به تنهایی و به طور مستقیم کمتر 1% از کل واریانس تلاش داوطلبانه کارکنان را تبیین می‌کند و مابقی تغییرات، تحت تاثیر متغیر‌های خارج از مدل می‌باشد.

 

جدول شماره 20:  نتایج تحلیل واریانس

مدل

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

 

1

 

رگرسیون

347/6

1

347/6

571/13

000/0

باقیمانده

426/73

157

468/0

کل

774/79

158

پیش‌بینی‌کننده‌: برندینگ کارفرما                                                       متغیر وابسته: تلاش داوطلبانه

 

در جدول فوق، نتایج تحلیل واریانس نشان می‌دهد که سطح معناداری برابر با 000/0 می‌باشد، لذا این پیش‌بینی، معنی‌دار است.

 

جدول شماره 21: نتایج مربوط به ضرایب تاثیر رگرسیونی

مدل

ضرایب غیر استاندارد

ضرایب استاندارد

T

سطح  معنی‌داری

B

خطای استاندارد

Beta

مقدار ثابت

312/3

185/0

946/17

000/0

برندینگ کارفرما

272/0

074/0

282/0

684/3

000/0

متغیر وابسته: تلاش داوطلبانه

جدول فوق نشان می‌دهد که تاثیرگذاری متغیر برندینگ کارفرما بر متغیر تلاش داوطلبانه معنی‌دار می‌باشد.

 

5-3-7- آزمون فرضيه هفتم

بین برندینگ کارفرما و انتظارات کارکنان در سازمان تامین اجتماعی رابطه معنی‌داري وجود دارد.

 

جدول شماره 22:  همبستگی برندینگ کارفرما و انتظارات کارکنان

شرح

انتظارات کارکنان

برندینگ کارفرما

ضریب همبستگی پیرسون

** 674/0

سطح معناداری دو دامنه

000/0

تعداد

158

** . معناداری در سطح خطای کمتر 01/0 و  با  اطمینان  99%

 

جدول فوق نشان می‌دهد که بین برندینگ کارفرما و انتظارات کارکنان رابطه‌ای معنی‌دار و مثبتی وجود دارد، لذا با توجه به خروجی‌ فوق می‌توان نتیجه گرفت که فرضیه هفتم پژوهش در سطح خطای کمتر 01/0 و  با  اطمینان  99% مورد تایید قرار می‌گیرد.

 

5-3-8- آزمون فرضيه هشتم

برندینگ کارفرما بر انتظارات کارکنان در سازمان تامین اجتماعی تاثیر معنی‌داري دارد.

 

 

جدول شمارة 23:  خلاصه آماره‌های مربوط به برازش مدل

مدل

1

ضریب همبستگی چندگانه

674/0

ضریب تعیین

455/0

ضریب تعیین تعدیل شده

451/0

خطای استاندارد برآورد

56021/0

آزمون دوربین واتسون

968/1

پیش‌بینی‌کننده‌: برندینگ کارفرما                  متغیر وابسته: انتظارات کارکنان

 

جدول شمارة 23، مقدار ضریب همبستگی چندگانه 674/0 و مقدار ضریب تعیین تعدیل شده، را 451/0 نشان می‌دهد، این بدان معنی است که  برندینگ کارفرما، به تنهایی  45% از کل واریانس انتظارات کارکنان را تبیین می‌کند و مابقی تغییرات، تحت تاثیر متغیر‌های خارج از مدل می‌باشد.

 

جدول شماره 24:  نتایج تحلیل واریانس

مدل

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

 

1

 

رگرسیون

814/40

1

814/40

052/130

000/0

باقیمانده

958/48

156

314/0

کل

772/89

157

پیش‌بینی‌کننده‌: برندینگ کارفرما                                                       متغیر وابسته: انتظارات کارکنان

 

در جدول فوق، نتایج تحلیل واریانس نشان می‌دهد که سطح معناداری برابر با 000/0 می‌باشد، لذا این پیش‌بینی، معنی‌دار است.

جدول شماره 25: نتایج مربوط به ضرایب تاثیر رگرسیونی

مدل

ضرایب غیر استاندارد

ضرایب استاندارد

T

سطح  معنی‌داری

B

خطای استاندارد

Beta

مقدار ثابت

295/1

153/0

478/8

000/0

برندینگ کارفرما

700/0

061/0

674/0

404/11

000/0

متغیر وابسته: انتظارات کارکنان

جدول فوق نشان می‌دهد که تاثیرگذاری متغیر برندینگ کارفرما بر متغیر انتظارات کارکنان معنی‌دار می‌باشد.

 

5-3-9- آزمون فرضيه نهم

بین تعلق خاطر کارکنان و انتظارات کارکنان در سازمان تامین اجتماعی رابطه معنی‌داري وجود دارد.

 

جدول شماره 26:  همبستگی تعلق خاطر کارکنان و انتظارات کارکنان

شرح

انتظارات کارکنان

تعلق خاطر کارکنان

ضریب همبستگی پیرسون

** 486/0

سطح معناداری دو دامنه

000/0

تعداد

158

** . معناداری در سطح خطای کمتر 01/0 و  با  اطمینان  99%

جدول فوق نشان می‌دهد که بین تعلق خاطر کارکنان و انتظارات کارکنان رابطه‌ای معنی‌دار و مثبتی وجود دارد، لذا با توجه به خروجی‌ فوق می‌توان نتیجه گرفت که فرضیه نهم پژوهش در سطح خطای کمتر 01/0 و  با  اطمینان  99% مورد تایید قرار می‌گیرد.‌

5-3-10- آزمون فرضيه دهم

انتظارات کارکنان بر تعلق خاطر کارکنان در سازمان تامین اجتماعی تاثیر معنی‌داري دارد.‌

 

جدول شمارة 27:  خلاصه آماره‌های مربوط به برازش مدل

مدل

1

ضریب همبستگی چندگانه

486/0

ضریب تعیین

236/0

ضریب تعیین تعدیل شده

231/0

خطای استاندارد برآورد

83695/0

آزمون دوربین واتسون

689/1

پیش‌بینی‌کننده‌: انتظارات کارکنان                 متغیر وابسته: تعلق خاطر کارکنان

جدول شمارة 27، مقدار ضریب همبستگی چندگانه 486/0 و مقدار ضریب تعیین تعدیل شده، را 231/0 نشان می‌دهد، این بدان معنی است که  انتظارات کارکنان، به تنهایی 23% از کل واریانس تعلق خاطر کارکنان را تبیین می‌کند و مابقی تغییرات، تحت تاثیر متغیر‌های خارج از مدل می‌باشد.

