پژوهشنامه برندینگ کارفرما؛ وضعیت برند کارفرما و مطلوبیت محیط کار در بانک رفاه‌

47 بازدید
دکتر جواد فقیهی‌پور

پژوهشنامه برندینگ کارفرما؛ وضعیت برند کارفرما و مطلوبیت محیط کار در بانک رفاه‌

مولفین: دکتر جواد فقیهی‌پور، دکتر یوسف رضایی

ناظر علمی: دکتر محمد قربانی

ناشر: دارالفنون

فروست: پژوهشنامه 5

شابک: 6-25-8171-600-978

نوبت چاپ: اول – اردیبهشت 1395

فهرست مطالب

 

چکیده

واژگان کلیدی

 

مقدمه

برندینگ کارفرما

رویه‌های برندینگ کارفرما

اجزای برند کارفرما

بازنمایی برندینگ کارفرما

بازاریابی برندینگ کارفرما در مدیریت منابع انسانی

بازاریابی خارجی برندینگ کارفرما

بازاریابی داخلی برندینگ کارفرما

دیدگاه منبع محور

شهرت سازمانی

تعهد سازمانی عاطفی

روش‌شناسی پژوهش

روش اجرای پژوهش

بررسی جایگاه برند کارفرما

تعیین مطلوبیت محیط کار‌

نتیجه‌گیری و پیشنهادات

 

منابع

چکیده

در این پژوهش، بررسی جایگاه برند کارفرما و میزان مطلوبیت محیط کار در بانک رفاه مورد واکاوی قرار گرفت. جمعیت آماری پژوهش متشمل بر کارکنان شعب منتخب بانک رفاه شهر تهران بودند. جهت بررسی جایگاه برند کارفرما 179 نفر از کارکنان و در راستای تعیین مطلوبیت و جذابیت محیط کار در بانک رفاه 272 نفر از کارکنان در این پژوهش مشارکت نمودند. در این پژوهش از دو پرسشنامه به عنوان ابزار گردآوری داده‌ها استفاده گردید. پرسشنامه‌ای مشتمل بر 51 پرسش جهت بررسی جایگاه برند کارفرما در بانک رفاه و همچنین پرسشنامه‌ای متشکل بر 38 پرسش جهت تعیین مطلوبیت محیط کار در بانک موصوف، مورد استفاده قرار گرفت.

تحلیل داده‌ها نشان داد که نگرش کارکنان نسبت به برند کارفرما در بانک رفاه تقریباً 62 درصد می‌باشد. تحلیل‌ها حاکی از آنست که از کارکنان بانک، از میان رسانه‌هایی که در حال حاضر جهت کارمندیابی و ارتقای برند کارفرمای بانک رفاه مورد استفاده قرار می‌گیرند، نقش تبلیغات تلویزیونی را پُررنگ‌تر دانسته‌اند. همچنین آنان از میان رسانه‌هایی که در آینده جهت کارمندیابی و ارتقای برند کارفرمای بانک رفاه مورد استفاده قرار خواهد گرفت، تبلیغات در تلویزیون را بیشتر مورد توجه قرار داده‌اند. به زعم کارکنان، بخش روابط عمومی/ بازاریابی نقش موثری را فرایند کارمندیابی در بانک رفاه ایفا نموده‌اند. از سویی آنان بخش مسئول برندینگ کارفرما در بانک رفاه را ترکیبی از بخش منابع انسانی و بازاریابی و روابط عمومی دانسته‌اند. کارکنان موصوف تناسب استراتژی‌های بانک رفاه با برندینگ کارفرما را بیش از 58 درصد ارزیابی نمودند. همچنین به زعم 51 درصد از آنان، بانک رفاه منابع تخصیص یافته برای برندینگ کارفرما را مهیا نموده است. همچنین به زعم کارکنان، برند کارفرمای بانک رفاه تقریباً 67 درصد ارزیابی گردید. به طور کلی میزان ارتباط بانک رفاه با دانشگاه‌ها بیش از 45 درصد گزارش گردیده است. نتایج نشان داد که بانک رفاه بیشتر بر دعوت از مدرسین دانشگاه جهت سخنرانی در مراسمات و همایش‌های بانک، تاکید دارد.

در راستای تعیین وضعیت مطلوبیت محیط کار در بانک رفاه، مطلوبیت محیط کار از طریق برند کارفرما در چهار بُعد تعهد سازمانی عاطفی، شهرت سازمانی، تمرکز بر کارکنان و ویژگی‌های ملموس کاری در بانک رفاه مورد ارزیابی قرار گرفت. نتایج نشان داد که مقدار تعهد سازمانی عاطفی تقریباً 69 درصد، شهرت سازمانی تقریباً 62 درصد، ویژگی‌های ملموس کاری تقریباً 54 درصد و تمرکز برکارکنان تقریباً 54 درصد در بانک رفاه می‌باشد. در میان ابعاد شهرت سازمانی مولفه جذبه احساسی دارای بیشترین امتیاز در بانک رفاه بود. به طور کلی میزان مطلوبیت و جذابیت محیط کار در بانک رفاه، بیش از 60 درصد ارزیابی گردید.

 

واژگان کلیدی

برند کارفرما، مطلوبیت محیط کار، شهرت سازمانی، بانک رفاه.

مقدمه

محیط‌های کسب و کار امروزی آن چنان با چالش‌های گوناگون همراه است که سازمان‌ها چاره‌ای جز جستجوی راه‌هایی جهت مقابله با رقابت‌های شدید ندارند (بوسونین و کازلوسکیت[1]، 2008). به زعم بورک[2] (2005) یکی از مهمترین این چالش‌ها، ضرورت افزایش بهر‌وری، جذب و نگهداشت نیروی کار با عملکرد و انعطاف‌پذیری بالا می‌باشد. بنابراین تعالی سازمانی[3] و نیروی کار با عملکرد بالا به عنوان دارایی‌های ارزشمندی در کسب‌ و کارهای امروزی محسوب می‌گردند (الکسی[4]، 2011). از سویی، در محیط‌های کسب و کار چالشی، متقاضیان بالقوه با استعداد برای استخدام سازمان‌ها، کمتر وجود خواهد داشت. در چنین شرایطی این متقاضیان بالقوه با استعداد، می‌توانند سازمان مورد علاقه خود را انتخاب نمایند و سازمان‌ها نیز به دنبال شناخت راه‌هایی برای جذب این کارکنان با استعداد می‌باشند. لذا سازمان‌ها، خودشان را به عنوان یک کارفرمای جذاب، برند نمودند و جذابیت‌های سازمانی خود را به عنوان یک کارفرما ارتقا دادند، که این مقوله در ادبیات آکادمیک به عنوان برندینگ کارفرما[5] در نظر گرفته شده است (موسلی[6]، 2007). یکی از متداولترین تعاریف برندینگ کارفرما توسط بکهاوس و تیکو[7] (2004) ارایه گردیده است. آنان معتقدند که برندینگ کارفرما ارایه‌دهنده تلاش‌های یک سازمان برای ارتقای داخلی و خارجی سازمان می‌باشد و در واقع یک چشم‌انداز شفاف است از آنچه که یک سازمان را به عنوان یک کارفرما متمایز و مطلوب می‌نماید. این تعریف توصیف می‌کند که چگونه مفهوم عمومی برندینگ، قسمتی از مدیریت منابع انسانی گردیده است. در واقع یکی از رویه‌های جدید مدیریت منابع انسانی، مدیریت برندینگ کارفرما[8] می‌باشد. این بدان معناست که سازمان‌ها بایستی جنبه‌های منحصر بفرد پیشنهادهای استخدامی[9] و محیط کاری خود را به نمایش و عرضه بگذارند (بکهاوس و تیکو، 2004). در واقع بکهاوس و تیکو معتقدند که اگر چه سازمان‌ها تلاش‌های برندینگ خود را در خصوص توسعه برند کالا و خدمات‌ متمرکز کرده‌اند، لیکن برندینگ نیز می‌تواند در حوزه مدیریت منابع انسانی بکار گرفته شود. آنان همچنین بیان می‌نمایند که برندینگ کارفرما، تمایز ویژگی‌های یک سازمان به عنوان کارفرما از رقبایش به شمار می‌آید. به زعم اوینگ[10] و همکارانش (2002)، سازمان‌ها نیاز دارند که خودشان را متمایز نمایند و پیشنهاد استخدامی خود را منحصر بفرد نشان دهند. برندینگ کارفرما را می‌توان فرایند ایجاد هویت منحصر به فرد و قابل شناسایی[11] یک کارفرما در نظر گرفت. برند کارفرما، مفهومی است از تمایز یک سازمان از رقبایش (بکهاوس و تیکو، 2004). هویت سازمانی[12] ماهیت و یگانگی یک سازمان است، که اجزایی مثل استراتژی سازمان، ماموریت سازمان، فرهنگ و طرح سازمانی را شامل می‌شود (گری و بالمر[13]، 1998). سازمان‌ها برای ایجاد یک برند سازمانی[14] قوی باید سه جزء را با یکدیگر هماهنگ کنند. آن سه جزء عبارتند از چشم‌انداز، فرهنگ و تصویر. بایستی بین تصویر سازمانی[15] و شهرت سازمانی[16] تمییز قائل شد. گری و بالمر (‌1998) تصویر سازمانی را تصویر ذهنی آنی مخاطبین یک سازمان می‌دانند و شهرت سازمانی را یک قضاوت ارزشی درباره ویژگی‌های سازمانی تعریف می‌کنند. شهرت سازمانی را می‌توان بازنمایی جامع[17] از اقدامات گذشته سازمان دانست که توانایی سازمان را در خصوص پیامدهای ارزشی به ذینفعانش، توصیف می‌کند (گاردبرگ و فامبران[18]، 2002). شهرت سازمانی بر روی تمامی ذینفعان (کارکنان، مشتریان و سهامداران) تاثیرگذار می‌باشد. ارزش ویژه برند استخدام[19] زیرمجموعه برند سازمانی محسوب می‌گردد (اوینگ، 2002). یک بررسی اجمالی در مدیریت منابع انسانی سازمان‌های مطرح در سطح کشور نشان می‌دهد که به طور کلی تمرکز اصلی سازمان‌ها بر جذب و استخدام سرمایه‌های انسانی بوده است تا اینکه به مقوله نگهداشت آنان بپردازند. یکی از مواردی که منجر به نگهداشت کارکنان ماهر و با استعداد در سازمان می‌گردد، برند کارفرمای سازمان می‌باشد.

 

برندینگ کارفرما

برندینگ کارفرما برای اولین بار در دهه 90 میلادی پدیدار گردید (موسلی، 2007). مطالعات پژوهشی و میدانی حاکی از آن است که در سال‌های اخیر، برندینگ کارفرما یکی از استراتژی‌های اصلی در استخدام و کارمندیابی مطرح گردیده است (گادام[20]، 2008). پُر واضح است که یک برندینگ کارفرمای قوی توانایی جذب بهترین و برترین متقاضیان را دارد (کولینز و استیونز[21]، 2002)؛ (اسلاتر[22] و همکاران، 2004) و انتظارات آنان را درباره استخدام را شکل می‌دهد (لیونز و هایهوس[23]، 2003). نکته مهم این است که برندینگ کارفرما فرایندی است که نیازمند صرف زمان، منابع و همچنین تعهد مدیریت عالی سازمان می‌باشد. فقدان این ضروریات ممکن است که فرایند برندینگ کارفرما را در دستیابی به دارایی‌های استراتژیک رقابتی در منابع انسانی، به تاخیر بیاندازد. سیمون بارو[24] و ریچارد موسلی از پیشگامان حوزه برندینگ کارفرما به شمار می‌آیند. آنان در کتاب خود با عنوان «برند کارفرما» اذعان می‌دارند که توجه کارفرما به ایجاد مزایای با ارزش برای کارکنان، از سوی مشتریان ارزشمند محسوب می‌گردد. لیکن جهت برنامه‌ریزی برندینگ کارفرما، رویه‌های استانداردی وجود ندارد (بارو و موسلی، 2005). برند کارفرما و برند استخدام[25] به طور همزمان به مجموعه‌ای از مزایای کارکردی، اقتصادی و روانشناختی اطلاق می‌گردد که بوسیله استخدام تامین می‌گردد (آمبلر و بارو، 1996). به زعم چرابرا و میشرا[26] (2008) برندینگ کارفرما فرایند ایجاد، هویت‌بخشی و معنادهی به تصویر یک سازمان در نقشش به عنوان یک کارفرما می باشد. برند یک سازمان در اذهان مشتریان و کارکنان آن سازمان جای دارد که ممکن است مشتریان تداعی مثبت یا منفی نسبت به آن داشته باشند.

برتون[27] و همکارانش (2005) برندینگ کارفرما یا جذابیت‌های کارفرما را به عنوان جزیی از بازاریابی داخلی سازمان می‌دانند که به طور اخص، اولین بازار آن به کارکنان سازمان اختصاص دارد. به علاوه آنان جذابیت‌های کارفرما را به عنوان مزایایی رویایی[28] می‌دانند که کارکنان بالقوه در آن سازمان می‌بینند. دیویس[29] (2008) معتقد است که برند کارفرما یا برند کارکنان[30] به مجموعه‌ای از تداعی‌های متمایز گفته می‌شود که توسط کارکنان واقعی و بالقوه با نام سازمان ایجاد می‌گردد.  اشاره به کارکنان واقعی و بالقوه نشان می‌دهد که دیویس بازاریابی داخلی و بازاریابی خارجی را ناشی از برندینگ می‌داند. در واقع تعریف دیویس از برندینگ کارفرما با تعریف بکهاوس و تیکو (2004) مرتبط می‌باشد. از دیدگاه گادام (2008) برندینگ کارفرما مفهومی است که به تقاضای مهارت‌ها و شایستگی‌ها اشاره دارد و با ایجاد تصویر برند، کارفرمایان جهت متمایز ساختن خودشان از محیط داخلی و خارجی، در حال مبارزه هستند. نکته اصلی در تعریف گادام این است که برندینگ کارفرما به برندینگ یک سازمان د‌ر خصوص کارکنان کنونی و بالقوه دلالت دارد. لذا از این جهت است که در برندینگ کارفرما، تمرکز بر کارکنان کنونی را نگهداشت و تمرکز بر کارکنان بالقوه را جذب در نظر می‌گیرند.

