پیمایش برندینگ کارفرما؛ برندینگ کارفرما ابزاری جهت نگهداشت کارکنان در بانک ملت

81 بازدید
دکتر جواد فقیهی‌پور

پیمایش برندینگ کارفرما؛ برندینگ کارفرما ابزاری جهت نگهداشت کارکنان در بانک ملت

مولفین: دکتر عباسعلی رستگار، جواد فقیهی‌پور، نینا پورابراهیمی، سمیه فقیهی‌پور

با حمایت: مرکز تحقیقات و مدیریت استراتژیک بانک ملت

ناشر: دارالفنون

فروست: ویژه مدیران

فروست: پیمایش 3

شابک: 6-12-8171-600-978

نوبت چاپ: اول – اردیبهشت 1395

دکتر جواد فقیهی‌پور

سخن مدیرعامل

امروزه، پژوهش یکی از اساسی‌ترین نیازها برای نیل به توسعة همه جانبه و پایدار یک کشور به شمار می‌آید. نقش پژوهش در توسعه پایدار، چنان برجسته و انکارناپذیر است که می‌توان آن را بدون تردید نیروی محرک توسعه در همه حوزه‌ها اعم از فرهنگ، اقتصاد، سیاست و جامعه دانست. از اینرو کشورهای پیشرفته صنعتی بخش قابل توجهی از تولید ناخالص ملی خود را به سرمایه‌گذاری در امور پژوهشی و تحقیقاتی اختصاص داده‌اند. مقام معظم رهبری (مدظله‌العالی) نیز به اهمیت پژوهش اذعان داشته و می‌فرمایند: «اگر ژرف‌يابي و پژوهش نباشد؛ نتيجه‌اش يک جا ايستادن، در جا زدن و با دنياي پيرامون خود به تدريج بيگانه‌تر شدن است». بنابراین توسعه علمی، صنعتی و فرهنگی کشور بدون پرداختن به امر پژوهش با موفقیت چندانی همراه نخواهد بود. حتی اگر نشانه‌هایی از توسعه بدون پرداختن به مبانی پژوهشی رخ دهد، آن توسعه مستمر و پایدار نخواهد بود و نمی‌تواند مسیر مطمئنی را طی کند. پژوهش می‌تواند جلوی بسیاری از دوباره‌کاری‌ها، اتلاف وقت و بودجه را بگیرد. این کار، ریسک تصمیم و اجرا را به حداقل می‌رساند. از همین روست که بسیاری، پژوهش را حلقه مفقوده توسعه یا سنگ زیر بنای توسعه می‌نامند.

از طرفی بانک‌ها‌ با اختیارات و امکاناتی که در دست دارند سهم بزرگی در فعالیت‌های مرتبط با رشد تولید خواهند داشت. این در حالیست که نظام بانکی و خدمات مالی تحت تاثیر تحولات ناشی از جهانی‌شدن اقتصادها و گسترش پرشتاب تعاملات فنی و مالی امروزه شکل پیچیده‌تری به خود گرفته‌اند. بدیهی است بخش عمده‌ای از مشکلات و کاستی‌های ناشی از این پیچیدگی‌ها می‌تواند توسط پژوهش‌های داخلی و با تکیه بر رفتار حرفه‌ای بانک‌ها جبران شود.

بانک ملت نیز در ادامه فعالیت‌های اقتصادی خود، امروز همگام با بسیاری از بنگاه‌های اقتصادی دنیا، در مسیر توسعه پایدار گام برداشته و مهمترین راهبردهای خود را شاخص‌هایی چون توسعه‌ی فناوری اطلاعات و ارتباطات، مدیریت روابط مشتریان، بهبود کیفیت خدمات، توسعه منابع انسانی و بهبود شاخص‌های عملکرد در نظر گرفته است. برای دستیابی به این راهبردها، اهدافی همچون رشد و بهره‌وری بانک، سوددهی و ارائه خدمات مناسب به مشتریان، شناخت نیازها و دسته‌بندی مشتریان و فرآیندهای مربوط به سود، آموزش‌های استراتژی‌محور، فناوری نوین بانکی و همسوسازی اهداف فردی، بخشی و سازمانی ترسیم شده‌است.