جدول شماره 28:  نتایج تحلیل واریانس

مدل

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

 

1

 

رگرسیون

398/34

1

398/34

105/49

000/0

باقیمانده

378/111

159

700/0

کل

776/145

160

پیش‌بینی‌کننده‌: انتظارات کارکنان                                            متغیر وابسته: تعلق خاطر کارکنان

در جدول فوق، نتایج تحلیل واریانس نشان می‌دهد که سطح معناداری برابر با 000/0 می‌باشد، لذا این پیش‌بینی، معنی‌دار است.

 

جدول شماره 29: نتایج مربوط به ضرایب تاثیر رگرسیونی

مدل

ضرایب غیر استاندارد

ضرایب استاندارد

T

سطح  معنی‌داری

B

خطای استاندارد

Beta

مقدار ثابت

353/1

269/0

032/5

000/0

انتظارات کارکنان

615/0

088/0

486/0

008/7

000/0

متغیر وابسته: تعلق خاطر کارکنان

 

جدول فوق نشان می‌دهد که تاثیرگذاری متغیر انتظارات کارکنان بر متغیر تعلق خاطر کارکنان معنی‌دار می‌باشد.

 

5-4- دیگر یافته‌های پژوهش

در این بخش از پژوهش، روابط همبستگی بین دیگر متغیرهای پژوهش مورد بررسی قرار می‌گیرند.

 

5-4-1- بررسی رابطه بین مولفه‌های برندینگ کارفرما

 همانطور که در جدول زیر نشان داده شده است بین تمامی مولفه‌های برندینگ کارفرما رابطه‌ی قوی، مثبت و معناداری وجود دارد.

 

 

جدول شماره 30: همبستگی بین مولفه‌های برندینگ کارفرما

 

استخدام

توسعه و کاربرد

شهرت سازمانی

اقتصادی

استخدام

1

 

 

 

توسعه و کاربرد

** 563/0

1

 

 

شهرت سازمانی

** 532/0

** 565/0

1

 

اقتصادی

** 508/0

** 448/0

** 431/0

1

 

5-4-2- بررسی رابطه بین مولفه‌های تعلق خاطر کارکنان

همانطور که در جدول زیر نشان داده شده است بین مولفه‌های تعلق خاطر کارکنان رابطه‌ی قوی، مثبت و معناداری وجود دارد.

 

جدول شماره 31: همبستگی بین مولفه‌های تعلق خاطر کارکنان

 

تعلق خاطر شغلی

تعلق خاطر سازمانی

تعلق خاطر شغلی

1

 

تعلق خاطر سازمانی

** 681/0

1

 

5-4-3- بررسی رابطه بین مولفه‌های تلاش داوطلبانه

همانطور که در جدول زیر نشان داده شده است بین مولفه‌های تلاش داوطلبانه رابطه‌ی قوی، مثبت و معناداری وجود دارد.

 

جدول شماره 32: همبستگی بین مولفه‌های تعلق خاطر کارکنان

 

تلاش داوطلبانه داخل نقشی

تلاش داوطلبانه فرانقشی

تلاش داوطلبانه داخل نقشی

1

 

تلاش داوطلبانه فرانقشی

** 381/0

1

 

5-4-4- بررسی رابطه بین مولفه‌های انتظارات کارکنان

 همانطور که در جدول زیر نشان داده شده است بین تمامی مولفه‌های انتظارات کارکنان رابطه‌ی قوی، مثبت و معناداری وجود دارد.

 

جدول شماره 33: همبستگی بین مولفه‌های انتظارات کارکنان

 

انتظارات وظیفه‌ای

انتظارات اقتصادی

انتظارات روانشناختی

انتظارات وظیفه‌ای

1

 

 

انتظارات اقتصادی

** 358/0

1

 

انتظارات روانشناختی

** 507/0

** 528/0

1

 

5-4-5- بررسی رابطه بین متغیرهای پژوهش و متغیرهای دموگرافی

جدول زیر نشان می‌دهد که بین تحصیلات با متغیر برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان رابطه‌ای منفی و معنادار وجود دارد. همچنین وجود رابطه‌ای منفی و معنادار بین وضعیت تاهل و تعلق خاطر کارکنان نیز تایید گردید.

 

جدول شماره 34: همبستگی بین متغیرهای پژوهش و متغیرهای دموگرافی

 

برندینگ کارفرما

تعلق خاطر کارکنان

تلاش داوطلبانه

انتظارات کارکنان

تحصیلات

* 162/0-

* 161/0-

 

 

سنوات شغلی

 

 

 

 

سن

 

 

 

 

تاهل

 

* 166/0-

 

 

جنسیت

 

 

 

 

  

5-4-6- تفاوت معناداری بین متغیرهای اصلی پژوهش‌

به منظور مقایسة میزان اهمیت متغیرهای اصلی پژوهش در شعب چهارگانه، از تحلیل واریانس یک‌طرفه استفاده گردید.