 

رویه‌های برندینگ کارفرما

ایده برندینگ کارفرما نشأت گرفته از این مفهوم است که سرمایه انسانی برای سازمان ارزش‌آفرینی می‌نماید و همچنین می‌توان از طریق سرمایه‌گذاری بر روی سرمایه‌های انسانی، عملکرد سازمان را بهبود بخشید (بکهاوس و تیکو، 2004). دیدگاه منبع محور[31] به دنبال کسب مزیت رقابتی پایدار برای سازمان و سازکار با نظریات  بکهاوس و تیکو (2004) می‌باشد که به زعم آنان دیدگاه منبع محور عبارتست از مالکیت منابع کمیاب، غيرقابل جايگزين و غیرقابل تقلید و ارزشمند که سبب ایجاد مزیت رقابتی نسبت به رقبا می‌گردد. معمولاً در بین دارایی‌های شرکت، سرمایه انسانی به عنوان مهمترین منبع در ایجاد مزیت رقابتی در نظر گرفته می‌شود (پریم و باتلر[32]، 2001) که این مهم نیز از طریق کارکنان با استعداد میسر خواهد بود. به طور مثال مطالعات باکسال[33] (2003) اهمیت منابع انسانی در سازمان را مورد تایید قرار داد و اذعان داشت که یک سازمان بدون داشتن کارکنان با استعداد نمی‌تواند به مزیت رقابتی نایل آید. سازمان‌ها به منظور جذب بهترین کارکنان، بایستی بازاریابی خارجی برند کارفرما را بکار گیرند تا بتوانند خود را به عنوان «سازمان برگزیده» معرفی نمایند. یک برند کارفرمای متمایز، بهترین سرمایه‌های انسانی را در سازمان جذب می‌نماید (بکهاوس و تیکو، 2004). معمولاً اینگونه فرض می‌گردد که در چنین سازمان‌هایی کارکنان کار خود را با یک تصویر مطلوب از کارفرما آغاز می‌نمایند، به طوری که این مهم تاثیر مثبتی بر کار و تعهد آنان دارد. بکهاوس و تیکو (2004) دریافتند که فرایند برندینگ کارفرما می‌تواند باعث تغییر ادراکات کارکنان از سازمان گردد، که این مفهوم اشاره به قرارداد روانشناختی[34] دارد و بر روابط سازمانی کارکنان اثر می‌گذارد. چارچوب سنتی قرارداد روانشناختی، بین کارکنان و کارفرمایان قرار دارد، جایی که کارکنان وعده وفاداری به سازمان را می‌دهند و کارفرمایان نیز در مقابل امنیت شغلی کارکنان را تضمین می‌نمایند (هندری و جنکینز[35]، 1997). به زعم بکهاوس و تیکو (2004) روند‌های جدیدی مانند کوچک‌سازی، برون‌سپاری و انعطاف‌پذیری بر ماهیت کارفرما تاثیرگذار بوده است و سبب گردیده است که کارفرما در شکل جدید قرارداد روانشناختی، از طریق آموزش و توسعه فردی بر مهارت‌های قابل عرضه[36] کارکنان در قبال تلاش و انعطاف‌پذیری آنان، تمرکز نماید. در واقع سازمان‌ها برای مرتفع نمودن مشکلات ناشی از روندهایی چون کوچک‌سازی و برون‌سپاری، از برندینگ کارفرما استفاده نمودند تا از این طریق بتوانند مزایای پیشنهادیشان به کارکنان را تبلیغ نمایند، مزایایی مانند آموزش، فرصت‌های شغلی، رشد و توسعه فردی. برندینگ کارفرما می‌تواند به سازمان‌ها در رسیدن به اهداف عمومیشان کمک کند. مانند کاهش هزینه‌ها، افزایش رضایت مشتری و همچنین افزایش نرخ بازگشت سرمایه و سودآوری سازمان (بارو و موسلی، 2006). بنا به گزارش هویت اسوسیتیز[37] (2004) مزیت اصلی برندینگ کارفرما، افزایش کارمندیابی و نگهداشت کارکنان می‌باشد. همچنین به زعم بارو و موسلی (2006) تعلق خاطر کارکنان[38] و تعهد کارکنان از مزایای اصلی برندینگ کارفرما به شمار می‌آید. چندین عامل سبب می‌گردد تا سازمان قادر باشد که مزایای فوق را بدست آورد. این عوامل یا صفات می‌توانند به صورت صفات داخلی و خارجی مطرح گردند (بارو و موسلی، 2006). صفات خارجی شامل عواملی چون شهرت خارجی[39] و صفات داخلی مشتمل بر اجزایی مانند کارمندیابی، رضایت کارکنان، محیط کاری، یادگیری و توسعه می‌گردد (بورمن[40] و همکاران، 2007). به علاوه اندازه سازمان، صنعت و موقعیت مکانی را می‌توان به عنوان صفات داخلی کارفرما به شمار آورد (مانگلد و مایلز[41]، 2007).

 

اجزای برند کارفرما

در گزارشی که از طرف شرکت مشاوره‌ی رهبری، منتشر شده است، اجزای برند کارفرما و نیز ارتباط بین برند محصول و برند کارفرمای یک سازمان بررسی می‌شود.‌ سازمان‌ها، دو برند وابسته به هم را مدیریت می‌کنند (برند محصول یا برند سازمان را در بازار محصول و برند استخدام را در بازار کار). برند محصول و استخدام به یکدیگر ارتباط دارند. یک برند محصول قوی می‌تواند نقش مهمی در استحکام بخشی به برند استخدام ایفا نماید. برند استخدام‌ نیز در عوض ابزاری برای جذب و حفظ کارکنانی است که می‌توانند برای سازمان و محصولاتش ارزش‌آفرینی نمایند. بنابراین، به نحوی باعث تقویت برند محصول نیز می‌شود (شرکت مشاوره‌ی رهبری، 1999). پس برند محصول و استخدام به ‌طور دوجانبه باعث تقویت یکدیگر می‌شوند. اهمیت برند محصول در تقویت و موفقیت برند استخدام در هر سازمان و صنعتی متفاوت است. در جایی که محصولات به آسانی از یکدیگر متمایز نمی‌شوند‌ یا در جایی که برند‌های محصول ضعیف‌تر هستند، برند استخدام با احتمال بیشتری به شهرت سازمان برای تامین کیفیت کاری وابسته است، که شامل فاکتورهایی نظیر جبران خدمت و مزایا، محیط کار، ‌تعادل بین کار و زندگی، فرهنگ و محیط سازمان می‌گردد (شرکت مشاوره‌ی رهبری، 1999). نکته‌ی قابل تأمل در خصوص این دو برند، این است که سهم برند محصول برای برند استخدام در هر سازمان متفاوت است. استحکام برند محصول یک سازمان نقش مهمی در استحکام برند استخدام ایفا می‌کند. در چند حالت خاص، حتی می‌توان گفت که در واقع حمل‌کننده‌ی اصلی برند استخدام به حساب می‌آید. برای حفظ سازمان، استحکام برند محصول را باید به عنوان یکی از عناصر اصلی سهیم در استحکام برند استخدام در نظر گرفت‌ (شرکت مشاوره رهبری، 1999).‌

 

بازنمایی برندینگ کارفرما[42]

سازمان‌هایی که  قصد استخدام کارکنان جدید را دارند بایستی انواع تصویری که آنها به کارکنان بالقوه ارایه می‌نمایند را شناسایی کنند. حتی در صورت لزوم بایستی برای ارایه خودشان در بازار نیروی کار صراحتاً تلاش نمایند تا بتوانند بهترین متقاضیان را جذب نمایند (دیویس و همکارانش، 2004). برندینگ استخدام[43] می‌تواند تصویری ذهنی را در کارکنان بالقوه ایجاد نماید مبنی بر اینکه این سازمان مکان مطلوبی برای کارکردن می‌باشد. اوینگ و همکارانش (2002) برتری کارکنان بالقوه و کنونی سازمان را نوعی تبلیغات برای سازمان می‌دانند. آنها بیان می‌دارند که چگونه مفهوم ارزش ویژه برند کارفرما توسعه می‌یابد تا برند سازمانی را در بر گیرد. البته این مهم یا توسط سازمان و یا از طریق کارکنان بالقوه و کنونی سازمان صورت می‌گیرد. این چشم‌انداز از ارزش ویژه برند به برندینگ کارفرما اشاره دارد. به زعم آنان، سازمان‌هایی که در بازارهای دانش‌بنیان بتوانند برند استخدام خود را ایجاد کنند، قطعاً در نبرد مداوم بر سر نیروهای با استعداد دوام خواهند آورد و به پیروزی دست می‌یابند.

 

بازاریابی برندینگ کارفرما در مدیریت منابع انسانی

برند کارفرما دو مفهوم متفاوت بازاریابی را به کار می‌گیرد که عبارتند از بازاریابی خارجی و بازاریابی داخلی. بازاریابی خارجی برند کارفرما برای جذب بازار هدف و ارتقای برند محصول و یا برند سازمانی در نظر گرفته می‌شود. هدف  بازاریابی داخلی نیز برندینگ داخلی است تا بتواند نیروی کاری را توسعه دهد که متعهد به هماهنگ کردن خودشان با ارزش‌ها و اهداف سازمانی باشند (بکهاوس و تیکو، 2004). بکهاوس و تیکو (2004) همچنین اذعان می‌دارند که کارکنان بالقوه واکنش‌های متفاوتی نسبت به اقدامات مشابه سازمان‌های مختلف در خصوص کارمندیابی، انتخاب و نگهداشت کارکنان نشان می‌دهند، چرا که آنان تحت تاثیر ارزش ویژه برند کارفرمای تداعی شده‌ی این سازمان‌ها قرار دارند. این مطلب حاکی از آن است که برندینگ کارفرما، چشم‌اندازی روشن است برای اینکه بتوانیم سازمان را به عنوان یک کارفرمای مطلوب و متمایز ارایه نماییم.

 

بازاریابی خارجی برندینگ کارفرما

بازاریابی خارجی برند کارفرما سبب می‌گردد تا سازمان به عنوان یک کارفرمای برگزیده در نظر گرفته شود تا در نهایت بتواند بهترین کارکنان بالقوه را جذب نماید. کارکنانی که به واسطه برند کارفرمای سازمان استخدام می‌گردند، ارزش‌های سازمانی را حمایت می‌کنند و تعهدشان به سازمان بالاست. سازمان‌ها از برندینگ کارفرما برای تبلیغات مزایایی نظیر آموزش، فرصت‌های شغلی و همچنین رشد و توسعه فردی که به کارکنان بالقوه ارایه می‌دهند، استفاده می‌کنند (بکهاوس و تیکو، 2004).

لیونز و همکارانش (2003) تاکید می‌نمایند که اگر سازمانی قصد دارد که خود را از دیگر سازمان‌ها متمایز سازد، باید بر برند کارفرمای خود تمرکز نماید. به ویژه سازمان بایستی بر ابتکار عمل، پرستیژ و صداقت خود تاکید نماید. نتایج پژوهش لیونز و همکارانش حکایت از آن داشت که این ویژگی‌ها به عنوان جذابیت‌های[44] سازمانی در محیط کار مطرح هستند. به طور مثال نوآور بودن و شایستگی بانک‌ها اهمیت بالایی در ارزیابی جذابیت سازمانی بانک به عنوان یک کارفرما دارد. برخی از سازمان‌ها در راستای جذب بهترین منابع انسانی بر تناسب مهارت‌ها، توانایی‌ها و ارزش‌های کارکنان با سازمان تاکید دارند. این مقوله بسیار مشابه با مبحث تناسب فرد – سازمان می‌باشد، اما اشاره به این دارد که تلاش بیشتری برای بهره‌برداری از تناسب کارکنان بالقوه صورت می‌گیرد تا بتوان به طور مناسب‌تری از تصویر برند کارفرما برای استخدام متقاضیان مطلوب استفاده نمود (بکهاوس، 2004). پژوهش در خصوص تناسب فرد- سازمان حاکی از آن است که کارکنان بالقوه تصویر برند کارفرما را با نیازها، شخصیت و ارزش‌هایشان مقایسه می‌کنند (بکهاوس و تیکو، 2004). این پژوهشگران ادعا می‌کنند که کارکنان بالقوه، جنبه‌های مثبت تصویر کارفرما را در نظر می‌گیرند و به احتمال زیاد این جنبه‌ها با برند شناسایی می‌شوند و سبب عضویت کارکنان بالقوه در سازمان می‌گردد. لیونز و هایهوس (2003) توضیح می‌دهند که کارکنان بالقوه جذب سازمان‌هایی می‌گردند که توانایی نوآوری و شایستگی را دارند. در واقع کارکنان بالقوه به دنبال سازمانی هستند که ویژگی‌هایشان با آن سازمان تطابق داشته باشد. بنابراین این منطقی است که فرض شود، سازمان باید اطلاعات کافی را در اختیار کارکنان بالقوه قرار دهد، تا آنان بتوانند درجه تناسب خود را با سازمان تعیین نمایند‌ (بکهاوس و تیکو، 2004). بکهاوس (2004) بیان می‌دارد که تصویر سازمانی یک محرک قوی برای جذب کارکنان می‌باشد و مشتمل بر اطلاعاتی است که سازمان به متقاضیان در مورد خود می‌دهد که مرتبط با شهرت، محصولات و خدمات می‌باشد. از سویی ممکن است که برای کارکنان، هم مزایای کارکردی و هم مزایای سمبلیک[45] مهم باشد. هایهوس (2003) پیشنهاد می‌کند که جذب کارکنان بالقوه در یک سازمان با ارایه مکانی برای کار، به تنهایی نمی‌تواند عامل مهمی باشد. بلکه بایستی بر مزایای سمبلیک نیز مبتنی باشد، به طوری که تداعی کننده سازمان باشد. مزایای کارکردی برند کارفرما، اجزایی از استخدام همچون دستمزد، مزایا و مستمری بازنشستگی را که مطلوب است، توصیف می‌نماید. همچنین برای کارکنان، حقوق و شرایط کاری مهم هستند (گری و بالمر، 1998). بکهاوس (2004) اعتقاد دارد که افراد جذب سازمانی که بزرگ، معروف و با پرستیژ درک شده ‌است، بشوند و در واقع آنها احساس کنند که با عضویت در چنین سازمانی، اعتبار و پرستیژ کسب می‌نمایند. لیونز و همکارانش (2001) دریافتند که متقاضیان تمایل دارند که بیشتر در سازمان‌های متوسط و بزرگ، سازمان‌های چند ملیتی و همچنین سازمان‌های غیرمتمرکز استخدام گردند. پس، اولاً جذب متقاضیان با ویژگی‌هایی مانند پرداخت‌ها، پاداش‌ها و مزایا تشریح می‌گردد و دوم اینکه ویژگی‌های سمبلیک از جذابیت‌‌های سازمانی محسوب می‌گردند. بکهاوس و تیکو (2004) تایید نموده‌اند که مزایای سمبلیک با ادراکات کارکنان در خصوص پرستیژ سازمان مرتبط می‌باشد. به گونه‌ای که آنان تصور می‌کنند که از کار کردن در سازمان، لذت خواهند برد. پس کارکنان بالقوه جذب سازمانی خواهند شد که دارای کارکنان خوب و محیط کاری مطلوب باشد.