در راستای عینیت بخشیدن به اهداف فوق، بانک ملت نیز همگام با دانش روز دنیا، به کمک پژوهشگرانی خبره، اقدام به انجام مجموعه پژوهش‌ها‌یی در حوزه برندینگ کارفرما، نموده است. بکارگیری اصول برندینگ در مدیریت منابع انسانی با عنوان برندینگ کارفرما شناخته می‌شود. در واقع برندینگ کارفرما، به معنی جذب و نگهداشت کارکنان با استعداد، به عنوان یکی از منابع اصلی برتری در عرصه رقابت است و امروزه، توانایی بنگاه‌های تجاری در جذب‌، استخدام و حفظ منابع انسانی با استعداد و ماهر از بازار کار، به عنوان یکی از اجزای استراتژیک موفقیت آنها شناخته می‌شود.

امید است با مطالعه این پژوهش‌ها که با رویکردی کاربردی و بیانی شیوا صورت گرفته است؛ توسط مدیران و روسای بانک، گامی موثر در راستای تحقق اهداف سازمانی بانک ملت برداشته و از این طریق، شاهد رشد و اعتلای هرچه بیشتر کشورمان باشیم.

 

علی رستگار

مدیرعامل بانک ملت

زمستان 1394

فهرست مطالب

 

گزارش مدیریتی

چکیده

واژگان کلیدی

 

1- مقدمه

2- عوامل اصلی موفقیت در جذب و نگهداشت کارکنان

2-1- عامل اول: حق‌الزحمه

2-1-1- جبران خدمت

2-1-2- مزایا

2-2- عامل دوم: شغل

2-2-1- میزان استقلال و قدرت در یک کار

2-2-2- شناخت رسمی

2-2-3- تعادل زندگی کاری

2-3- عامل سوم: پروفایل سازمان

2-3-1- برندینگ کارفرما

2-3-2- ارزش پیشنهادی کارکنان

2-4- عامل چهارم: فرآیندهای سازمانی

2-4-1- محیط فیزیکی

2-4-2- فرصت‌های کارراهه

2-4-3- آموزش و توسعه

2-5- عامل پنجم: سبک رهبری

2-5-2- انواع رهبری

2-5-2-1- رویکرد رهبری تبادلی

2-5-2-2- رویکرد رهبری تحول‌گرا

2-5-2-3- رویکرد رهبری کاریزماتیک

2-5-2-4- رویکرد رهبری مدیریتی

2-5-2-5- رویکرد رهبری استراتژیک

2-5-2-6- رویکرد رهبری سازمانی

2-5-2-7- رویکرد رهبری الکترونیک

2-5-3- خطوط رهبری

2-5-3-1- از مدیریت خود تا مدیریت بر دیگران

2-5-3-2- از مدیریت بر دیگران تا مدیریت عالی

2-5-3-3- از مدیریت عالی تا مدیران عملیاتی

2-5-3-4- از مدیران عملیاتی تا مدیران کسب و کار

2-5-3-5- از مدیران کسب و کار تا مدیران گروه

2-5-3-6- از مدیران گروه تا مدیران شرکت

3- تعلق خاطر کارکنان

3-1- ابعاد تعلق خاطر

3-1-1- شور و شوق در کار (سرزندگي)

3-1-2- پشتکار در کار (مجذوب شدن یا جذبه در كار)

3-1-3- غرق شدن در کار (فدايي‌شدن)