 

جدول شماره 35: جدول توصیفی تحلیل واریانس

 

تعداد

میانگین

انحراف

استاندارد

خطای

استاندارد

حداقل

حداکثر

برندینگ کارفرما

شعبه الف

38

3421/2

70811/0

11487/0

1

4

شعبه ب

60

4500/2

76856/0

09922/0

1

5

شعبه ج

23

0870/2

73318/0

15288/0

1

4

شعبه د

38

5263/2

68721/0

11148/0

1

4

کل

159

3899/2

73701/0

05845/0

1

5

تعلق خاطر کارکنان

شعبه الف

38

8684/2

09473/1

17759/0

1

5

شعبه ب

61

1639/3

01948/1

13053/0

1

5

شعبه ج

25

2000/3

86603/0

17321/0

2

5

شعبه د

38

5526/3

64504/0

10464/0

2

5

کل

162

1914/3

96223/0

07560/0

1

5

تلاش داوطلبانه

شعبه الف

38

4

73521/0

11927/0

2

5

شعبه ب

61

7869/3

73291/0

09384/0

1

5

شعبه ج

25

9600/3

67577/0

13515/0

3

5

شعبه د

38

2368/4

58974/0

09567/0

3

5

کل

162

9691/3

70862/0

05567/0

1‌

5

انتظارات کارکنان

شعبه الف

38

9211/2

71212/0

11552/0

1

5

شعبه ب

61

0492/3

80470/0

10303/0

1

4

شعبه ج

24

4583/2

72106/0

14719/0

1

4

شعبه د

38

2105/3

57694/0

09359/0

2‌

5

کل

161

9689/2

75351/0

05939/0

1

5

 

نتایج جدول فوق به این نکته اشاره دارد که از منظر متغیر برندینگ کارفرما شعبه «د» دارای بیشترین میانگین امتیازی و شعبه «ج» کمترین میانگین امتیاز را دارا می‌باشد. همچنین در خصوص متغیر تعلق خاطر کارکنان، شعبه «د» بیشترین و شعبه «الف» کمترین، در متغیر تلاش داوطلبانه شعبه «د» بیشترین و شعبه «ب» کمترین و در متغیر انتظارات کارکنان شعبه «د» بیشترین و شعبه «ج» کمترین میانگین را دارا بودند. مبرهن است که به طور کلی میانگین امتیازات شعبه «د» نسبت به دیگر شعبات از موقعیت برتری برخوردار می‌باشد.

 

جدول شماره 36: جدول معناداری تحلیل واریانس

 

مجموع مربعات

درجه آزادی

میانگین مربعات

آماره فیشر

سطح معناداری

برندینگ کارفرما

بین‌گروهی

121/3

3

040/1

950/1

124/0

درون‌گروهی

702/82

155

534/0

کل

824/85

158

 

تعلق خاطر کارکنان

بین‌گروهی

970/8

3

990/2

372/3

020/0

درون‌گروهی

097/140

158

887/0

کل

068/140

161

 

تلاش داوطلبانه

بین‌گروهی

788/4

3

596/1

315/3

022/0

درون‌گروهی

058/76

158

481/0

کل

846/80

161

 

انتظارات کارکنان

بین‌گروهی

955/8

3

985/2

723/5

001/0

درون‌گروهی

890/81

157

522/0

کل

845/90

160

 

همانطور که در جدول فوق نشان داده شده است، تنها میزان انتظارات کارکنان در بین شعب چهارگانه، تفاوت معنادار وجود دارد و بقیه متغیرها، این تفاوت معنادار نمی‌باشد.

 

جدول شماره 37: نتایج آزمون LSD متغیر انتظارات کارکنان

 

 

تفاوت میانگین

خطای استاندارد

سطح معناداری

شعبه الف

شعبه ب

12813/0-

14925/0

392/0

شعبه ج

*46272/0

18831/0

015/0

شعبه د

28947/0-

16569/0

083/0

شعبه ب

شعبه الف

12813/0

14925/0

392/0

شعبه ج

*59085/0

17402/0

001/0

شعبه د

16135/0-

14925/0

281/0

شعبه ج

شعبه الف

*46272/0-

18831/0

015/0

شعبه ب

*59085/0

17402/0

001/0

شعبه د

*75219/0-

18831/0‌

000/0

شعبه د

شعبه الف

28947/0

16569/0

083/0

شعبه ب

16135/0

14925/0

281/0

شعبه ج

*75219/0

18831/0‌

000/0

*تفاوت میانگین در سطح 05/0 معنادار می‌باشد

اعداد و ارقام ارایه شده در جدول فوق حاکی از آن است که وضعیت انتظارات کارکنان در بین کارکنان چهار شعبه منتخب، متفاوت است و از نقطه نظر آماری، این تفاوت میانگین معنادار به شمار می‌آید. ضمنا با توجه به گزارش ارایه شده در جدول شماره 36 و با توجه به معنادار بودن تفاوت میانگین در خصوص متغیر انتظارات کارکنان، می‌توان چنین استنباط نمود که به ترتیب کارکنان شعبه «د»، شعبه «ب»، شعبه «الف» و شعبه «ج» بیشترین میزان انتظارات را از کارفرمای خود دارند.

 

6- بحث و نتیجه‌گیری

همانطور که گفته شد، هدف اصلی در این پژوهش، بررسی رابطه و میزان تاثیرگذاری متغیر برندینگ کارفرما بر متغیر تعلق خاطر کارکنان، تلاش داوطلبانه و انتظارات کارکنان شعب سازمان تامین اجتماعی استان تهران می‌باشد. نتایج تحلیل‌ها در دو بخش آمار توصیفی و آمار استنباطی در این بخش مورد مداقه قرار می‌گیرد.

نتایج تحلیل داده‌ها در بخش آمار توصیفی نشان داد که تقریبا 75 درصد از پاسخگویان، دارای مدرک کارشناسی و مابقی پاسخگویان در مقاطع کارشناسی ارشد و دکتری قرار داشتند. تقریبا 87 درصد از پاسخگویان دارای سنوات خدمتی کمتر از 21 سال بودند. حدود 77 درصد از پاسخگویان در سن بین 31 تا 45 سال قرار داشتند. بیش از 70 درصد پاسخگویان متاهل و 63 درصد آنان زن بودند. لذا تعمیم‌پذیری نتایج بخش آمار استنباطی این پژوهش، بیشتر در خصوص کارکنان زن متاهل با مدرک تحصیلی کارشناسی که کمتر از 21 سال سنوات خدمتی و به لحاظ سن بین 31 تا 45 سال قرار دارند، ‌صدق می‌کند. همچنین نتایج این بخش نشان می‌دهد که متغیر تلاش داوطلبانه کارکنان در سازمان تامین اجتماعی دارای بیشترین میانگین و متغیر برندینگ کارفرما دارای کمترین میانگین می‌باشد.