 

بازاریابی داخلی برندینگ کارفرما

واژه بازاریابی داخلی در بین پژوهشگران دهه گذشته محبوبیت قابل توجهی را دارا می‌باشد. در این نوع نگاه به بازاریابی داخلی، کارکنان به مثابه مشتریان داخلی و مشاغل به صورت کالاهای داخلی به شمار می‌آیند (اوینگ و همکارانش، 2002). جهت شکل‌گیری هویت سازمانی، کارکنان کنونی، هیات داخلی[46] سازمان هستند. اعتقاد بر این است که شهرت سازمانی مطلوب از منظر کارکنان می‌تواند عامل اصلی بهره‌وری و معنویت بالا در سازمان باشد (گری و بالمر، 1998). هنگامی که بین ارزش‌های بیان شده توسط مدیران و رفتار آنان تناسب وجود داشته باشد، همچنین زمانی که اصول اخلاق فردی[47] مدیران با اخلاق اجتماعی[48] آنان سازگار باشد و وقتی که مدیران شایسته، با دانش و مثبت باشند، در این صورت کارکنان، سازمان را معتبر درک می‌کنند (فوکس و آمیچای- هامبورگر[49]، 2001). برندینگ کارفرما، رویه‌ای نسبتاً جدید در کارمندیابی می‌باشد که تصویری جذاب و منحصربفرد از یک سازمان را در قالب یک کارفرما ارتقا می‌دهد، که از آن به عنوان هویت متمایز کارفرما[50] یاد می‌شود (بکهاوس، 2004). بکهاوس و تیکو (2004) اذعان می‌دارند که وفاداری برند کارفرما[51] را می‌توان به عنوان تعهد کارکنان به کارفرمایشان در نظر گرفت که این مفهوم با استفاده از عامل رفتاری که مرتبط با فرهنگ سازمانی می‌باشد و همچنین عامل نگرشی که مربوط به هویت سازمانی است، شکل بگیرد. تعهد سازمانی به واکنش‌های موثر کارکنان به ویژگی‌های سازمانش اشاره دارد. که این مهم با احساس دلبستگی[52] به اهداف و ارزش‌های سازمانی همراه می‌باشد. همچنین می‌توان برای تعهد، سه جزء اصلی در نظر گرفت:

  • تعیین هویت[53]: یا به تعبیری افتخار و غرور[54] به سازمان که سبب درونی‌سازی[55] اهداف و ارزش‌های سازمانی برای کارکنان می‌گردد.
  • درگیری[56]: که به صورت رضایت و میل[57] کارکنان در خصوص سرمایه‌گذاری تلاش‌های فردیشان به عنوان عضوی از سازمان، توصیف می‌گردد.
  • وفاداری[58]: علاقه‌ای است برای دلبستگی به سازمان و احساس تعلق پذیری[59] آشکاری، برای ماندن در سازمان می‌باشد (کوک و وال[60]، 1980).

کویل- شاپیرو و کسلر[61] (2000) د‌ر مطالعات خود در خصوص قرارداد روانشناختی[62] به این نتیجه دست یافتند که کارکنان، روابط بین تعهد و تمایلشان د‌ر تعلق خاطر[63] و رفتار شهروندی سازمانی را اصلاح می‌نمایند، در صورتی که آنها درک کنند که کارفرمایشان به وعده‌های خود عمل ننموده است. به عبارتی انتظارات کارکنان نادیده گرفته شده است. این پژوهشگران بیان می‌دارند که کارکنان و کارفرمایان ممکن است دید متفاوتی نسبت به محتوای[64] قرارداد روانشناختی و درجه‌ای از تکمیل الزامات متقابل[65] داشته باشند. همچنین قرارداد روانشناختی عاملی تاثیرگذار بر رفتار شهروندی سازمانی می‌باشد که عواملی چون حمایت سازمانی[66] درک شده و تعهد سازمانی نیز تکمیل کننده آن به شمار می‌آیند. پژوهش آنها نشان داد که اندازه‌ای از تکمیل قرارداد کارفرما که توسط کارکنان درک شده است، اثر معناداری بر حمایت سازمانی درک شده کارکنان، تعهد سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی دارد. مطالعه کویل- شاپیرو و کسلر (2000) نشان دهنده این موضوع است که اهمیت اجرای قرارداد کارفرما و تکمیل الزامات آن، بر نگرش و رفتار کارکنان تاثرگذار است. در پژوهش فارلی و کوستر[67] (2004) نشان داده شد که تعهد اثر مثبتی بر سطح رضایت اقتصادی کارکنان دارد و اعتماد نیز اثر مثبتی بر سطح رضایت اقتصادی و غیر اقتصادی کارکنان دارد. بیشترین اثر بر رضایت غیر اقتصادی کارکنان مشتمل بر انواع عوامل بین فردی همچون درستی و راستگویی بوده است که بیشترین تداعی را با اعتماد داشته‌اند، آنان همچنین تایید نمودند که اعتماد، اثر قوی بر سطح تعهد دارد.

 

دیدگاه منبع محور

سؤال اصلي در ديدگاه منبع محور، به عنوان يك حوزة پژوهشي اين است كه چرا عملكرد بعضي از بنگاه‌ها به طور مداوم فراتر از ديگران است؟ در نظرية سنتي اقتصاد، جواب خاصي براي اين سؤال وجود نداشت، زيرا تفاوت بين رفتارهاي بنگاه‌ها، غيرعادي تلقي مي‌شود. تلاش براي توضيح اين تفاوت با نظرية پورتر (1979) شروع شد. او تفاوت بنگاه‌ها را در تفاوت استراتژي‌ها جستجو مي‌كرد. در ادامه برخي صاحبنظران اين تفاوت در استراتژي و در نتيجه عملكرد بهتر يك بنگاه را عمدتاً ناشي از كيفيت بالاتر مديريت عمومی آن دانستند (هیت و ایرلند[68]، 1985). سلزنيك[69] (1957) بر نقش رهبران و بخصوص نقش نهاد‌‌سازي آنها تأكيد داشت. البته ريكاردو قبلاً در نظريه‌هاي اقتصادي خود كه در آن زمان عمدتاً اقتصاد كشاورزي بود، تفاوت عملكردها بنگاه‌ها را به تفاوت در رانت منابع (مثلاً در اختيار داشتن زمين مرغوبتر) مرتبط مي‌دانست (ریکاردو[70]، 1817) در نظر او مديران و يا رهبران، نقش مهمي ايفا نمي‌كردند. ديدگاه منبع محور تفاوت عملكرد بنگاه‌ها را در تفاوت منابع در اختيار و نحوه بكارگيري منابع مي‌داند. بدين ترتيب اين ديدگاه با مديريت استراتژيك بنگاه، پيوند مي‌خورد. چنين ديدگاهي ريشه در كارهاي پن‌روز[71] (1959) ورنرفلت[72] (1984) داشت كه بعداً توسط بارني[73] (1991) توسعه داده شد. به وضوح مشخص است كه هر دو عامل محيط خارجي و ويژگي‌‌هاي دروني سازمان تأثير بسزایي در ميزان موفقيت آن خواهند داشت (اولیور[74]، 1997)؛ (هندرسون و مایکل[75]، 1997). مدل منبع محور قابليت‌هاي محوري، به ويژگي‌هاي دروني سازمان توجه نشان مي‌دهد كه عبارت است از سرمايه‌هاي نيمه پايدار محسوس و يا غيرمحسوس. همچنين در مدل منبع محور، ريشه استراتژي سازمان و نخستين منبع اعتبارات مالي آن، مديريت پوياي منابع و ظرفيت‌هاي رو به رشد آن است (هیت، 2003). ورنرفلت (1984) اين موضوع را تحت عنوان محدوديت منابع نام مي‌برد. مقصود از منابع‌، آورده‌هاي انساني، فيزيكي، سرمايه‌اي و ساختاري مؤ‌ثر در روند توليد است. مجموعه‌اي از منابع، هنگامي كه به منظور يك فعاليت خاص با يكديگر تركيب و تجميع مي‌شوند، ‌توانمندي نام مي‌گيرند. توانمندي‌ها نيز به نوبه خود سبب ايجاد قابليت‌هايي مي‌گردند كه نهايتاً منبع مزيت وسيعي از منابع و توانمندي‌ها مي‌شوند. به عبارت ديگر، هنگامي كه بازار، پيوسته در حال تغيير بوده و رقابت در آن رو به افزايش است، بازگشت و توجه مجدد به عقب جهت ارشاد و هدايت در راستاي اخذ تصميم‌هاي استراتژيك، با مشكلات بسياري‌ روبرو خواهد بود. به عنوان مثال، در مدل نيروهاي رقابتي پورتر وی از پنج عامل خارجي كه زمينه‌ساز اخذ تصميم‌هاي استراتژيك است، نام مي‌برد. اين عوامل عبارتند از قدرت چانه‌زني تأمين‌كنندگان منابع، قدرت چانه‌زني مشتريان، تهديد ورود سازمان‌هاي جديد به بازار، تهديد حضور كالاهاي جايگزين و رقابت سازمان‌ها با يكديگر در عرصه صنعت. متأسفانه، در يك محيط پويا، توجه به اين عوامل نمي‌تواند سبب هدايت لازم جهت اخذ تصميم‌هاي استراتژيك، به نحوي معقول را فراهم نموده و يا حتي در نحوه تخصيص منابع اين سازمان‌ها نيز مفيد فايده باشد .در عوض با تمركز بر داخل سازما‌ن‌ و تشخيص نقاط قوت آن، علي‌الخصوص مجموعه بي‌بديل منابع و توانمندي‌هاي موجود، تصميم‌گيرندگان مي‌توانند گزينه‌هاي استراتژيك مناسب‌تري را جهت تخصيص و توزيع منابع و توانمندي‌هاي خود انتخاب ‌نمايند (برد و سامر[76]، 2004).

در واقع، وقتي كه محيط خارجي به سرعت هر چه تمام در حال تغيير و پيشرفت است، تنها رويكردهاي داخلي مانند رويكرد منبع محور مي‌تواند مبناي ثابت و پايداري را در اخذ تصميم‌هاي استراتژيك فراهم نمايد (نارایانان[77]، 2001). بارني مجموعه ‌اين مدل را‌ VRIO نامگذاري نموده است. چارچوب VRIO ديدگاه نظريه منبع محور به منظور كسب مزيت رقابتي پايدار را ارائه مي‌نمايد. چارچوب VRIO ‌مي‌تواند براي تجزيه و تحليل منابع سازمان مورد استفاده قرار گيرد. سازمان‌ها به كمك اين چارچوب مي‌كوشند منابع خود را به عنوان منبع قابليت‌هاي محوري پايدار توسعه دهند. در اين مدل وضعيت منابع سازمان از جهت ميزان ارزشمندي منابع[78] (V)‌، كميابي[79] (R)‌، ‌ميزان تقليدپذيري[80] (I)‌ و ‌حمايت و استفاده شركت و سازمان از آن منابع[81] ‌(O) بررسي مي‌گردد. در واقع نظرية منبع محور چنين استدلال مي‌كند كه برتري رقابتي پايدار منوط به در اختيار گرفتن منابعي ارزشمند، كمياب، به سختي قابل تقليد و غيرقابل جايگزين شدن، است (بارنی و اریکان[82]، 2001). طبيعي است كه در صورت نبود چنين منابعي بايد خلق يا در اختيار قرار گيرند. براي تعيين ميزان ارزشمند بودن منبع يا قابليت مي‌توان از تحليل زنجيره ارزش استفاده كرد. با انجام چنين تحليلي اهميت و ميزان نقش هر منبع در توليد ارزش به دست مي‌آيد. اگر منبعي ارزش چنداني نداشته باشد، طبيعتاً نمي‌تواند برتري رقابتي ايجاد كند. همچنين اگر يك منبع در دسترس همة بنگاه‌ها باشد، يعني كمياب نباشد، باز هم نمي‌تواند كمكي به برتري رقابت بنگاه كند. شرط بعدي براي اينكه يك منبع به برتري رقابتي كمك كند، سخت بودن يا پر هزينه بودن تقليد از آن است. اين شرط ممكن است ريشه در ويژگي تاريخي داشته باشد، مثلاً يك برند با ارزش و يگانه بوده و يا ممكن است ناشي از رازآلود بودن آن منبع باشد و بالاخره ممكن است ناشي از پيچيدگي آن به دليل داشتن ماهيت اجتماعي باشد. مثلاً روابط خوب بين افراد، اعتماد، دوستي و لطف بين مديران و يا بين بنگاه و مشتريان و يا تأمين‌كنندگان. در نهايت، آخرين شرط، غيرقابل جايگزيني يا نداشتن مشابه است مثلاً دانش اختصاصي شركت و يا فرهنگ شركت. شواهد تجربي براي ديدگاه منبع محور تاكنون در مطالعات متعددي به دست آمده و اكنون نيز يكي از شاخه‌هاي مهم مديريت استراتژيك و رفتار سازماني مي‌باشد (بارنی و اریکان، 2006). يكي از مزاياي اين ديدگاه اين است كه به دليل ريشه‌اي كه در نظريه‌هاي اقتصادي و بخصوص نظرية بنگاه دارد مي‌تواند در سياستگذاري‌هاي كلان نيز مورد استفاده قرار گيرد و بنابراين رسيدن به درك مشترك بين مديران بنگاه‌ها، سياستگذاران و فعالان بخش‌هاي پژوهشي را تسهيل مي‌كند (آرنولد و ثوریاکس[83]، 1997).