3-2- پيش‌آيندهاي تعلق خاطر

3-2-1- منابع شغلي

3-2-2- منابع شخصي

3-2-3- الزام‌هاي شغلي

3-2-4- منابع سازماني

4- تعهد سازمانی

5- روش‌شناسی پژوهش

5-1- متغیر‌ها

5-2- هدف پژوهش

5-3- سوالات پژوهش

6-روش اجرای پژوهش

6-1- روش تحقیق

6-2- جمعیت، نمونه و روش نمونه‌گیری

6-3- ابزار پژوهش

6-4- روش تجزیه و تحلیل داده‌ها

7- یافته‌های توصیفی پژوهش

7-1- آمار توصیفی

8- یافته‌های استنباطی پژوهش

8-1- بررسی همبستگی بین متغیرهای سه‌گانه پژوهش

8-2- بررسی همبستگی بین متغیرهای پژوهش و جمعیت‌شناختی

‌8-3- تفاوت میانگین تعلق خاطر کارکنان در بین گروه‌های مختلف‌‌

8-4- تفاوت میانگین تعهد سازمانی در بین گروه‌های مختلف

‌8-5- تفاوت میانگین جبران خدمت در بین گروه‌های مختلف‌

9- نتیجه‌گیری و پیشنهادات

منابع و ماخذ‌

گزارش مدیریتی

در این پژوهش، محققین به بررسی عوامل موثر بر نگهداشت کارکنان در سه بعد تعلق خاطر، تعهد سازمانی و جبران خدمت، در بانک ملت پرداختند. مقدار هر یک از این ابعاد در نمودار ذیل نمایش داده شده است.

همانگونه که نمودار فوق نشان می‌دهد، میزان تعلق خاطر کارکنان در بانک ملت، بیش از 68 درصد گزارش شده است. نتايج پژوهش‌ها نشان می‌دهند كه اين مفهوم، نقش تعيين‌كننده‌ای در نتايج عملكردی كسب و كار داشته و سازمان‌هايی كه كاركنان آنها از تعلق خاطر بالايی برخوردار هستند، نتايج عملكردی بسيار مناسبی را تجربه كرده‌اند. در كنار اثبات این تاثيرگذاری، شواهد متعددی حاكی از اين است كه وضعيت تعلق خاطر كاركنان در بسياری از سازمان‌ها از وضعيت مناسبی برخوردار نيست و تعلق خاطر نداشتن كاركنان، برای سازمان‌ها هزينه‌های گزافی به دنبال دارد. دلیل محکمی بر اين ادعا را می‌توان در انگيزه پايين نيروی انسانی، نرخ بالای ترک كار و جابه‌جايی، پايين بودن ميزان رضايت شغلی، بهره وری و عملكرد، يافت كه بيشتر سازمان‌ها از آن به نوعی رنج می‌برند. بنابراین میزان برآورد شده‌ی این متغیر در بانک ملت، با توجه به میانگین تعلق خاطر کارکنان در منطقه و کشور، بسیار مطلوب می‌باشد. چرا که طبق پژوهش‌های صورت گرفته توسط گالوپ، بر روی 142 کشور دنیا، میزان میانگین تعلق خاطر کارکنان تنها 13 درصد گزارش گردیده است. طبق همین گزارش، وضعیت شاخص تعلق خاطر کارکنان در منطقه‌ی خاورمیانه و منا، 10 درصد و در ایران تنها 7 درصد می‌باشد. نتایج تحقیقات حاکی از آن است که بهترین کارفرمایان از طریق سطوح بالای تعلق خاطر، از دیگران متمایز می‌شوند و بدین صورت به بهره‌وری بیشتر، بهبود عملکرد مالی، نرخ بالاتری از جذب متقاضیان با استعداد و میزان کناره‌گیری کمتر کارکنان، دست می‌یابند. بنابراین درصد بالای تعلق خاطر کارکنان در بانک ملت بسیار حائز اهمیت بوده و می‌تواند بعنوان یک فاکتور مهم در تمایز سازمانی و حصول به برتری رقابتی در بازار کار، مد نظر قرار گیرد.

در این پژوهش، برای کارکنان مرد، تعلق خاطر کاری بیشتری نسبت به کارکنان زن گزارش شده است. همچنین میزان تعلق خاطر کارکنان متاهل بانک ملت نیز بیشتر از کارکنان مجرد ارزیابی شد. ضمناً میانگین این متغیر، در بین کارکنان ادارات کل از کارکنان شعب بیشتر گزارش گردید. این اختلاف، بیانگر این مطلب است که مواردی چون فرصت بیشتر برای برقراری تعادل بین کار و زندگی، به اشتراک گذاشتن دانش و تجربه بین همکاران، مهیج بودن کار، جذابیت محیط کار و…، در ادارات کل بیش از شعب بوده است. برای کاهش این اختلاف و بالا بردن سطح تعلق خاطر کاری در بین کارکنان شعب بانک ملت نیز باید اقدامات لازم، از جمله آموزش به روسا در زمینه برخورد مناسب و صحیح با کارکنان، ایجاد محیط کار جذاب و… به عمل آید.