نتایج تحلیل داده‌ها در بخش آمار استنباطی نشان می‌دهد که بین برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان رابطه معنی‌دار و مثبتی وجود دارد و ضمنا برندینگ کارفرما، می‌تواند به تنهایی حدود 26% از کل واریانس تعلق خاطر کارکنان را تبیین می‌کند. این نتایج،  هم‌راستا با مطالعات قبلی مانند پژوهش بوراوات (2013)، کونرث و موسلی[130] (2011)، اون هویت (2011) و بارو[131] و موسلی (2005) می‌باشد. همچنین ‌به ترتیب مولفه شهرت سازمانی، ‌توسعه و کاربرد، اقتصادی و استخدام دارای بیشترین اهمیت برای کارکنان سازمان تامین اجتماعی بودند.

بین تعلق خاطر کارکنان و تلاش داوطلبانه کارکنان رابطه‌ معنی‌دار و مثبتی گزارش گردید. تعلق خاطر کارکنان، توانست به تنهایی حدود 25% از کل واریانس تلاش داوطلبانه کارکنان را تبیین کند. این نتایج،  هم‌راستا با مطالعات پیشینی مانند پژوهش بوراوات (2013)، اون هویت (2011)، رابرتسون و مارکویچ[132] (2009)، شرکت مشاوره رهبری[133] (2004)، کولار و همکاران (2008)، تورس پرین ( 2003) و شوک[134] (2010) می‌باشد. نتایج همچنین حاکی از آن است که تعلق خاطر شغلی کارکنان سازمان تامین اجتماعی بیشتر از تعلق خاطر سازمانی آنان می‌باشد.

بین برندینگ کارفرما و تلاش داوطلبانه کارکنان رابطه معنی‌دار و مثبتی ارایه گردید و برندینگ کارفرما، به تنهایی و به طور مستقیم کمتر 1% از کل واریانس تلاش داوطلبانه کارکنان را تبیین نمود. این نتایج،  هم‌راستا با مطالعات قبلی مانند پژوهش بوراوات (2013)، مبانی کار[135] (2009)، نیل[136] (2012)،  اون هویت (2012) می‌باشد. ضمنا تلاش داوطلبانه داخل نقشی کارکنان سازمان تامین اجتماعی بیشتر از تلاش داوطلبانه فرانقشی آنان گزارش گردید.

بین برندینگ کارفرما و انتظارات کارکنان رابطه معنی‌دار و مثبتی گزارش گردید و برندینگ کارفرما، به تنهایی 45% از کل واریانس انتظارات کارکنان را تبیین نمود. این نتایج، هم‌راستا با مطالعات پیشینی مانند پژوهش بوراوات (2013) می‌باشد. نتایج همچنین حاکی از آن است که ‌به ترتیب مولفه انتظارات وظیفه‌ای، انتظارات اقتصادی و انتظارات روانشناختی دارای بیشترین اهمیت برای کارکنان سازمان تامین اجتماعی بودند.

بین تعلق خاطر کارکنان و انتظارات کارکنان رابطه معنی‌دار و مثبتی وجود داشت و انتظارات کارکنان، به تنهایی 23% از کل واریانس تعلق خاطر کارکنان را تبیین می‌کند. این نتایج، هم‌راستا با مطالعات قبلی مانند پژوهش بوراوات (2013) می‌باشد.

تحلیل‌ها نشان داد که بین تمامی مولفه‌های برندینگ کارفرما، تعلق خاطر کارکنان، تلاش داوطلبانه و انتظارات کارکنان‌ رابطه‌ی قوی، مثبت و معناداری وجود دارد. بین متغیر تحصیلات با متغیر برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان رابطه‌ای منفی و معنادار گزارش گردید. لذا چنین می‌توان استنباط نمود که کارکنانی که از نظر تحصیلات در مقطع کارشناسی ارشد و دکتری قرار دارند نسبت به کارکنانی با مدرک تحصیلی کارشناسی، از میزان تعلق خاطر کمتری به سازمان برخوردارند و کمتر تحت تاثیر اقدامات برندینگ کارفرما قرار خواهند گرفت. همچنین بین متغیر وضعیت تاهل و تعلق خاطر کارکنان رابطه‌ای منفی و معنادار ارایه گردید. از آنجایی که در سیستم کدگذاری تحلیل داده‌ها عدد 1 مربوط به کارکنان متاهل و عدد 2 به کارکنان مجرد تعلق دارد و از طرفی در این پژوهش بیش از 60 درصد کارکنان متاهل بودند، رابطه منفی و معنادار بین وضعیت تاهل و تعلق خاطر کارکنان حاکی از این است که کارکنان مجرد تعلق خاطر کاری بیشتری نسبت به کارکنان متاهل دارند.

نتایج تحلیل واریانس نشان می‌دهد که از منظر متغیر برندینگ کارفرما، شعبه «د» دارای بیشترین میانگین امتیازی و شعبه «ج» کمترین میانگین امتیاز را دارا می‌باشد. همچنین در خصوص متغیر تعلق خاطر کارکنان، شعبه «د» بیشترین و شعبه «الف» کمترین، در متغیر تلاش داوطلبانه شعبه «د» بیشترین و شعبه «ب» کمترین و در متغیر انتظارات کارکنان شعبه «د» بیشترین و شعبه «ج» کمترین میانگین را دارا بودند. لیکن جدول معناداری تحلیل واریانس نشان داد که تنها میزان انتظارات کارکنان در بین شعب چهارگانه، تفاوت معنادار وجود دارد و برای بقیه متغیرها، این تفاوت معنادار نمی‌باشد. لذا در ادامه نتایج آزمون LSD متغیر انتظارات کارکنان نیز حاکی از آن بود که وضعیت انتظارات کارکنان در بین کارکنان چهار شعبه منتخب، متفاوت است و از نقطه نظر آماری، این تفاوت میانگین معنادار به شمار می‌آید. پس می‌توان چنین استنباط نمود که به ترتیب کارکنان شعبه «د»، شعبه «ب»، شعبه «الف» و شعبه «ج» بیشترین میزان انتظارات را از کارفرمای خود دارند.