 

شهرت سازمانی

اصطلاح شهرت در خلال دهه‌ی 1990 در امور بازرگانی پدیدار شد و بعد‌ها به مفهومی سازمانی بدل گشت که در بسیاری از حوزه‌های مدیریتی‌، همچون بازاریابی‌، حسابداری‌ و استراتژی سازمانی مورد استفاده قرار گرفت. شهرت سازمانی به عنوان تصوری که ذینفعان از میزان توانایی یک سازمان برای ارزش‌آفرینی در مقایسه با رقبا‌ دارند تعریف می‌شود‌، اما این مفهوم‌، مفهومی غیر‌ملموس است (‌ریندووا[84] و همکارانش، 2005‌). از هر گروه یا فردی که می‌تواند بر دستیابی یک سازمان به اهدافش تاثیر بگذارد یا از آن متاثر شود به عنوان ذینفعان نام برده می‌شود (‌وارتیک[85]‌، 1992). اهمیت شهرت سازمانی به دلیل تاثیرات مثبتی که بر سرمایه‌گذاران‌، خریداران‌ و دیگر ذینفعان می‌گذارد به تدریج افزایش یافته است. از نقطه نظر یک سازمان‌، شهرت مطلوب شرایط قیمت‌گذاری بالا را فراهم می‌کند‌، باعث جذب کارکنان و سرمایه‌گذاران بهتری می‌شود ‌و به دلیل وجود این باور که یک سازمان برخوردار از شهرت خوب برای دستیابی به در‌آمد‌های قابل اطمینان‌تر در آینده است‌، شرکت قادر به کاهش دادن هزینه‌ی سرمایه خواهد بود (‌هلم[86]، 2007)؛ (اکلس[87] و همکاران، 2007)؛ (کومبس‌[88]، 2007‌). بر ‌اساس آنچه که در بالا ارائه شد‌، واضح است که شهرت سازمانی خوب به طور روز افزون تاثیر چشمگیری بر موفقیت سازمان دارد. هلم (‌2007‌) تصریح می‌کند که سود، کماکان عامل اصلی برای سرمایه‌گذاری است‌، اما اظهار می‌کند که میزان اهمیت شهرت سازمانی نیز در این مورد افزایش یافته است.  بررسی آثار علمی در زمینه‌ی شهرت سازمانی نشان می‌دهد که نه تنها تعریف واحد و یگانه‌ای از این مفهوم وجود ندارد بلکه تعاریفی که غالباً به طرز چشمگیری از هم متمایز و به گونه‌ای با هم در تناقض هستند نیز فراوان به چشم می‌خورد و از آنجا که شهرت سازمانی یک مفهوم نسبتاً جدید است، دستخوش تغییرات مداوم می‌شود‌ (بونتیس[89] و همکاران‌، 2007)؛ (گتسی و ویلسون[90]، 2001‌).

گتسی و ویلسون (‌2001‌)، یکی از جامع‌ترین تعاریفی که از شهرت سازمانی در آثار علمی پیدا می‌شود را ارائه کرده‌اند. آنها اطلاعاتی که با اکثریت تعاریف شهرت سازمانی سازگار بود را جمع‌آوری کرده‌ و تعریف خودشان از این مفهوم را ساختند. مطابق آنچه گتسی و ویلسون (‌2001) بیان می‌کنند؛ شهرت سازمانی، ارزیابی کلی یک ذینفع از یک شرکت در طی زمان است. این ارزیابی بر‌اساس تجربیات مستقیم ذینفع با شرکت و هر شکل دیگری از ارتباطات که اطلاعاتی در مورد اقدامات شرکت و ‌یا مقایسه‌ی آن با اقدامات رقبای عمده، فراهم کند، صورت می‌گیرد. بر‌اساس طبقه‌بندی گتسی و ویلسون (‌2001‌)‌، شهرت سازمان‌ها از طریق ارتباط مداوم با ذینفعان شرکت از راه تبلیغات‌، روابط عمومی‌، وب‌سایت‌ها‌، لوگو‌ها‌، ارتباطات رسانه‌ای‌، حمایت مالی و دیگر ابزار‌های نوین ارتباط سازمانی ایجاد می‌شود. نکته مهم‌تر این است که شرکتها باید پیام‌هایی که از این طرق می‌فرستند را در عمل به اثبات برسانند (‌دیفوس[91]‌، 2000)؛ (بونتینگ و لیپسکی[92]‌، 2000). کاروانا[93] (‌1997‌) اضافه می‌کند که شهرت می‌تواند حتی از طریق تجربیات غیر‌مستقیم با سازمان نیز شکل بگیرد که صحبت‌های شفاهی غیر رسمی افراد با هم‌، رسانه‌ها یا دیگر افراد باعث شکل‌گیری این تجربیات می‌شوند. نتیجه موفقیت چنین ارتباطی واکنش به آن پیام‌ها خواهد بود (بونتینگ و لیپسکی‌، 2000). شهرت سازمانی غالباً به دلیل تکامل تدریجی آن، مترادف با مفاهیمی نظیر تصویر سازمانی و هویت سازمانی به کار می‌رود. بر ‌اساس آنچه بنت و کوتاز[94] (‌2000‌) بیان می‌کنند شهرت سازمانی تا پیش از دهه‌ی 1950 تکامل نیافته بود‌، یعنی زمانی که عمده‌ی توجهات بر مفهوم تصویر سازمانی متمرکز شده بود‌. در دهه‌های 1970 و 1980 این توجهات به سمت هویت سازمانی، یک مفهوم بسیار نزدیک دیگر به شهرت سازمانی، معطوف گردید. سرانجام‌، در دهه‌ی 1990 شهرت سازمانی به دلیل قابلیت خلق ارزش مالی، جذب سرمایه‌گذاران‌، کمک به مصرف‌کنند‌گان در تصمیم‌گیری برای خرید‌ و حفظ کارکنان، به شکل روز افزونی مورد توجه قرار گرفت (‌دیفوس، 2000)؛ (ویوی[95]، 2007)؛ (چان[96]، 2005)؛ (گتسی و ویلسون، 2001)؛ (فامبران و ون‌ریل[97]، 1997). با این همه‌، مطابق آنچه چان (‌2005‌) اظهار می‌کند‌، شهرت سازمانی به بیان دقیق‌تر یک مفهوم چتر مانند برای تصویر سازمانی و هویت سازمانی است. در واقع تصویر‌، هویت و هویت مطلوب، مفاهیم مستقلی هستند که شهرت سازمانی را شکل می‌دهند. تصویر، ادراک دیگران از یک سازمان است (‌چان‌، 2005‌).

چان (‌2005) آن را در یک عبارت ساده این طور بیان می‌کند: ‌آنگونه که دیگران ما را می‌بینند. بنابراین تصویر، می‌تواند با سرعت بیشتری در مقایسه با شهرت تغییر پیدا کند‌؛ مثلا از طریق تبلیغات‌. هویت، به درکی که ذینفعان از سازمان دارند‌، احساسی که نسبت به آن دارند و فکری که راجع به آن می‌کنند، اشاره دارد. به بیان دقیق‌تر، هویت، دریافت درونی یک شرکت است. چان (2005) عبارت «طوری که ما خودمان را می‌بینیم» را به این مفهوم افزود تا معنای اصلی آن را توضیح دهد. وی علاوه بر این، مفهوم هویت مطلوب را نیز به این مجموعه افزود. هویت مطلوب آن شکلی که یک سازمان دوست دارد ادراک شود را تشریح می‌کند «طوری که می‌خواهیم دیگران ما را ببینند». این موضوع به علائم دیداری‌ همچون نام‌، لوگو ‌و نماد‌ها و علائم راهبردی‌ مانند چشم‌انداز‌، ماموریت و فلسفه‌ی یک سازمان ارتباط پیدا می‌کند. در اینجا بین اینکه یک شرکت چگونه از داخل و چگونه از خارج دیده می‌شود و همچنین چگونه می‌خواهد و تمایل دارد که دیده شود، شکافی بوجود می‌آید. شکاف و فاصله‌ی بسیار در هویت‌، تصویر ‌و هویت مطلوب، نشان‌دهنده‌ی ناسازگاری در رویکرد‌های ارتباطی است‌ و باید هم راستا شوند تا شهرت یک شرکت ارتقا یابد (رستگار و همکاران، 1394). مفهومی که هم زمان با بحث رسانه‌های اجتماعی مطرح می‌شود مفهوم شهرت آنلاین است. شهرت آنلاین به زبان ساده، شهرتی است که از شرکت‌ها در اینترنت و فضای مجازی وجود دارد (‌جونز[98] و همکاران، 2009‌). بر‌اساس آنچه وبر[99] (‌2007‌) بیان می‌کند‌، شهرت آنلاین عمدتاً توسط مشارکت اجتماعی و از طریق شرکت‌های معروف به ‌گرد‌آورندگان شهرت‌‌[100]، از جمله موتور‌های جستجو‌ مثل گوگل‌، که به مردم امکان پیدا کردن محتوای آنلاین را می‌دهند‌، ساخته می‌شود. با این وجود‌، ویند[101] و همکاران (‌2001) به این مهم دست یافتند که‌ به ویژه در محیط آنلاین‌، شرکت‌کنندگان در فضای وب آنچنان متنوع و پراکنده هستند‌، که یک شهرت خوب‌، به تنهایی تاثیر محدودی بر سیستم عمومی‌، جهانی‌، متنوع ‌و دائماً در حال تغییری‌‌ می‌گذارد که شرکتها می‌خواهند شهرت سازمانی خود را در آن پایه‌گذاری کنند. این تحول، رویکرد‌های سنتی نسبت به ارتباطات سازمانی را با هدف ارتقای شهرت سازمانی شرکتها تغییر می‌دهد‌، که در زمان مشارکت‌های اجتماعی بویژه در رسانه‌ها باید مورد توجه قرار گیرد (‌بونتینگ و لیپسکی‌، 2000‌). اگر بخواهیم خلاصه‌ای از مباحث فوق را ارائه کنیم‌، شهرت سازمانی به زبان ساده‌، ارزیابی بلند‌مدت کلی ذینفعان از سازمان است‌، که به وسیله‌ی تجربیات ذینفعان و رویکرد‌های ارتباطی سازمانی شکل می‌گیرد. علاوه بر این‌، اگر چه شهرت سازمانی همان گونه که بیان شد با برخی مفاهیم مرتبط است، لذا باید از تصویر سازمانی (ادراک خارجی از یک شرکت) و هویت سازمانی (ادراک داخلی از یک شرکت) متمایز شود.

 

تعهد سازمانی عاطفی

می‌یر و آلن پس از مرور ادبیات تعهد سازمانی، سه مضمون متمایز در تعاریف موجود از تعهد را شناسایی کردند. اول تعهد به مثابه نوعی تعلق احساسی به سازمان، دوم تعهد به مثابه هزینه ترک سازمان و سوم تعهد به مثابه الزام اخلاقی ماندن در سازمان. آنها این سه نوع تعهد را به ترتیب تعهد عاطفی، استمراری و هنجاری نامیدند. اين دو محقق بندهاي مذكور تعهد سازماني را بدين صورت توصيف مي‌نمايند كه‌ كاركناني كه تعهد عاطفي در آنان قوي مي‌باشد، بدليل خواست خودشان در سازمان مي‌مانند. در واقع تعهد عاطفي به وابستگي عاطفي كاركنان به سازمان و هويت و ارتباط ايشان با سازمان اشاره دارد. تعهد مستمر به آگاهي از هزينه‌هاي ناشي از خروج از سازمان اشاره دارد. افراد با تعهد مستمر بالا بدليل نيازشان به سازمان در آن باقي مي‌مانند. تعهد هنجاري بازتابي از احساس وظيفه براي ادامه خدمت است (مي‌ير و آلن، 1991). كاركنان با تعهد هنجاري بالا به اين دليل در سازمان مي‌مانند كه احساس مي‌كنند بايد در سازمان بمانند. به بيان ديگر، تعهد عاطفي بر مبناي خواسته ذاتي به ادامه همكاري با سازمان استوار است. در صورتي كه تعهد ناشي از هزينه درك شده (مستمر) ناشي از باقي ماندن كارمند در سازمان بدليل نبود گزينه‌هاي جايگزين و يا مشكلات تغيير شغل و يا هر دو مورد مي‌باشد. تعهد هنجاري با دو مورد قبلي متفاوت است‌ و باقي ماندن كارمند در سازمان بر اساس تعهد هنجاري بواسطه برخي از انواع التزام و وظيفه است. كاركنان ممكن است هر سه نوع تعهد را تجربه نمايند. از میان این سه نوع تعهد، تعهد عاطفی بیشترین توجه را از سوی پژوهشگران به خود جلب کرده‌است. تعهد سازمانی عاطفی، عبارت است از تمایل کارمند به ماندن در سازمان؛ چراکه اهداف سازمان را متعلق به خودش می‌داند و از اینکه در آن سازمان کار می‌کند احساس خوبی دارد. فردی که دارای تعهد عاطفی بیشتری است، احتمالاً دارای احساس مثبت‌تری نسبت به محیط کاری خود است. لذا، فرد می‌خواهد و دوست دارد که در سازمان بماند (می‌یر و همکاران، 2009).

 

روش‌شناسی پژوهش

هدف اصلی پژوهش، بررسی جایگاه برند کارفرما و همچنین تعیین میزان مطلوبیت محیط کار در بانک رفاه می‌باشد. این پژوهش به دنبال پاسخگویی به دو سوال اساسی به شرح ذیل می‌باشد.

  • جایگاه برند کارفرما در بانک رفاه چگونه است؟
  • وضعیت مطلوبیت محیط کار در بانک رفاه چگونه است؟

متغیر‌ها و مدل مفهومی پژوهش: با توجه به اهداف و سوالات مطروحه، متغیرهای پژوهش در دو دسته قرار می‌گیرند:

  • مطلوبیت و جذابیت محیط کار: مدل برلنگا[102] (2010) که مشتمل بر ابعاد شهرت سازمانی، تعهد سازمانی عاطفی، تمرکز بر کارکنان[103] و ویژگی‌های ملموس کاری[104] می‌باشد (نگاره شماره 1).
  • جایگاه برند کارفرما: مدل الکسی (2011) (نگاره شماره 2)

 

روش اجرای پژوهش

در پژوهش حاضر، روش تحقیق توصیفی پيمايشي، می‌باشد. کارکنان شعب منتخب بانک رفاه شهر تهران تشکیل دهنده جمعیت آماری پژوهش بودند. به گونه‌ای که جهت بررسی جایگاه برند کارفرما 179 نفر از کارکنان و در راستای تعیین مطلوبیت و جذابیت محیط کار در بانک رفاه 272 نفر از کارکنان در این پژوهش مشارکت نمودند. به عبارتی در مجموع تعداد 451 نفر از کارکنان موصوف در این پژوهش همکاری داشتند. در این پژوهش از دو پرسشنامه به عنوان ابزار گردآوری داده‌ها استفاده گردید. پرسشنامه‌ای مشتمل بر 51 پرسش جهت بررسی جایگاه برند کارفرما در بانک رفاه و همچنین پرسشنامه‌ای متشکل بر 38 پرسش جهت تعیین مطلوبیت محیط کار در بانک موصوف، مورد استفاده قرار گرفت. ضمناً روايي پرسشنامه‌های مورد اشاره، از نوع محتوايي و پایایی پرسشنامه جایگاه برند کارفرما 922/0 و برای پرسشنامه مطلوبیت محیط کار عدد 966/0 گزارش گردید. از آنجایی که ضریب آلفای کرونباخ در هر دو پرسشنامه بالاتر از 9/0 قرار دارد، لذا پایایی پرسشنامه‌های پژوهش حاضر در سطح عالی قرار دارد.