همچنین نتایج این پژوهش، میزان تعهد سازمانی در کارکنان بانک ملت را بیش از 73 درصد نشان داد. از آنجا که تعهد سازمانی، پذیرش ارزش‌های سازمان و درگیر شدن در سازمان تعریف می‌گردد و معیارهای اندازه‌گیری آن شامل انگیزه، تمایل به ادامه کار و پذیرش ارزش‌های سازمان است، باتوجه به درصد بالای تعهد سازمانی در بانک ملت، می‌توان نتیجه گرفت که این بانک در همراه کردن ارزش‌های کارکنان با اهداف و آرمان‌های خود موفق بوده‌ است. همچنین در این پژوهش، کارکنان متاهل نسبت به کارکنان مجرد، دارای تعهد سازمانی بیشتری بودند. از طرفی نتایج حاکی از این بود که میانگین این متغیر در بین کارکنان ادارات کل از کارکنان شعب بیشتر است. با وجود اینکه اینن شاخص‌ها در بانک ملت، نشان‌دهنده عملکرد مناسب این سازمان است، اما برای رساندن این شاخص‌ها به بالاترین سطح ممکن، پیشنهاد می‌گردد که مدیران بانک ملت، با شفاف‌سازی هر چه بیشتر اهداف و سیاست‌های سازمان، وظایف و مسئولیت‌های شغلی کارکنان را به طور دقیق مشخص نمایند و با خلق فرصت‌های یادگیری و توسعه مهارت‌های آنان، مسیر ارتقا این شاخص‌ها را هموارتر نمایند. همچنین با تقویت فرهنگ حمایتی و قوی‌تر شدن ارتباط بین کارکنان و مدیران و همچنین همراستا نمودن اهداف و آرمان‌های سازمان با وظایف محوله به کارکنان، باعث تقویت هر چه بیشتر تعهد سازمانی بویژه در بین کارکنان شاغل در شعب بانک ملت گردند.

نتایج تحلیل داده‌ها، میزان متغیر جبران خدمت کارکنان در بانک ملت را تقریباً 70 درصد نشان می‌دهد که این مقدار، نشان از رضایت خوب کارکنان بانک ملت از میزان حقوق و مزایای دریافتی‌شان دارد.  از طرفی،  کارکنان با تحصیلات بالاتر، میزان حقوق و پاداش دریافتی را بر ادامه همکاری با بانک ملت و ماندن در آن موثرتر دانسته‌اند. نتایج این پژوهش، حاکی از آن بود که میانگین متغیر جبران خدمت در بین کارکنان ادارات کل از کارکنان شعب بیشتر می‌باشد. به عبارتی کارکنان ادارات کل، اهمیت میزان جبران خدمت و مزایای دریافتی را برای ادامه همکاری با بانک ملت نسبت به کارکنان شاغل در شعب پررنگ‌تر ارزیابی نموده‌اند. همچنین میانگین این متغیر در بین کارکنان با سمت سازمانی نیروی کارشناسی از کارکنانی با سمت سازمانی نیروی اجرایی بیشتر بود.

در انتها با توجه به هدف اصلی پژوهش حاضر که بررسی عوامل موثر بر نگهداشت کارکنان در بانک ملت بود، سوالاتی مبنی بر مهمترین دلایل ماندن کارکنان در سازمان و مهمترین دلایل ترک سازمان توسط آنان بطور مستقیم از پاسخگویان پرسیده شد که نتایج تحلیل داده‌های بدست آمده در ارتباط با آن نشان داد که مهمترین دلایل کارکنان این بانک برای ماندن در سازمان و ادامه همکاری با آن به ترتیب شامل سازگاری با مدیر مستقیم، چالشی بودن کار، رضایت از میزان حقوق دریافتی و وجود فرصت‌های پیشرفت شغلی می‌باشد. از طرفی مهمترین دلایل کارکنان برای قصد ترک بانک ملت به ترتیب شامل کسب پیشرفت شغلی، دستیابی به حقوق بیشتر، غیرچالشی بودن کار، ناسازگاری با مدیر مستقیم و فقدان شناخت از شغل و سازمان می‌باشد.