 

7- پیشنهادات

از آنجایی که در پژوهش حاضر، برندینگ کارفرما به عنوان یک پیش‌بینی‌کننده معنادار برای متغیر تعلق خاطر و تلاش داوطلبانه کارکنان معرفی گردید، لذا سازمان‌هایی که قصد بهبود و ارتقای میزان و یا سطوح تعلق خاطر و تلاش داوطلبانه کارکنان خود را دارند، حتما بایستی بر ایجاد، تقویت و توسعه یک برند کارفرمای قوی تمرکز نمایند. در واقع سازمان‌ها بایستی بر پایداری تصویر برند کارفرمای خود تاکید نمایند. در این راستا بایستی اولا؛ مفهوم ارزش پیشنهادی کارکنان[137] را برای کارکنان تعریف نمایند. اولریچ و بروکبانک[138] (2005) ارزش پیشنهادی کارکنان را به عنوان یک استاندارد معین تعریف می‌کنند که کارکنان زمانی که انتظاراتشان برآورده می‌شود، از سازمان اخذ می‌نمایند. دوم اینکه جذابیت‌های کارفرما را برای کارکنان بالقوه افزایش دهند. سوم اینکه سازمان بایستی وعده برند کارفرمای ارایه شده در هنگام استخدام را جامع عمل بپوشاند. تا این مقوله به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی شناخته شود.

مولفه شهرت سازمانی متغیر برندینگ کارفرما بیشترین اهمیت را در سازمان تامین اجتماعی دارا بود. لذا این سازمان باید بیشتر بر محرک‌های احساسی برندینگ کارفرما تاکید نماید تا محرک‌های اقتصادی. در واقع محرک‌های احساسی را می‌توان از طریق توسعه کارراهه، رشد فردی، فرصت‌های آموزشی، مدیریت حمایتی، حمایت سازمانی، همکاران مطلوب، کار بامعنا، بازخورد دادن به کار کارکنان، استقلال، تنوع شغلی، چالشی بودن کار، توسعه فناوری، توسعه محصول، نظام جبران خدمت بالاتر از متوسط بازار، حفظ سلامتی، محیط کاری مطلوب، تعادل بین زندگی و کار و مزایای بازنشستگی متبلور ساخت.

تعلق خاطر کارکنان با تلاش داوطلبانه و انتظارات آنان رابطه معنادار داشت، لذا ضروری است که سازمان تامین اجتماعی بر این متغیر تاکید نماید. برنامه‌های سازمانی مانند انواع پیمایش‌های میدانی، گروه کانون، بازخورد 360 درجه، که انتظارات کارکنان را آشکار می‌نماید، می‌تواند در دستیابی کارفرما به بینشی از کارکنانش برای ارتقای سطح تعلق خاطر سازمانی و تعلق خاطر شغلی موثر باشد.

در نهایت با توجه به اینکه بین متغیر تحصیلات با متغیر برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان و همچنین متغیر وضعیت تاهل با تعلق خاطر کارکنان رابطه‌ای منفی و معنادار گزارش گردید؛ لذا پیشنهاد می‌گردد که سازمان تامین اجتماعی در سیاست‌های کارمندیابی خود، استخدام کارکنان مجرد با مدرک تحصیلی حداکثر کارشناسی را در اولویت قرار دهد.

 