 

جدول شماره 1: مقادیر آلفای کرونباخ 

آلفای کرونباخ

تعداد گویه‌ها

پرسشنامه

922/0

41

جایگاه برند کارفرما

966/0

38

مطلوبیت محیط کار

 

جهت تجزيه و تحليل داده‌ها در سطح آمار توصيفي از شاخص‌هاي مرکزی و پراکندگی و در سطح آمار استنباطي نيز، از آزمون همبستگی پیرسون و اسپیرمن، کندال،  آزمون T و آزمون تحلیل واریانس (آنوا) در محیط نرم‌افزارSPSS  استفاده گردید.‌

 

بررسی جایگاه برند کارفرما

ویژگی‌های جمعیت‌شناختی پاسخگویان به پرسشنامه بررسی جایگاه برند کارفرما در جدول شماره 2 ارایه گردیده‌ است. این نتایج نشان می‌دهد که 77 درصد پاسخگویان دارای تحصیلات کارشناسی، 69 درصد دارای سنوات خدمتی زیر 20 سال، در حدود 80 درصد از آنان 31 تا 45 سال سن داشتند. همچنین تقریباً 89 درصد پاسخگویان متاهل و 71 درصد مرد بودند.

 

جدول شماره 2: ویژگی‌های جمعیت‌شناختی؛ پرسشنامه جایگاه برند کارفرما

مورد

تعداد

درصد

میزان تحصیلات

کارشناسی

138

1/77

کارشناسی ارشد

16

9/8

بدون پاسخ

25

14

میزان سنوات خدمت

کمتر از 15 سال

56

3/31

16 تا 20 سال

68

38

21 تا 25 سال

32

9/17

26 تا 30 سال

16

9/8

بیش از 30 سال

1

6/0

بدون پاسخ

6

4/3

سن

کمتر از 30 سال

12

7/6

31 تا 35 سال

30

8/16

36 تا 40 سال

69

5/38

41 تا 45 سال

44

6/24

بیش از 45 سال

17

5/9

بدون پاسخ

7

9/3

وضعیت تاهل

متاهل

159

8/88

مجرد

14

8/7

بدون پاسخ

5

8/2

جنسیت

زن

45

1/25

مرد

127

9/70

بدون پاسخ

6

4/3

 

از سویی جهت بررسی ویژگی‌های داخلی بانک رفاه به عنوان یک کارفرما، موارد زیر مورد مداقه قرار گرفت:

  • رضایت کارکنان: نگرش نسبت به برند کارفرما؛
  • فرایند کارمندیابی:
  • رسانه‌های مورد استفاده جهت کارمندیابی (در حال حاضر)؛
  • رسانه‌های مورد استفاده جهت کارمندیابی (در آتی)؛
  • آژانس‌های مورد استفاده برای فرایند کارمندیابی.

در جدول شماره 3 نگرش کارکنان نسبت به برند کارفرما ارایه گردیده است. نتایج حاکی از آنست که نگرش کارکنان نسبت به برند کارفرما در بانک رفاه تقریباً 62 درصد ارزیابی گردیده است.

 

جدول شماره 3: نگرش کارکنان نسبت به برند کارفرما

 

میانگین

حداقل

حداکثر

نگرش نسبت به برند کارفرما

88/27

11

45

 

برای بررسی رسانه‌هایی که در حال حاضر جهت کارمندیابی مورد استفاده قرار می‌گیرند، از سوالات مندرج در جدول شماره 4 استفاده گردید. نتایج نشان می‌دهد که از میان رسانه‌هایی که در حال حاضر جهت کارمندیابی و ارتقای برند کارفرمای بانک رفاه مورد استفاده قرار می‌گیرند، به ترتیب تبلیغات تلویزیونی (4/57 درصد)، تبلیغات در فضای مجازی (4/50 درصد)، تبلیغات رادیویی و تبلیغات در نمایشگاه‌ها (8/48 درصد)، تبلیغات در مجلات عمومی (6/44 درصد)، تبلیغات در روزنامه‌ها (44 درصد) و تبلیغات در مجلات تخصصی (2/43 درصد) دارای بیشترین امتیاز بودند.

 

جدول شماره 4: رسانه‌های مورد استفاده جهت کارمندیابی (در حال حاضر)

از کدامیک از رسانه‌های زیر در طی 18 ماه گذشته جهت ارتقای برند کارفرمای سازمان استفاده نموده‌اید؟

 

میانگین

حداقل

حداکثر

تبلیغات تلویزیونی

87/2

1

5

تبلیغات رادیویی

44/2

1

5

تبلیغات در مجلات عمومی

23/2

1

5

تبلیغات در مجلات تخصصی

16/2

1

5

تبلیغات در روزنامه‌ها

20/2

1

5

تبلیغات در نمایشگاه‌ها

44/2

1

5

تبلیغات در فضای مجازی

52/2

1

5

جهت بررسی رسانه‌هایی که در آتی جهت کارمندیابی مورد استفاده قرار خواهد گرفت از سوالات مندرج در جدول شماره 5 استفاده گردید. نتایج نشان داد که از میان رسانه‌هایی که در آتی جهت کارمندیابی و ارتقای برند کارفرمای بانک رفاه مورد استفاده خواهد گرفت، به ترتیب  تبلیغات تلویزیونی، تبلیغات در فضای مجازی، تبلیغات در نمایشگاه‌ها، تبلیغات در روزنامه‌ها، تبلیغات رادیویی، تبلیغات در مجلات عمومی و تبلیغات در مجلات تخصصی دارای بیشترین امتیاز بودند.

 

جدول شماره 5: رسانه‌های مورد استفاده جهت کارمندیابی (در آتی)

قصد دارید از کدامیک از رسانه‌های زیر در طی 18 ماه آینده جهت ارتقای برند کارفرمای سازمان استفاده نمایید؟

 

میانگین

حداقل

حداکثر

تبلیغات تلویزیونی

64/3

1

5

تبلیغات رادیویی

17/3

1

5

تبلیغات در مجلات عمومی

07/3

1

5

تبلیغات در مجلات تخصصی

04/3

1

5

تبلیغات در روزنامه‌ها

29/3

1

5

تبلیغات در نمایشگاه‌ها

33/3

1

5

تبلیغات در فضای مجازی

51/3

1

5

 

جهت بررسی آژانس‌هایی که برای فرایند کارمندیابی مورد استفاده قرار گرفته شده است از سوالات مندرج در جدول شماره 6 استفاده گردید.

نتایج نشان داد که از میان آژانس‌هایی که برای فرایند کارمندیابی در بانک رفاه مورد استفاده گرفته است، آیتم بخش روابط عمومی/ بازاریابی سازمان و دیگر موارد، دارای بیشترین امتیاز بودند.

 

جدول شماره 6: آژانس‌های کارمندیابی

زمانی که قصد استخدام کارکنان جدید را دارید، از کدامیک از موارد زیر استفاده می‌کنید؟

 

میانگین

حداقل

حداکثر

آژانس‌های کارمندیابی دولتی

08/2

1

5

آژانس‌های تبلیغاتی

06/2

1

5

آژانس‌های مشاوره‌ای

17/2

1

5

بخش روابط عمومی / بازاریابی سازمان

06/3

1

5

دیگر موارد

96/2

1

5

 

در راستای بررسی استراتژی‌های برندینگ کارفرما در بانک رفاه، چهار آیتم زیر مورد کنکاش قرار گرفت:

  • تناسب استراتژی[105] سازمان با برندینگ کارفرما؛
  • منابع تخصیص یافته برای برندینگ کارفرما؛
  • بخش مسئول در برندینگ کارفرمای بانک رفاه؛
  • میزان ارتباط بانک رفاه با دانشگاه.

برای بررسی تناسب استراتژی برندینگ کارفرما در بانک رفاه از سوالات مندرج در جدول شماره 7 استفاده گردید. نتایج، میزان تناسب استراتژی برندینگ کارفرما در بانک رفاه را بیش از 58 درصد گزارش نموده است.

جدول شماره 7: تناسب استراتژی بانک رفاه با برندینگ کارفرما

موارد مطرح شده زیر، در چه سطحی در مورد بانک رفاه صدق می‌کند؟

 

میانگین

حداقل

حداکثر

ما استراتژی‌هایی را به منظور جذب و استخدام کارکنان با استعداد توسعه داده‌ایم.

59/2

1

5

در بانک رفاه، استراتژی‌هایی را به منظور نگهداشت کارکنان با استعداد در نظر گرفته‌ایم.

63/2

1

5

بررسی برند کارفرما از منظر افراد خارج از سازمان، بسیار مهم است.

57/3

1

5

تناسب استراتژی برند کارفرمای بانک رفاه

78/8

3

15

 

در جدول شماره 8 میزان منابع تخصیص یافته برای برندینگ کارفرما در بانک رفاه ارایه گردیده است. این مقدار بیش از 51 گزارش گردیده است.

جدول شماره 8: منابع تخصیص یافته برای برندینگ کارفرما

 

میانگین

حداقل

حداکثر

منابع کافی برای برندینگ کارفرما، تخصیص داده شده است.

58/2

1

5

 

جدول شماره 9 نشان می‌دهد که بخش مسئول برندینگ کارفرما در بانک رفاه، بخش منابع انسانی و بازاریابی و روابط عمومی می‌باشند.

 

جدول شماره 9: بخش مسئول برندینگ کارفرما

 

میانگین

حداقل

حداکثر

بخش منابع انسانی

41/3

1

5

بخش بازاریابی

55/3

1

5

بخش روابط عمومی

58/3

1

5

بخش منابع انسانی و بازاریابی

57/3

1

5

بخش منابع انسانی و روابط عمومی

59/3

1

5

بخش منابع انسانی و بازاریابی و روابط عمومی

74/3

1

5

دیگر موارد

90/2

1

5

 

مطابق با جدول شماره 10، میزان ارتباط بانک رفاه با دانشگاه بیش از 45 درصد گزارش گردیده است. شایان ذکر است که آیتم «دعوت از مدرسین دانشگاه جهت سخنرانی در مراسمات و همایش‌های بانک» بیشترین استقبال را در بانک رفاه داشته است.

 

جدول شماره 10: ارتباط بانک رفاه با دانشگاه

 

میانگین

حداقل

حداکثر

برگزاری سخنرانی مدیران بانک در دانشگاه‌ها

14/2

1

5

دعوت از مدرسین دانشگاه جهت سخنرانی در مراسمات و همایش‌های بانک

75/2

1

5

کارمندیابی در سطح دانشگاه

32/2

1

5

واگذاری پروژه‌ها و طرح‌های نظری و صنعتی به دانشجویان و اساتید دانشگاه

27/2

1

5

حمایت مالی بانک از دانشگاه

14/2

1

5

برقراری حقوق برای دانشجویان ممتاز

14/2

1

5

ارتباط بانک رفاه با دانشگاه

57/13

6

30

 

به طور کلی ارزیابی وضعیت برند کارفرمای بانک رفاه از منظر پاسخگویان در جدول شماره 11 ارایه گردیده است. نتایج نشان داد که میزان برند کارفرمای بانک رفاه تقریباً 67 درصد ارزیابی گردیده است.

 

جدول شماره 11: ارزیابی وضعیت برند کارفرمای بانک رفاه

 

میانگین

حداقل

حداکثر

برندینگ کارفرما، نقش مهمی در بانک رفاه ایفا می‌کند.

33/3

1

5

 

در پرسشنامه بررسی جایگاه برند کارفرمای بانک رفاه، شش سوال به شرح جدول شماره 12، نیز از منظر پاسخگویان ارزیابی گردید. نتایج جدول موصوف نشان می‌دهد که:

  • به زعم 57 درصد از پاسخگویان، استخدام کارکنان با استعداد، یکی از بزرگترین چالش‌های پیش روی بانک رفاه، می‌باشد.
  • از منظر 78 درصد از پاسخگویان، برند کارفرمای قوی، سبب جذب مشتریان بیشتر برای بانک رفاه خواهد شد.
  • به نظر بیش از 77 درصد از پاسخگویان، برند کارفرمای خوب‌ تاثیر مثبتی بر سودآوری بانک رفاه خواهد داشت.‌
  • تقریباً 67 درصد پاسخگویان، هزینه‌های توسعه برند کارفرما را منطقی تلقی نمودند.
  • از نظر بیش از 60 درصد پاسخگویان، کارمندیابی در بانک رفاه به صورت سنتی صورت می‌گیرد.
  • تنها 52 درصد پاسخگویان معتقد بودند که تمام بخش‌های بانک رفاه در فعالیت‌های کارمندیابی همکاری می‌کنند.

 

جدول شماره 12: پرسش‌های چالشی

 

میانگین

حداقل

حداکثر

یکی از بزرگترین چالش‌های پیش روی بانک رفاه، کارمندیابی می‌باشد.

85/2

1

5

برند کارفرمای قوی، سبب جذب مشتریان بیشتر می‌شود.

90/3

1

5

برند کارفرمای خوب‌ تاثیر مثبتی بر سودآوری بانک رفاه دارد.

86/3

1

5

توسعه برند کارفرما برای بانک رفاه هزینه بر است.

34/3

1

5

بانک رفاه بر کارمندیابی سنتی تمرکز دارد.

01/3

1

5

در بانک رفاه، تمام بخش‌ها در فعالیت‌های کارمندیابی همکاری می‌کنند.