[1] Manpower Inc

[2] Aon Consulting

[3] Rucci

[4] Employer branding

[5] Employee engagement

[6] Hewitt Associates

[7] Organization image

[8] Powell & Goulet

[9] Mori

[10] Austin

[11] Richman

[12] Macleod & Clarke

[13] Aquino

[14] Tepper

[15] Francis & Reddington

[16] Aon Hewitt

[17] Internal core competencies

[18] Ulrich

[19] Becker

[20] Cobb

[21] Deschamps and Nayak

[22] Randy Till

[23] Fluidity

[24] Talent Talk

[25] Product value proposition

[26] Employment value proposition

[27] Sullivan

[28] Ambler & Barrow

[29] Manmohan

[30] Harding

[31] Minchington

[32] Corporate brand

[33] Employment brand

[34] Smart Companies

[35] Hallo effect

[36] Valle

[37] Recruitment marketing

[38] Ambassadors

[39] Breakaway brands

[40] Creative marketing strategy

[41] Journal of Relationship Marketing

[42] Competitive advantage

[43] Miles & Mangold

[44] Rousseau

[45] Empowered

[46] Nina Mac Laverty

[47] Patricia Mcquillan

[48] Hugh Oddi

[49] Cross functional fluidity

[50] Dell

[51] Healthy

[52] Corporate leadership council

[53] Product brand

[54] Labor brand image

[55] Polonsky and Jevons

[56] Economic, symbolic benefits

[57] Functional and emotional needs

[58] King and Grace

[59] Aurald

[60] Brand extension

[61] Ind

[62] Saren

[63] Shaufeli & Salanova

[64] Kahn

[65] Gibbons

[66] Rothbard

[67] Maslach

[68] Gonzalez

[69] Vigor

[70] Dedication

[71] Absorption

[72] Hayase

[73] Vigor

[74] Storm

[75] Intrinsic Motivation

[76] Deci & Ryne

[77] Kahan

[78] Absorbtion

[79] Langelaan

[80] Liorence

[81] Csikszentmihalyi

[82] Dedication

[83] Bledow

[84] Lockwood

[85] Work Involvement

[86] Work commitment

[87] Cooper-Hakim & Viswesvaran

[88] Antecedents

[89] Job resources

[90] Demerouti

[91] Personal Resources

[92] Hobfoll

[93] Job Demands

[94] Christian & Slaughter

[95] Richman

[96] Employee engagement Index

[97] Gallup

[98] http://www.gallup.com

[99] Engaged

[100] Not engaged

[101] Actively disengaged

[102] Middle East and North Africa – MENA

[103] Sub-Saharan Africa

[104] Organizational differentiator

[105] Discretionary effort

[106] Jevons

[107] Marshall

[108] Robertson

[109] Leibenstein

[110] Weisskopf

[111] Kohli

[112] Time and intensity and direction

[113] Morris

[114] Organ

[115] Dubinsky & Skinner

[116] Lloyd

[117] Extra -role behavior

[118] Entwistle

[119] Morrison & Phelps

[120] In -role

[121] Yankelovich and Immerwahr

[122] Kular

[123] Towers Perrin

[124] Burawat

[125] به لحاظ رعایت امانتداری، نام واقعی شعبات نزد مولفین محفوظ می‌باشد.

[126] Berthon

[127] Ngakhoopathipat

[128] Harris and Fink

[129] Rose

[130] Kunerth and Mosley

[131] Barrow

[132] Markwick

[133] Corporate Leadership Council

[134] Shuck

[135] The Work Foundation

[136] Neil

[137] Employee Value Propositions – EVPs

[138] Ulrich and Brockbank

 منابع و ماخذ

  • حسنقلی پور یاسوری، طهمورث و فقیهی پور، جواد و فقیهی پور، سمیه (1394)؛ روش تحقیق به زبان خیلی ساده پژوهش کمّی، ویژه دانشجویان و پژوهشگران ارشد سازمانی، با پیشگفتاری از دکتر منصور مومنی، تهران، انتشارات دارالفنون.
  • رستگار، عباسعلی و فقیهی پور، جواد و قلیچ‌لی، جواد (1394)؛ تعلق خاطر کارکنان، تهران، انتشارات دارالفنون.
  • رستگار، عباسعلی و فقیهی پور، جواد و قلیچ‌لی، جواد (1394)؛ دستنامه تعلق خاطر‌، تهران، انتشارات دارالفنون.
  • زرگران مقدم، صدیقه (1390)؛ تأثیر منابع و تقاضاهای شغلی بر فرسودگی و اشتیاق شغلی کارکنان (مورد مطالعه: مجتمع فولاد مبارکه اصفهان)، پايان‌نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه اصفهان.
  • عيسي‌خاني، احمد و فاني، علي‌اصغر و دانايي فرد، حسن (1392)؛ تبيين پيش‌آيندهاي تعلق خاطر كاري با استفاده از طرح پژوهش تركيبي، پژوهشنامه مديريت تحول، سال پنجم، شماره 10، پاييز و زمستان 1392.
  • فقیهی پور، جواد و فقیهی پور، سمیه (1394)؛ برندینگ کارفرما؛ تاریخچه، ابعاد و کارکردها، تهران، پارسینه.
  • گاریبالدی، آلیشا (1393)؛ برندینگ کارفرما به زبان خیلی ساده، ترجمه جواد فقیهی پور و سمیه فقیهی پور، تهران، انتشارات سلسله مهر.
  • Aon Consulting (2000). United States at work 2000.
  • Aon Hewitt (2011). Trends in global employee engagement [Electronic version]. Retrieved September 26, 2012, from http://www.aon.com/attachments/thought-leadership/Trends Global Employee Engagement Final.pdf.
  • Aon Hewitt (2012). Best employers in Australia and New Zealand: Highlights reports [Electronic version]. Retrieved September 26, 2012, from http: //gallery. Mailchimp. Com/ d860ab7d72ab64d5c1a22a37a/files/Aon_Hewitt_2012_Best_Employers_highlight_report.pdf.
  • Aquino, K., Allen, D. G., & Hom, P. W. (1997). Integrating justice constructs into the turnover process: a test of a referent cognitions model. Academy of Management Journal, 40(5), 1208-1227.
  • Austin, J. (2011). The art of engagement [Electronic version]. Retrieved September 23, 2012, from http://www.russell-cooke.co.uk/clientUpload/document/file/Presentation%20%20The%20Art%20of%20Engagement.pdf.
  • Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: state of the art, Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.
  • Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement, Career Development International, 13(3), 209-223.
  • Barrow, S., & Mosley, R. (2005). The employer brand: Bringing the best of brand management to people at work. England: John Wiley & Sons.
  • Becker, B.E., Huselid, M.A., Pickus, P.S and Spratt, M.F., 1997, “HR as a source of shareholders value: Research and Recommendations”, Human Resource Management, Vol. 36 No. 1 pp.39-47
  • (2008). “Work engagement as a dynamic process: Events, emotions, and Resources”. SanFrancisco: Paper presented at the Annual Convention for the Society of I/O Psychology.
  • Burawat, Miss Piyachat (2013), The Relationships among Perceived Employer Branding, Employee Engagement, and Discretionary Effort in the Petroleum Industry, Dissertation Submitted in Partial Fulfilment of the Requirements for the Degree of Doctor of Philosophy Programin Business Administration Faculty of Business Administration Rajamangala University of Technology Thanyaburi.
  • Christian, M. S., & Slaughter, J. E. (2007). Work engagement: a metaanalytic review and directions for research in an emerging area, Congress Paper in 67th Annual Meeting of Academy of Management, Philadelphia, PA, and August.
  • Cobb, J.C. and Gibbs, J., 1990, “A new competency-based, on-the-job programme for developing professional excellence in engineering”, The Journal of Management Development, Vol.9 No.3, pp. 60-72.
  • Cooper-Hakim, A., & Viswesvaran, C. (2005). The construct of work commitment: testing an integrative framework. Psychological Bulletin, 131, 241-259.
  • Corporate Leadership Council (1999). The Employment Brand: Building Competitive Advantage in the Labor Market. Washington, D.C.: Corporate Leadership Council.
  • Corporate Leadership Council. (2004). Driving employee performance and retention through engagement. Washington DC: Corporate Executive Board.
  • Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. New York: Harper and Row. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum.
  • Deci, E. l., Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivations and self-determination in human behavior. New York: Plenum Press.
  • Dell, David & al (2001) Engaging Employees through Your Brand. The Conference Board, Inc. ISBN No 0-8237-0737-7
  • Demerouti, E.; Bakker, A. B.; De Jonge, J.; Janssen, P. P. M., & Schaufeli, W. B. (2001). Burnout and engagement at work as a function of demands and control, Scandinavian Journal of Work, Environment and Health, 27, 279-286.
  • Deschamps, J.P. and Nayak, P.R.,1995, Product juggernauts: How Leading companies Mobilize to Generate a Stream of Market Winners, Harvard Business School Press, Boston,
  • Dubinsky, A. J., & Skinner, S. J. (2002). Going the extra mile: Antecedents of salespeople‟s discretionary effort. Industrial Marketing Management, 31(7), 589-598.
  • Dubinsky, A. J., & Skinner, S. J. (2004).High performers: Recruiting and retaining top USA: Thomson South-Western.
  • Entwistle, G. H. (2001). Measuring effort expended in the workplace: Discretionary effort and its relationship to established organizational commitment and attachment dimensions. (Doctoral). Boston University, Boston, MA.
  • Francis, H., & Reddington, M. (2011). Employer branding and organizational CIPD.
  • Gibbons, J. (2006). “Employee Engagement” A Review of Current Research and Its Implications”. New York: The Conference Board.
  • Gonzalez-Roma, V., Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. & Lloret, S. (2006). Burnout and work engagement: independent factors or opposite poles? Journal of Vocational Behavior, 68 (1): 165-174.
  • Harding, Stephen, Managing director of ISR Europe (Sept, 2003) Seminar in London: Employer Branding International survey research, June 2001, http://www.isrsurveys.com/en /pdf /insight/ pdf
  • Harris, M., & Fink, L. (1987). A field study of applicant reactors to employment opportunities: Does the recruiter make a different?. Personnel Psychology, 40(4), 765-784.
  • Hayase, L. K. (2009). “Internal Communication in Organizations and Employee Engagement”. A thesis submitted in partial fulfillment of the requirements for the Master of Arts Degree in Journalism and Media Studies Graduate College University of Nevada, Las Vegas.
  • Hewitt Associates (2004). What makes a best employer?. Insights and findings from Hewitt’s global best employer’s study. Hewitt Associates.
  • Hobfoll, S. E.; Johnson, R. J.; Ennis, N., & Jackson, A. P. (2003). Resource loss, resource gain, and emotional outcomes among inner city women, Journal of Personality and Social Psychology, 84, 632-643.
  • http://www.gallup.com.
  • Ind, Nicholas (2004). Living the brand: how to transform every member of your organization into a brand champion (2. ed.) London: Kogan Page. ISBN 0-7494-4129-1
  • Jevons, W. S. (1871). The theory of political economy, with an introduction by R. Collinson-Black. Harmondsworth: Penguin.
  • Kahan, S. (2010). “Getting Change Right: How Leaders Transform Organizations from the Inside Out”. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Kahn, W. A., (1990), Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. The Academy of Management Journal, Vol. 33, No. 4, 692-724.
  • King, C. and Grace, D.,2004, “Exploring the role of employees in the delivery of the brand: a case study approach”, Qualitative Market Research, Vol.8 No.3, pp.277-95
  • Kohli, M. (1988). Wages, work effort, and productivity. Journal of Radical Political Economics, 20(2 & 3), 190-195.