59/2

1

5

 

تعیین مطلوبیت محیط کار‌

ویژگی‌های جمعیت‌شناختی پاسخگویان به پرسشنامه تعیین مطلوبیت محیط کار در جدول شماره 13 ارایه گردیده‌ است. این نتایج نشان می‌دهد که تقریباً 68 درصد پاسخگویان دارای تحصیلات کارشناسی، بیش از 76 درصد دارای سنوات خدمتی زیر 20 سال، تقریباً 75 درصد از آنان 31 تا 45 سال سن داشتند. همچنین بیش از 77 درصد پاسخگویان متاهل و بیش از 59 درصد مرد بودند.‌

 

جدول شماره 13: ویژگی‌های جمعیت‌شناختی؛ پرسشنامه مطلوبیت محیط کار‌

مورد

تعداد

درصد

میزان تحصیلات

کارشناسی

184

6/67

کارشناسی ارشد

44

2/16

دکتری

4

5/1

بدون پاسخ

40

7/14

میزان سنوات خدمت

کمتر از 15 سال

149

8/54

16 تا 20 سال

59

7/21

21 تا 25 سال

16

9/5

26 تا 30 سال

9

3/3

بدون پاسخ

39

3/14

سن

کمتر از 30 سال

38

14

31 تا 35 سال

93

2/34

36 تا 40 سال

87

32

41 تا 45 سال

23

5/8

بیش از 45 سال

12

4/4

بدون پاسخ

19

7

وضعیت تاهل

متاهل

210

2/77

مجرد

44

2/16

بدون پاسخ

17

2/6

جنسیت

زن

87

32

مرد

161

2/59

بدون پاسخ

24

8/8

 

در جدول شماره 14 شاخص‌های پراکندگی و مرکزی مولفه‌های مطلوبیت محیط کار ‌گزارش گردیده است. نتایج نشان داد که مقدار تعهد سازمانی عاطفی  تقریباً 69 درصد، شهرت سازمانی تقریباً 62 درصد، ویژگی‌های ملموس کاری تقریباً 54 درصد و تمرکز برکارکنان تقریباً 54 درصد در بانک رفاه ارزیابی گردیده است. در میان ابعاد شهرت سازمانی به ترتیب بُعد جذبه احساسی (53/70 درصد)، مسئولیت اجتماعی (60/61 درصد)، چشم‌انداز و رهبری (73/60 درصد)، محصولات و خدمات (15/60 درصد)، عملکرد مالی (90/56 درصد)، محیط محل کار (37/52 درصد) دارای بیشترین امتیاز در بانک رفاه بودند. همچنین به طور کلی میزان مطلوبیت و جذابیت محیط کار بیش از 60 درصد در بانک رفاه ارزیابی گردید.

 

‌‌جدول شماره 14: وضعیت مولفه‌های مطلوبیت محیط کار

متغیرها / مولفه‌ها‌

میانگین

انحراف معیار

واریانس

حداقل

حداکثر

تعهد سازمانی عاطفی

60/20

72/4

326/22

6

30

جذبه احساسی

58/10

84/2

073/8

3

15

محصولات و خدمات

03/12

96/2

777/8

4

20

عملکرد مالی

38/11

622/2

880/6

4

18

محیط محل کار

71/15

540/3

535/12

5

23

چشم‌انداز و رهبری

11/9

672/2

142/7

3

14

مسئولیت اجتماعی

08/3

974/0

949/0

1

5

شهرت سازمانی

71/61

347/1

539/181

20

91

ویژگی‌های

ملموس کاری

19/16

87/4

742/23

6

30

تمرکز برکارکنان

19/16

899/4

004/24

6

28

مطلوبیت و جذابیت محیط کار

46/114

470/25

754/648

38

172

 

در جدول شماره 15 ارتباط بین مولفه‌های شهرت سازمانی بانک رفاه بر اساس ضریب همبستگی پیرسون مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که بین مولفه‌های شهرت سازمانی بانک رفاه رابطه معنادار و قوی وجود دارد.

 

جدول شماره 15: ارتباط بین مولفه‌های شهرت سازمانی

 

1

2

3

4

5

6

7

1

1

 

 

 

 

 

 

2

** 642/0

1

 

 

 

 

 

3

** 549/0

** 726/0

1

 

 

 

 

4

** 746/0

** 712/0

** 675/0

1

 

 

 

5

** 638/0

** 742/0

** 660/0

** 790/0

1

 

 

6

** 463/0

** 535/0

** 466/0

** 620/0

** 537/0

1

 

7

** 826/0

** 880/0

** 822/0

** 919/0

** 881/0

** 660/0

1

1.       جذبه احساسی؛

2.       محصولات و خدمات؛

3.       عملکرد مالی؛

4.       محیط محل کار؛

5.       چشم‌انداز و رهبری؛

6.       مسئولیت اجتماعی؛

7.       شهرت سازمانی.

** . معناداری در سطح خطای کمتر 01/0 و با اطمینان 99%

 

در جدول شماره 16 ارتباط بین مطلوبیت و جذابیت محیط کار و مولفه‌های آن، بر اساس ضریب همبستگی پیرسون مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که این ارتباط، معنادار و قوی می‌باشد.

 

جدول شماره 16: ارتباط بین مطلوبیت محیط کار و مولفه‌های آن

 

1

2

3

4

5

1

1

 

 

 

 

2

** 856/0

1

 

 

 

3

** 575/0

** 611/0

1

 

 

4

** 670/0

** 838/0

** 640/0

1

 

5

** 890/0

** 973/0

** 743/0

** 887/0

1

1.       تعهد سازمانی عاطفی؛

2.       شهرت سازمانی؛

3.       ویژگی‌های ملموس کاری؛

4.       تمرکز بر کارکنان؛

5.       مطلوبیت و جذابیت محیط کار.

** . معناداری در سطح خطای کمتر 01/0 و با اطمینان 99%

 

در جدول شماره 17 رابطه بین مولفه‌های شهرت سازمانی با مطلوبیت و جذابیت محیط کار نیز بر اساس ضریب همبستگی پیرسون مورد بررسی قرار گرفت. نتایج نشان داد که بین همه مولفه‌های شهرت سازمانی با متغیر مطلوبیت و جذابیت محیط کار، رابطه قوی و معناداری وجود دارد.

 

جدول شماره 17: ارتباط مولفه‌های شهرت سازمانی با مطلوبیت محیط کار

 

1

2

3

4

5

6

7

** 854/0

** 844/0

** 773/0

** 923/0

** 847/0

** 647/0

1.       جذبه احساسی؛

2.       محصولات و خدمات؛

3.       عملکرد مالی؛

4.       محیط محل کار؛

5.       چشم‌انداز و رهبری؛

6.       مسئولیت اجتماعی؛

7.       مطلوبیت و جذابیت محیط کار.

** . معناداری در سطح خطای کمتر 01/0 و ‌با ‌اطمینان ‌99%

 

در جدول شماره 18 و 19 ارتباط بین مولفه‌های مطلوبیت و جذابیت محیط کار و ویژگی‌های جمعیت‌شناختی بر اساس ضریب همبستگی اسپیرمن ‌و کندال مورد بررسی قرار گرفت. نتایج تحلیل‌ها حاکی از آن است که ارتباط تعهد سازمانی عاطفی، شهرت سازمانی، ویژگی‌های ملموس کاری، تمرکز بر کارکنان و مطلوبیت و جذابیت محیط کار با جنسیت پاسخگویان معنادار و مثبت می‌باشد.

 

جدول شماره 18: ارتباط بین مولفه‌های مطلوبیت محیط کار و ویژگی‌های جمعیت‌شناختی با مقیاس ترتیبی (آزمون اسپیرمن)

متغیرها

سن

تحصیلات

سنوات

تعهد سازمانی عاطفی

013/0

082/0-

092/0-

جذبه احساسی

047/0

083/0-

080/0-

خدمات

022/0-

072/0-

036/0-

عملکرد مالی

083/0-

127/0-

032/0-

محیط محل کار

086/0-

025/0-

060/0-

چشم‌انداز و رهبری

077/0-

060/0-

029/0-

مسئولیت اجتماعی

028/0-

009/0

044/0-

شهرت سازمانی

038/0-

102/0-

042/0-

ویژگی‌های ملموس کاری

063/0

023/0

011/0

تمرکز بر کارکنان

089/0-

004/0-

069/0-

مطلوبیت و جذابیت محیط کار

021/0-

087/0-

016/0-

 

‌جدول شماره 19: همبستگی بین مولفه‌های مطلوبیت محیط کار و ویژگی‌های جمعیت‌شناختی با مقیاس اسمی (آزمون کندال)

متغیرها

جنسیت

تاهل

تعهد سازمانی عاطفی

** 213/0

094/0-

جذبه احساسی

** 187/0

093/0-

خدمات

** 217/0

080/0-

عملکرد مالی

** 216/0

070/0-

محیط محل کار

** 215/0

049/0-

چشم‌انداز و رهبری

** 218/0

040/0-

مسئولیت اجتماعی

** 189/0

059/0-

شهرت سازمانی

** 220/0

064/0-

ویژگی‌های ملموس کاری

** 153/0

032/0

تمرکز بر کارکنان

** 197/0

016/0-

مطلوبیت و جذابیت محیط کار

** 208/0

042/0-

** . معناداری در سطح خطای کمتر 01/0 و با اطمینان 99%

 

جهت بررسی تفاوت میانگین متغیر تعهد سازمانی عاطفی در بین دو گروه مختلف از آزمون T دو گروه مستقل استفاده گردید. تفاوت میانگین متغیر تعهد سازمانی عاطفی در بین دو گروه زن و مرد (000/0=Sig) و در بین دو گروه متاهل و مجرد  (039/0=Sig) معنادار گزارش گردید. در ادامه خروجی‌های آزمون موصوف ارایه گردیده است.

 

جدول شماره 20: آمار دو گروه زن و مرد

 

جنسیت

تعداد

میانگین

انحراف معیار نمونه

انحراف معیار میانگین نمونه‌ها

تعهد سازمانی عاطفی

زن

85

01/19

622/4

501/0

مرد

155

53/21

568/4

366/0

جدول شماره 21: آزمون T دو گروه مستقل؛ تفاوت میانگین متغیر تعهد سازمانی عاطفی در بین دو گروه زن و مرد

 

آزمون لون برای برابری واریانس‌ها

آزمون t برای برابری میانگین‌ها

آماره t

درجه آزادی

سطح معناداری (دو دامنه)

تفاوت میانگین

تفاوت انحراف معیار

فاصله اطمینان 95%

آماره فیشر

سطح معناداری

کران پایین

کران بالا

تعهد سازمانی عاطفی

برابری واریانس دو جامعه

037/0

848/0

065/4-

238

000/0

517/2-

619/0

737/3-

297/1-

عدم برابری واریانس دو جامعه

 

 

051/3-

290/171

000/0

517/2-

621/0

743/3-

290/1-

 

جدول شماره 22: آمار دو گروه متاهلین و مجردین

 

تاهل

تعداد

میانگین

انحراف معیار نمونه

انحراف معیار میانگین نمونه‌ها

تعهد سازمانی عاطفی

متاهل

202

93/20

526/4

318/0

مجرد

43

30/19

303/5

809/0

 

جدول شماره 23: آزمون T دو گروه مستقل؛ تفاوت میانگین متغیر تعهد سازمانی عاطفی در بین دو گروه متاهلین و مجردین

 

آزمون لون برای برابری واریانس‌ها

آزمون t برای برابری میانگین‌ها

آماره t

درجه آزادی

سطح معناداری (دو دامنه)

تفاوت میانگین

تفاوت انحراف معیار

فاصله اطمینان 95%

آماره فیشر

سطح معناداری

کران پایین

کران بالا

تعهد سازمانی عاطفی

برابری واریانس دو جامعه

911/1

168/0

076/2

243

039/0

628/1

784/0

084/0

173/3

عدم برابری واریانس دو جامعه

 

 

448/1

754/55

066/0

628/1

869/0

113/1-

370/3

 

همچنین برای بررسی تفاوت معناداری متغیر تعهد سازمانی عاطفی در بین چندین گروه‌ مختلف از آزمون تحلیل واریانس یک عامله استفاده گردید. نتایج حاکی از آن است که تفاوت میانگین متغیر تعهد سازمانی عاطفی در بین گروه‌های مختلف تحصیلی (159/0=Sig)، سنی (072/0=Sig) و سنوات خدمتی (325/0=Sig) پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد.

جهت بررسی تفاوت میانگین متغیر شهرت سازمانی در بین دو گروه مختلف از آزمون T دو گروه مستقل استفاده گردید. تفاوت میانگین متغیر شهرت سازمانی در بین دو گروه زن و مرد (000/0=Sig) معنادار و در بین دو گروه متاهل و مجرد (192/0=Sig) غیرمعنادار گزارش گردید. در ادامه خروجی‌های آزمون موصوف ارایه گردیده است.

 

جدول شماره 24: آمار دو گروه زن و مرد

 

جنسیت

تعداد

میانگین

انحراف معیار نمونه

انحراف معیار میانگین نمونه‌ها

شهرت سازمانی

زن

75

35/56

221/14

642/1

مرد

146

49/64

341/12

021/1

 

جدول شماره 25: آزمون T دو گروه مستقل؛ تفاوت میانگین شهرت سازمانی در بین دو گروه زن و مرد

 

آزمون لون برای برابری واریانس‌ها

آزمون t برای برابری میانگین‌ها

آماره t

درجه آزادی

سطح معناداری (دو دامنه)

تفاوت میانگین

تفاوت انحراف معیار

فاصله اطمینان 95%

آماره فیشر

سطح معناداری

کران پایین

کران بالا

شهرت سازمانی

برابری واریانس دو جامعه

946/0

332/0

405/4-

219

000/0

140/8-

848/1

781/11-

498/4-

عدم برابری واریانس دو جامعه

 

 

209/4-

229/132

000/0

140/8-

934/1

965/11-

314/4-

 

همچنین برای بررسی تفاوت معناداری متغیر شهرت سازمانی در بین چندین گروه‌ مختلف از آزمون تحلیل واریانس یک عامله استفاده گردید. نتایج حاکی از آن است که تفاوت میانگین متغیر شهرت سازمانی در بین گروه‌های مختلف تحصیلی (122/0=Sig)، سنی (104/0=Sig) و سنوات خدمتی (529/0=Sig) پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد.

جهت بررسی تفاوت میانگین متغیر ویژگی‌های ملموس کاری در بین دو گروه مختلف از آزمون T دو گروه مستقل استفاده گردید. تفاوت میانگین متغیر ویژگی‌های ملموس کاری در بین دو گروه زن و مرد (004/0=Sig) معنادار و در بین دو گروه متاهل و مجرد (331/0=Sig) غیرمعنادار گزارش گردید. در ادامه خروجی‌های آزمون موصوف ارایه گردیده است.