  • Kular, S., Gatenby, M., Rees, C., Soane, E., & Truss, K. (2008). Employee engagement: A literature review. (KBS Working Paper; 19). Kingston-upon-Thames Business School.
  • Kunerth, B., & Mosley, R. (2011). Applying employer brand management to employee Human Resource Management, 10(3),19-26.
  • Langelaan, S., Bakker, A. B., Van Doornen, L. J. P. & Schaufeli, W. B. (2006). Burnout and work engagement: Do individual differences make a difference Personality and Individual Differences, 40, 521-532.
  • Leibenstein, H. (1979). A branch of economics is missing: micro-micro theory. Journal of Economic Literature, 17(2), 477-502.
  • Lloyd, R. (2003). Discretionary effort in the work place (Unpublished doctoral dissertation). Macquarie University, Sydney, Australia.
  • Lloyd, R. (2008). Discretionary effort and the performance domain. The Australian and New Zealand Journal of Organizational Psychology, 01, 22-34.
  • Lockwood, N. R. (2007). “Leveraging employee engagement for competitive advantage: HR’s strategic role”. HR Magazine. Vol. 52, No. 3, pp. 1-111.
  • Macleod, D., & Clarke, M. (2009). Engaging for success: Enhancing performance through employee engagement [Electronic version]. Retrieved September 23, 2011, from http://www.bis.gov.uk/files/file52215.pdf.
  • Manmohan Bhutani., 2010, Vice President, People and Operation, Fiserv India,
  • Manpower Inc. (2009) Annual survey reveals talent shortages continue despite current economic environment [Electronic version]. Retrieved July 23, 2011, from https://candidate.manpower.com/wps/wcm/connect/f4312680407ff004bd0affd a7163768e/Press_Release_Talent_Shortage_2009.pdf?MOD=AJPERES
  • Marshall, A. (1890). Principles of economics. (6th ed.). London: Macmillan.
  • Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52(1): 397-422.
  • Miles, S. J., & Mangold, G. (2004). A conceptualization of the employee branding process. Journal of Relationship Marketing, 3 (2/3), 65-87.
  • Minchington, B. Employer Brand Leadership – A Global Perspective. Torrens ville: Collective Learning Australia, 2010. 319P. ISBN 978-0-646-53648-4
  • Morris, R. J. (2007). Lessons of corporate entrepreneurship for motivating public sector In L. M., Gillin (Ed.), The 4th AGSE International Entrepreneurship Exchange 2007, 6-9 February. Brisbane: Australia.
  • Morris, R. J. (2009). Employee work motivation and discretionary work effort (Doctoral dissertation). Queensland University of Technology, Queensland, Australia.
  • Morrison, E. W., & Phelps, C. C. (1999). Taking charge at work: Extra roles efforts to initiate workplace change. Academy of Management Journal, 37(6), 1543-1567.
  • Ngakhoopathipat, W., Puatrakoonsap, N., & Bowornrattanachai, K. (2007). Employer branding in recruitment: A case study of CPF, Plc. (Master‟s thesis) Thammasat University, Bangkok, Thailand.
  • Nina MacLaverty 2007; Patricia Mcquillan, 2007; Hugh Oddie., 2007. Internal branding best practices study, Canadian marketing association, 2007
  • Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books.
  • Polonsky, M.J. and Jevons, C.,2006, “Understanding issue complexity when building a socially responsible brand”,
  • Powell, G. & Goulet, L. (1996). Recruiters and applicants reactions to campus interviews and employment decision. Academy of Management Journal, 39(6), 1619-1640.
  • Randy Till, CBCP, March 2004, Business continuity planning in Today’s chaning business climate; http://www.drj.com/conference/orl2004/24pg/bs.2.html
  • Richman, A. L., Civiana, J. T., Shannona, L. L., Hillb, J. E., Brennanc, R. T., (2008), The relationship of perceived flexibility, supportive work_life policies, and use of formal flexible arrangements and occasional flexibility to employee engagement and expected retention. Community, Work & Family, Vol. 11, No. 2, 183-197.
  • Robertson, D. H. (1921). Economic incentive. Economica, 1(3), 231-245.
  • Robertson-Smith, G., & Markwick, C. (2009). Employee engagement. A review of current thinking. Brighton, UK: Institute for Employment Studies.
  • Rose, N. M. (2006). Influences of organizational image on applicant attraction in the recruitment process (Master‟s thesis), Queensland University of Technology, Queensland, Australia.
  • Rothbard, N.P. (2001). Enriching or depleting? The dynamics of engagement in work and family roles. Administrative Science Quarterly, 46(4):655-684.
  • Rousseau, D. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA7 Sage Publications.
  • Rucci, A. J., Kirn, S. P., & Quinn, R. T. (1998). The employee-customer-profit chain at Harvard Business Review, 76(1), 832-897.
  • Salanova, M ., Agut, D., Peiro, J. M. (2005). Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyality: the mediation of service climate. Journal of applied psychology, 90, 1217-1227.
  • Saren, M.,2007, “Marketing is everything: the view from the street”, Marketing Intelligence and Planning, Vol. 25 No.1, pp. 11-16
  • Schaufeli, W. & Salanova, M. (2007). Work engagement: an emerging psychological concept and its implications for organizations. In S. W. Gilliland, D. D. Steiner, & D. P. Skarlicki (Eds.), Research in Social Issues in Management (Volume5): Managing Social and Ethical Issues in Organizations (pp. 135-177). Greenwich, CT: Information Age Publishers.
  • Schaufeli, W. B., Marfitnez, J, M., Pinto, A. M., Salanova, M & Bakker, A. B. (2002). Burnout and engagement in university student. Journal of cross- culture psychology, 23, 464- 481.
  • Schaufeli, W.B., Bakker, A.B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire. A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66, 701–716.
  • Shuck, M. B. (2010). Employee engagement: An examination of antecedent and outcome variables (Doctoral Dissertation). Florida International University, Miami, FL.
  • Sullivan, J. (1999): The changing nature of careers: A review and research agenda, in: Journal of Management, Vol. 25, No. 3, S. 457–484.
  • Talent talks, January 2003, 2005: http://www.talenttalk.se/
  • Tepper, B. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43(2), 178–190.
  • The Work Foundation. (2009). Deal or no deal? An exploration of the modern employment relationship [Electronic version]. Retrieved September 23, 2011, from www.theworkfoundation.com.
  • Towers Perrin (2003). Working today: Understanding what drives employee The 2003 Tower Perrin Talent Report [Electronic version]. Stamford, CT: Tower Perrin. Retrieved September 23, 2011, from http://www.towersperrin.com/tp/getwebcachedoc?webc=hrs/usa/2003/200309/ talent_2003.pdf.
  • Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR value proposition. Boston, MA: Harvard Business School Press.
  • Ulrich, D.O.,1998, “A new mandate for human resources”, Harvard Business Review, Vol.76 No.1, pp.124-34
  • Vallee, James, (2001) Employer Branding: Getting Straight to the Heart of the Matter. Working Wire.
  • Weisskopf, T. E., Bowles, S., & Gordon, D. M. (1983). Hearts and minds: A social model of U.S. productivity growth. Brookings Papers on Economic Activity, 2, 381-408.
  • Yankelovich, D., &Immerwahr, J. (1983). Putting the work ethic to work. New York: Public Agenda Foundation.

به این پژوهشنامه اینگونه استناد کنید:

استناد پایان متن: فقیهی‌پور، جواد و فقیهی پور، سمیه و چترچی، نوش‌آفرین (1394)؛ پژوهشنامه برندینگ کارفرما؛ رابطه بین برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان در سازمان تامین اجتماعی، چاپ اول، فروست پژوهشنامه 2، تهران، انتشارات دارالفنون.

استناد داخل متن: فقیهی‌پور و همکاران، 1394

آیا این مطلب را می پسندید؟
https://www.faghihipour.ir/?p=5838
اشتراک گذاری:
واتساپتوییترفیسبوکپینترستلینکدین
دکتر جواد فقیهی پور
مطالب بیشتر
برچسب ها:

نظرات

0 نظر در مورد پژوهشنامه برندینگ کارفرما؛ رابطه بین برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان در سازمان تامین اجتماعی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

هیچ دیدگاهی نوشته نشده است.