جدول شماره 26: آمار دو گروه زن و مرد

 

جنسیت

تعداد

میانگین

انحراف معیار نمونه

انحراف معیار میانگین نمونه‌ها

ویژگی‌های ملموس کاری

زن

81

95/14

069/5

563/0

مرد

155

88/16

739/4

381/0

 

جدول شماره 27: آزمون T دو گروه مستقل؛ تفاوت میانگین ویژگی‌های ملموس کاری در بین دو گروه زن و مرد

 

آزمون لون برای برابری واریانس‌ها

آزمون t برای برابری میانگین‌ها

آماره t

درجه آزادی

سطح معناداری (دو دامنه)

تفاوت میانگین

تفاوت انحراف معیار

فاصله اطمینان 95%

آماره فیشر

سطح معناداری

کران پایین

کران بالا

ویژگی‌های ملموس کاری

برابری واریانس دو جامعه

366/0

546/0

895/2-

234

004/0

927/1-

666/0

238/3-

616/0-

عدم برابری واریانس دو جامعه

 

 

834/2-

166/153

005/0

927/1-

680/0

270/3-

584/0-

 

همچنین برای بررسی تفاوت معناداری متغیر ویژگی‌های ملموس کاری در بین چندین گروه‌ مختلف از آزمون تحلیل واریانس یک عامله استفاده گردید. نتایج حاکی از آن است که تفاوت میانگین متغیر ویژگی‌های ملموس کاری در بین گروه‌های مختلف تحصیلی (887/0=Sig)، سنی (130/0=Sig) و سنوات خدمتی (463/0=Sig) پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد. جهت بررسی تفاوت میانگین متغیر تمرکز بر کارکنان در بین دو گروه مختلف از آزمون T دو گروه مستقل استفاده گردید. تفاوت میانگین متغیر تمرکز بر کارکنان در بین دو گروه زن و مرد (000/0=Sig) معنادار و در بین دو گروه متاهل و مجرد (793/0=Sig) غیرمعنادار گزارش گردید. در ادامه خروجی‌های آزمون موصوف ارایه گردیده است.

جدول شماره 28: آمار دو گروه زن و مرد

 

جنسیت

تعداد

میانگین

انحراف معیار نمونه

انحراف معیار میانگین نمونه‌ها

تمرکز بر کارکنان

زن

84

63/14

685/4

511/0

مرد

156

04/17

795/4

384/0

 

جدول شماره 29: آزمون T دو گروه مستقل؛ تفاوت میانگین تمرکز بر کارکنان در بین دو گروه زن و مرد

 

آزمون لون برای برابری واریانس‌ها

آزمون t برای برابری میانگین‌ها

آماره t

درجه آزادی

سطح معناداری (دو دامنه)

تفاوت میانگین

تفاوت انحراف معیار

فاصله اطمینان 95%

آماره فیشر

سطح معناداری

کران پایین

کران بالا

تمرکز بر کارکنان

برابری واریانس دو جامعه

161/0

689/0

740/3-

238

000/0

408/2-

644/0

676/3-

139/1-

عدم برابری واریانس دو جامعه

 

 

766/3-

492/173

000/0

408/2-

639/0

669/3-

146/1-

 

همچنین برای بررسی تفاوت معناداری متغیر تمرکز بر کارکنان در بین چندین گروه‌ مختلف از آزمون تحلیل واریانس یک عامله استفاده گردید. نتایج حاکی از آن است که تفاوت میانگین متغیر تمرکز بر کارکنان در بین گروه‌های مختلف تحصیلی (919/0=Sig)، سنی (135/0=Sig) و سنوات خدمتی (279/0=Sig) پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد.

جهت بررسی تفاوت میانگین متغیر مطلوبیت محیط کار در بین دو گروه مختلف از آزمون T دو گروه مستقل استفاده گردید. تفاوت میانگین متغیر مطلوبیت محیط کار در بین دو گروه زن و مرد (000/0=Sig) معنادار و در بین دو گروه متاهل و مجرد  (428/0=Sig) غیرمعنادار گزارش گردید. در ادامه خروجی‌های آزمون موصوف ارایه گردیده است.

 

جدول شماره 30: آمار دو گروه زن و مرد

 

جنسیت

تعداد

میانگین

انحراف معیار نمونه

انحراف معیار میانگین نمونه‌ها

مطلوبیت محیط کار

زن

70

80/104

993/26

226/3

مرد

133

30/119

362/23

026/2

 

جدول شماره 31: آزمون T دو گروه مستقل؛ تفاوت میانگین مطلوبیت محیط کار در بین دو گروه زن و مرد

 

آزمون لون برای برابری واریانس‌ها

آزمون t برای برابری میانگین‌ها

آماره t

درجه آزادی

سطح معناداری (دو دامنه)

تفاوت میانگین

تفاوت انحراف معیار

فاصله اطمینان 95%

آماره فیشر

سطح معناداری

کران پایین

کران بالا

مطلوبیت محیط کار

برابری واریانس دو جامعه

001/1

318/0

981/3-

201

000/0

501/14-

643/3

683/21-

318/7-

عدم برابری واریانس دو جامعه

 

 

806/3-

054/124

000/0

501/14-

809/3

041/22-

961/6-

 

همچنین برای بررسی تفاوت معناداری متغیر مطلوبیت محیط کار در بین چندین گروه‌ مختلف از آزمون تحلیل واریانس یک عامله استفاده گردید. نتایج حاکی از آن است که تفاوت میانگین متغیر مطلوبیت محیط کار در بین گروه‌های مختلف تحصیلی (296/0=Sig)، سنی (182/0=Sig) و سنوات خدمتی (605/0=Sig) پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد.

 

نتیجه‌گیری و پیشنهادات

پژوهش حاضر با هدف بررسی جایگاه برند کارفرما و تعیین میزان مطلوبیت محیط کار در بانک رفاه صورت گرفت. در راستای بررسی جایگاه برند کارفرمای بانک رفاه، ویژگی‌های داخلی بانک رفاه به عنوان یک کارفرما (رضایت کارکنان و فرایند کارمندیابی)، استراتژی‌های برندینگ کارفرما (تناسب استراتژی‌های بانک رفاه با برندینگ کارفرما، منابع تخصیص یافته برای برندینگ کارفرما، بخش مسئول در برندینگ کارفرما و ارتباط بانک با دانشگاه) و ارزیابی برندینگ کارفرما مورد بررسی قرار گرفت. نتایج نشان داد که نگرش کارکنان نسبت به برند کارفرما در بانک رفاه تقریباً 62 درصد می‌باشد. این مقدار نشان‌دهنده اینست که مدیران بانک رفاه، به طور مستمر به دنبال پایش و بررسی نظرات کارکنان نسبت به برند کارفرمای خود هستند.

تحلیل‌ها نشان داد که از کارکنان بانک، از میان رسانه‌هایی که در حال حاضر جهت کارمندیابی و ارتقای برند کارفرمای بانک رفاه مورد استفاده قرار می‌گیرند، نقش تبلیغات تلویزیونی را پُررنگ‌تر دانسته‌اند. همچنین آنان از میان رسانه‌هایی که در آینده جهت کارمندیابی و ارتقای برند کارفرمای بانک رفاه مورد استفاده قرار خواهد گرفت، تبلیغات در تلویزیون را بیشتر مورد توجه قرار داده‌اند. به زعم کارکنان، بخش روابط عمومی/ بازاریابی نقش موثری را فرایند کارمندیابی در بانک رفاه ایفا نموده‌اند. از سویی آنان بخش مسئول برندینگ کارفرما در بانک رفاه را ترکیبی از بخش منابع انسانی و بازاریابی و روابط عمومی دانسته‌اند. این نتایج با ادبیات برندینگ کارفرما و پژوهش رستگار و همکارانش (1394)، منطبق می‌باشد. به عبارتی برندینگ کارفرما در سازمان‌ها باید با محوریت بخش منابع انسانی و با مشارکت بخش بازاریابی و روابط عمومی اجرا گردد. لذا پیشنهاد می‌گردد که دو بخش روابط عمومی و بازاریابی تعامل بیشتری با بخش منابع انسانی بانک، در فرایند کارمندیابی داشته باشند. در این راستا می‌توان جلساتی متشکل از بخش‌های بازاریابی و روابط عمومی تحت نظارت بخش منابع انسانی بانک رفاه، به صورت ماهیانه، با عنوان کمیته برندینگ کارفرما جهت هماهنگی بیشتر در فرایند کارمندیابی برگزار گردد. بدون شک، برگزاری این جلسات بدلیل همراستا و همسو شدن نظرات و برنامه‌های این سه بخش، ضمن کاهش و صرفه‌جویی در هزینه‌های کارمندیابی، سبب تحکیم هرچه بیشتر برند کارفرمای بانک رفاه خواهد شد.

کارکنان موصوف تناسب استراتژی‌های بانک رفاه با برندینگ کارفرما را بیش از 58 درصد ارزیابی نمودند. همچنین به زعم 51 درصد از آنان، بانک رفاه منابع تخصیص یافته برای برندینگ کارفرما را مهیا نموده است. این مقادیر نشان می‌دهد که مدیران و سیاستگذاران بانک رفاه بایستی اقدامات موثری را در راستای تناسب استراتژی‌های بانک با برندینگ کارفرما و همچنین تخصیص مناسب منابع برای برندینگ کارفرما، طرحریزی و اجرا نمایند. همچنین به زعم کارکنان، برند کارفرمای بانک رفاه تقریباً 67 درصد ارزیابی گردید. از آنجا که مقوله‌ی برندینگ کارفرما علیرغم اهمیت بسزایی که در عملکرد مالی و سودآوری سازمان‌ها دارد، مبحثی نو و جدید در کشور بوده و شامل ابعاد گسترده‌ای چون رضایت شغلی کارکنان، تعهد سازمانی، رفتار شهروندی سازمانی، شخصیت سازمانی، مطلوبیت محیط کار و… می‌باشد؛ پیشنهاد می‌گردد این مقوله و ابعاد مختلف آن در بانک رفاه، مورد پژوهش، بررسی عمیق و پیاده‌سازی قرار گیرد.

به طور کلی میزان ارتباط بانک رفاه با دانشگاه‌ها بیش از 45 درصد گزارش گردیده است. نتایج نشان داد که بانک رفاه بیشتر بر دعوت از مدرسین دانشگاه جهت سخنرانی در مراسمات و همایش‌های بانک، تاکید دارد. بانک رفاه می تواند با ایجاد ارتباط موثر با دانشگاه‌ها و مراکز آموزش عالی کشور، به سهولت بین فرایند برندینگ کارفرما و استراتژی‌های بانک، هماهنگی و تناسب ایجاد نماید. بدیهی‌است که این ارتباط موثر با دانشگاه‌ها سبب ورود دانش نوین به بانک شده و در واقع تجاری‌سازی دانش توسط مدیران بانک صورت می‌پذیرد. لذا توصیه می‌شود جهت هرچه بیشتر شدن ارتباط بانک با دانشگاه، علاوه بر شاخص دعوت از مدرسین دانشگاه جهت سخنرانی در مراسمات و همایش‌های بانک، شاخص‌هایی چون برگزاری سخنرانی مدیران بانک در دانشگاه‌ها، کارمندیابی در سطح دانشگاه، واگذاری پروژه‌ها و طرح‌های نظری و صنعتی به دانشجویان و اساتید دانشگاه، حمایت مالی بانک از دانشگاه، برقراری حقوق برای دانشجویان ممتاز و…  نیز به شکل پررنگ‌تری مدنظر قرار گیرد.

به زعم 57 درصد از پاسخگویان، استخدام کارکنان با استعداد، یکی از بزرگترین چالش‌های پیش روی بانک رفاه، می‌باشد. از منظر 78 درصد از آنان، برند کارفرمای قوی، سبب جذب مشتریان بیشتر برای بانک رفاه خواهد شد. به نظر بیش از 77 درصد از آنان، برند کارفرمای خوب‌ تاثیر مثبتی بر سودآوری بانک رفاه خواهد داشت.‌ تقریباً 67 درصد آنان، هزینه‌های توسعه برند کارفرما را منطقی تلقی نمودند. از نظر بیش از 60 درصد آنان، کارمندیابی در بانک رفاه به صورت سنتی صورت می‌گیرد. تنها 52 درصد آنان معتقد بودند که تمام بخش‌های بانک رفاه در فعالیت‌های کارمندیابی همکاری می‌کنند.

از سویی هدف دوم پژوهش، تعیین وضعیت مطلوبیت محیط کار در بانک رفاه بود. که در این راستا، مطلوبیت و جذابیت محیط کار از طریق برند کارفرما در چهار بُعد تعهد سازمانی عاطفی، شهرت سازمانی، تمرکز بر کارکنان و ویژگی‌های ملموس کاری در بانک رفاه مورد ارزیابی قرار گرفت. نتایج نشان داد که مقدار تعهد سازمانی عاطفی تقریباً 69 درصد، شهرت سازمانی تقریباً 62 درصد، ویژگی‌های ملموس کاری تقریباً 54 درصد و تمرکز برکارکنان تقریباً 54 درصد در بانک رفاه می‌باشد. در میان ابعاد شهرت سازمانی به ترتیب بُعد جذبه احساسی (53/70 درصد)، مسئولیت اجتماعی (60/61 درصد)، چشم‌انداز و رهبری (73/60 درصد)، محصولات و خدمات (15/60 درصد)، عملکرد مالی (90/56 درصد)، محیط محل کار (37/52 درصد) دارای بیشترین امتیاز در بانک رفاه بودند. به طور کلی میزان مطلوبیت و جذابیت محیط کار در بانک رفاه، بیش از 60 درصد ارزیابی گردید که این ارزیابی حاکی از وضعیت خوب محیط کار، در بانک رفاه از منظر کارکنان آن می‌باشد.

نتایج نشان داد که بین مولفه‌های شهرت سازمانی، بین مطلوبیت و جذابیت محیط کار و مولفه‌های آن و همچنین بین مولفه‌های شهرت سازمانی با مطلوبیت و جذابیت محیط کار رابطه معنادار و مثبتی وجود دارد. پس اینگونه می‌توان استنباط نمود که با تمرکز بر هر یک از این چهار متغیر و ارتقای آنها، می‌توان سطح مطلوبیت و جذابیت محیط کار کارکنان را که در واقع مشتریان داخلی بانک رفاه هستند، افزایش داد تا از این طریق بتوان به رضایت و وفاداری مشتریان خارجی بانک نائل آمد. با توجه به سهم بسزای شهرت سازمانی در شکل‌گیری برند کارفرمای مطلوب بانک رفاه، باید بر اهمیت و حمایت از آن تاکید گردد. در این راستا تشکیل کمیته‌ای با عنوان «کمیته شهرت»، جهت حفظ و تقویت شهرت مثبت کنونی و مقابله با خطرات و آسیب‌های احتمالی، پیشنهاد می‌گردد.

از سویی تفاوت میانگین متغیر تعهد سازمانی عاطفی در بین دو گروه زن و مرد و در بین دو گروه متاهل و مجرد معنادار گزارش گردید. به عبارتی میزان تعهد سازمانی عاطفی در بین کارکنان مرد و متاهل بیشتر از کارکنان زن و مجرد است. همچنین تفاوت میانگین متغیر شهرت سازمانی در بین دو گروه متاهل و مجرد و در بین دو گروه زن و مرد معنادار گزارش گردید. به بیان دیگر میزان شهرت سازمانی در بین کارکنان مرد و متاهل بیشتر از کارکنان زن و مجرد است. لیکن تفاوت میانگین ویژگی‌های ملموس کاری تنها در بین دو گروه زن و مرد معنادار بود. به گونه‌ای که این ویژگی در بین مردان بیشتر از زنان است. تفاوت میانگین متغیر تمرکز بر کارکنان در بین دو گروه زن و مرد معنادار گزارش گردید. مشخص گردید که این آیتم در بین کارکنان مرد بیشتر از کارکنان زن است. در نهایت نیز کارکنان مرد، محیط کار در بانک رفاه را مطلوبتر از کارکنان زن ارزیابی نموده بودند.

[1] Buciuniene & Kazlauskaite

[2] Burke

[3] Organizational excellence

[4] Aleksi

[5] Employer Branding

[6] Mosley

[7] Backhaus and Tikoo

[8] Employer Branding

[9] Employment offerings

[10] Ewing

[11] Identifiable 

[12] Corporate identity

[13] Gray & Balmer

[14] Organizational brand

[15] Organizational image

[16] Organizational Reputation

[17] Collective representation

[18] Gardberg & Fombrun

[19] Employment brand equity

[20] Gaddam

[21] Collins and Stevens

[22] Slaughter

[23] Lievens and Highhouse

[24] Simon Barrow

[25] Employment Brand

[26] Chhrabra and Mishra

[27] Berthon

[28] Envisioned benefits

[29] Davies

[30] Employee Brand

[31] Resource-based view (RBV)

[32] Priem & Butler

[33] Boxall

[34] Psychological contract

[35] Hendry & Jenkins

[36] Marketable skills

[37] Hewitt Associates

[38] Employee engagement

[39] External reputation

[40] Burman

[41] Mangold & Miles

[42] Employer Branding Representation

[43] Employment branding

[44] Attractiveness

[45] Functional and symbolic benefits

[46] Internal Constituency

[47] Moral

[48] Ethical

[49] Fox & Amichai-Hamburger

[50] Distinct employer identity

[51] Employer brand loyalty

[52] Attachment

[53] Identification

[54] Pride

[55] Internalization

[56] Involvement

[57] Willingness

[58] Loyalty

[59] Belongingness

[60] Cook & Wall

[61] Coyle-Shapiro and Kessler

[62] Psychological contract

[63] Engagement

[64] Content

[65] Mutual obligations

[66] Organizational support

[67] Farrelly and Quester

[68] Hitt & Ireland

[69] Selznick

[70] Ricardo

[71] Penrose

[72] Wernerfelt

[73] Barney

[74] Oliver

[75] Henderson & Michell

[76] Beard & Sumner

[77] Narayanan

[78] Valuable

[79] Rare

[80] Imitate

[81] Organization Support

[82] Arikan

[83] Arnold & Thuriaux

[84] Rindova

[85] Wartick

[86] Helm

[87] Eccles

[88] Coombs

[89] Bontis

[90] Gotsi & Wilson

[91] Deephouse

[92] Bunting & Lipski

[93] Caruana

[94] Bennett & Kottasz

[95] Weiwei

[96] Chun

[97] Van Riel

[98] Jones

[99] Weber

[100] Reputation aggregators

[101] Wind

[102] Berlenga

[103] Focus on People

[104] Tangible Work Attributes

[105] Fit to strategy

 منابع و ماخذ

  • حسنقلی‌پور یاسوری، طهمورث و فقیهی‌پور، جواد و فقیهی‌پور، سمیه (1394)؛ روش تحقیق به زبان خیلی ساده پژوهش کمّی، ویژه دانشجویان و پژوهشگران ارشد سازمانی، با پیشگفتاری از دکتر منصور مومنی، تهران، انتشارات دارالفنون.
  • رستگار، عباسعلی و فقیهی‌پور، جواد و قلیچ‌لی، جواد (1394)؛ دستنامه تعلق خاطر‌، تهران، انتشارات دارالفنون.
  • رستگار، عباسعلی و فقیهی‌پور، جواد و پورابراهیمی، نینا (1394)؛ مدیریت شهرت سازمانی، تهران، چاپ اول، انتشارات دارالفنون.
  • رستگار، عباسعلی و فقیهی‌پور، جواد و پورابراهیمی، نینا و فقیهی‌پور، سمیه (1394)؛ پیمایش برندینگ کارفرما؛ جایگاه و اجزای برند کارفرما در بانک ملت، پیمایش 1، تهران، انتشارات دارالفنون، چاپ اول.
  • رستگار، عباسعلی و فقیهی‌پور، جواد و پورابراهیمی، نینا و فقیهی‌پور، سمیه (1394)؛ پیمایش برندینگ کارفرما؛ برندینگ کارفرما ابزاری جهت ایجاد محیط کاری مطلوب در بانک ملت، پیمایش 2، تهران، انتشارات دارالفنون، چاپ اول.
  • رستگار، عباسعلی و فقیهی‌پور، جواد و قلیچ‌لی، جواد (1394)؛ تعلق خاطر کارکنان، تهران، انتشارات دارالفنون.
  • فقیهی پور، جواد و فقیهی پور، سمیه و کریمی جعفری، فاطمه (1394)؛ نقش‌آفرینی قرارداد روانشناختی، تهران، انتشارات دارالفنون.
  • فقیهی‌پور، جواد و فقیهی‌پور، سمیه (1394)؛ برندینگ کارفرما؛ تاریخچه، ابعاد و کارکردها، تهران، انتشارات پارسینه.
  • فقیهی‌پور، جواد و فقیهی‌پور، سمیه و چترچی، نوش‌آفرین (1394)؛ پژوهشنامه برندینگ کارفرما؛ رابطه بین برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان در سازمان تامین اجتماعی، پژوهشنامه 2، تهران، انتشارات دارالفنون.
  • فقیهی‌پور، جواد و فقیهی‌پور، سمیه و کریمی جعفری، فاطمه (1394)؛ دستنامه قرارداد روانشناختی، تهران، انتشارات دارالفنون.
  • گاریبالدی، آلیشا (1393)؛ برندینگ کارفرما به زبان خیلی ساده، ترجمه جواد فقیهی‌پور و سمیه فقیهی‌پور، تهران، انتشارات سلسله مهر.
  • Aleksi, Simonen (2011), Position of Employer Branding in Large Finnish Companies – An Exploratory Study, International Business Master’s thesis, Department of Marketing and Management Aalto University School of Economics.
  • Ambler, T. & Barrow, S. (1996): The Employer Brand. Journal of Brand Management, 4 (3), p. 185-206.
  • Arnold, E. and Thuriaux, B. (1997) “Developing Firms Technological Capabilities” UK. Techpolis,
  • Backhaus, K. & Tikoo, S. (2004): Conceptualizing and Researching Employer Career Development International, Vol. 9 (5), p. 501-517.
  • Barney, J. & Arikan, A. M. (2006) “The Resource-Based View: Origins and Implications”, In: “The Blackwell Handbook of Strategic Managements” Eds Hitt, M. A., Freeman, R. E. and Harrison, J. (2006) Blackwell pp. 124-188.
  • Barney, J. B. (1991) “Firm Resource and Sustained Competitive Advantage,” Journal of Management 17 pp. 99-120.
  • Barrow, S. & Mosley, R. (2005). The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work. John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England.
  • Beard, Jon W., Sumner, Mary, (2004), “Seeking Strategic Advantage in Post-Net Era: Viewing ERP Systems from the Resource-Based Perspective”, Journal of Strategic Information Systems, 13.
  • Bennett, R. & Kottasz, R. (2000). Practitioner perceptions of corporate reputation: An empirical investigation. Corporate Communications: An International Journal, 5 (4), 224-234.
  • Berlenga, Ana Inês da Silva (2010), Employer Branding: What Makes a Firm a Desirable Place to Work, Master in Business Administration (MBA), Universidade Técnica de Lisboa.
  • Berthon, P, Ewing, M., Hah, L. L. (2005): Captivating Company: Dimensions of Attractiveness in Employer Branding. International Journal of Advertising, Vol. 24 (2), 151-172.
  • Bontis, Nick and Booker, Lorne D. and Serenko, Alexander (2007). The mediating effect of organizational reputation on customer loyalty and service recommendation in the banking industry, Management Decision Vol. 45 No. 9, 2007. pp. 1426-1445. Emerald Group Publishing Limited 0025-1747. DOI 10.1108/
  • Boxall, P. (2003): Strategy and Human Resource Management. Houndmills, Palgrave
  • Buciuniene, I. & Kazlauskaite, R. (2008): The Role of Human Resources and their Management in the Establishment of Sustainable Competitive Advantage. Engineering Economics, Vol. 5(60), p. 78-84.
  • Bunting, M. & Lipski, R. (2000). Drowned out? Rethinking corporate reputation management for the Internet. Journal of Communication Management, 5 (2), 170-178.
  • Burke, R. (2005): Reinventing Human Resource Management: Challenges and New Routledge, London.
  • Burman, C., Maloney, P., and Schaefer, K. (2007): Industry Image: It’s Impact on the Brand Image of the Potential Employees. Brand Management, Vol 15 (3), p. 157-176.
  • Caruana, A. (1997). Corporate reputation: concept and measurement, Journal of Product and Brand Management. 6 (2): 109-118.
  • Chun, R. (2005). Corporate reputation: Meaning and measurement. International Journal of Management Review, 7(2), 91-109. http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2370.2005.00109.x.
  • Coombs, W. T. (2007). Protecting Organization Reputation during a Crisis: The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory. Department of Communication Studies, Eastern Illinois University, Charleston, IL, USA, Corporate Reputation Review, Vol. 10, No. 3, pp. 163-176.
  • Corporate Leadership Council (1999). The Employment Brand: Building Competitive Advantage in the Labor Market. Washington, D.C.: Corporate Leadership Council.
  • Davies, G. (2008): Employer Branding and It’s Influence on Managers. European Journal of Marketing, Vol 42 (5/6), p. 667-681.
  • Deephouse, D.L. (2000). Media reputation as a strategic resource: integration of ass communication and resource-based theories. Journal of Management, 26 (6), 1091-1112.
  • Eccles, R. G., Newquist S. C. & Schatz, R. (2007). Reputation and Its Risks. Harvard Business Review.
  • Fombrun, C. J.; Gardberg, N. A.; Sever, J. I. (2000). The Reputation Quotient: A multi-stakeholder measure of corporate reputation. The Journal of Brand Management, 7 (4), pp.241 – 255.
  • Fombrun, C., & Van Riel, C. (1997). The reputational landscape. Corpo­rate Reputation Review, 1 (1-2), 5-13.
  • Gaddam, S. (2008): Modeling Employer Branding Communication: The softer Aspect of HR Marketing Management. ICFAI Journal of Soft Skills, Vol. 11 (1), p. 45-55.
  • Gotsi M. & Wilson, A.M. (2001). Corporate reputation: Seeking a definition. Corporate Communications: An International Journal, 6 (1), 24-30.
  • Helm, S. (2007). One reputation or many? Comparing stakeholders’ perceptions of corporate reputation. Corporate communications: An international Journal, 12(3), 238-254.
  • Henderson, R., Michell, W. (1997), “The Interaction of Organizational and Competitive Influences on Strategy and Performance”, Strategic Management Journal, 18.
  • Hewitt Associates (2004). What makes a best employer? Insights and findings from Hewitt’s global best employer’s study. Hewitt Associates.
  • Hitt, M. A. & Ireland, R. D. (1985) “Corporate Distinctive Competence Strategy, Industry and Performance” Strategic Management Journal. 6 p. 273-293.
  • Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E. (2003), Strategic Management: Competitiveness and Globalization, fifth edition, Soth-Western.
  • Jones, B., Temperley, J. & Lima, A. (2009). Corporate reputation in the era of Web 2.0: The case of Primark. Journal of Marketing Management, 25 (9), 927-939.
  • Mangold, G. & Miles, S. (2007): The Employee Brand: Is Yours an All-Star? Business Horizons, Vol 50, p. 423-433.
  • Mosley, R.W. (2007): Customer Experience, Organisational Culture and the Employer Brand Management, Vol. 15 (2), p. 123-134.
  • Narayanan, V. K. (2001), Managing Technology and Innovation for Competitive Advantage, Prentice-Hall, Upper Saddle River.
  • Oliver, Christine (1997), “Sustainable Competitive Advantage: Combining Institutional and Resource-Based Views”, Strategic Management Journal, 18.
  • Penrose, E. (1959) “The Theory of the Growth of the Firm”. New York, Wiley.
  • Ricardo, D. (1817) “On the Principles of Political Economy and Taxation.
  • Rindova, V. P., Williamson, I. O., Petkova A. P. & Sever, J. M. (2005). Being Good or Being Known: An Empirical Examination of the Dimensions, Antecedents, and Consequences of Organizational Reputation. University of Maryland, Academy of Management Journal, Vol. 48, No. 6, pp. 1033-1049.
  • Selznick, p. (1957) “Leadership in Administration: A Sociological Interpretation”, NewYork, Harper &
  • Wartick, S. L. (1992). The Relationship between Intense Media Exposure and Change in Corporate Reputation. Business and Society Vol.31 pp.33-49.
  • Weber, L. (2007). Marketing to the social web: how digital customer communities build your business. Hoboken: John Wiley & Sons.
  • Weiwei, T. (2007). Impact of corporate image and corporate reputation on customer loyalty: a review. Management Science and Engineering, 1 (2), 57-63.
  • Wernerfelt, B. (1984), “A Resource Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 5.
  • Wind, J., Wind, Y. & Mahajan, V. (2001). Digital marketing: global strategies from the world are leading experts. New York: John Wiley & Sons, Inc.

به این پژوهشنامه اینگونه استناد کنید:

استناد پایان متن: فقیهی‌پور، جواد و رضایی، یوسف (1395)؛ پژوهشنامه برندینگ کارفرما؛ وضعیت برند کارفرما و مطلوبیت محیط کار در بانک رفاه، تهران، انتشارات دارالفنون، چاپ اول.

استناد داخل متن: (فقیهی‌پور و رضایی، 1395)

آیا این مطلب را می پسندید؟
https://www.faghihipour.ir/?p=5854
اشتراک گذاری:
واتساپتوییترفیسبوکپینترستلینکدین
دکتر جواد فقیهی پور
مطالب بیشتر
برچسب ها:

نظرات

0 نظر در مورد پژوهشنامه برندینگ کارفرما؛ وضعیت برند کارفرما و مطلوبیت محیط کار در بانک رفاه‌

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

هیچ دیدگاهی نوشته نشده است.