چکیده

هدف این پژوهش بررسی عوامل موثر بر نگهداشت کارکنان در بانک ملت بود. در این راستا، سه متغیر تعلق خاطر کارکنان، تعهد سازمانی و جبران خدمت، به عنوان متغیرهای اصلی پژوهش در نظر گرفته شدند. نمونه آماري پژوهش، 337 نفر از کارکنان بانک ملت در شهر تهران بودند. ابزار جمع‌آوري اطلاعات، پرسشنامه‌ای مشتمل بر 26 گویه بود که 17 گویه، ابعاد سه‌گانه پژوهش (تعلق خاطر کارکنان، تعهد سازمانی و جبران خدمت) و 9 گویه نیز دلایل اصلی کارکنان از قصد ماندن و یا ترک بانک ملت را مورد ارزیابی قرار می‌داد.

نتایج نشان داد که میزان تعلق خاطر کارکنان بانک ملت، بیش از 68 درصد، تعهد سازمانی بیش از 73 درصد می‌باشد. همچنین تحلیل‌ها نشان داد که بین تعلق خاطر کارکنان، تعهد سازمانی و جبران خدمت در بانک ملت رابطه معنادار و قوی وجود دارد. بین تعلق خاطر کارکنان و جنسیت آنان، رابطه منفی و معناداری وجود دارد و همچنین بین تعلق خاطر کارکنان و وضعیت تاهل آنان، رابطه مثبت و معناداری وجود داشت. ضمناً بین تعلق خاطر کارکنان و محل خدمت آنان، رابطه مثبت، قوی و معنادار گزارش گردید. از طرفی نتایج نشان داد که بین تعهد سازمانی کارکنان و وضعیت تاهل آنان، رابطه مثبت و معناداری وجود دارد. همچنین بین تعهد سازمانی کارکنان و محل خدمت آنان، رابطه مثبت، قوی و معناداری گزارش گردید. نتایج تحلیل داده‌ها، میزان متغیر جبران خدمت کارکنان در بانک ملت را تقریباً 70 درصد نشان می‌دهد.

یافته‌ها حاکی از آن بود که مهمترین دلایل کارکنان بانک ملت برای ماندن در سازمان و ادامه همکاری با آن به ترتیب شامل سازگاری با مدیر مستقیم، چالشی بودن کار، رضایت از میزان حقوق دریافتی و وجود فرصت‌های پیشرفت شغلی می‌باشد. از طرفی مهمترین دلایل کارکنان برای قصد ترک بانک ملت به ترتیب شامل کسب پیشرفت شغلی، دستیابی به حقوق بیشتر، غیرچالشی بودن کار، ناسازگاری با مدیر مستقیم و فقدان شناخت از شغل و سازمان بود.

 

واژگان کلیدی

برندینگ کارفرما، نگهداشت کارکنان، تعلق خاطر کارکنان، تعهد سازمانی، جبران خدمت، بانک ملت.

 1- مقدمه

موضوع جذب و حفظ کارکنان یکی از مهمترین مسایل کاری رهبران کسب و کار است. این مساله محدود به هر بخش یک صنعت یا بخش خاص نیست، بلکه مشکل رایج در بخش‌های فناوری، مالی، خدمات، معدن، مهندسی و صنعت خرده فروشی است. بر طبق نظر لاولر[1] (2008) در موقعیتی که در آن دستیابی به افراد با استعداد به راحتی مقدور نیست، توجه به امر مدیریت استعداد از اهمیت بالایی برخوردار است.  این استعدادها نیازمند تلاش بیشتر جهت استخدام، دستمزد بالاتر و حتی یک  قرارداد کاری متفاوت می‌باشند. در ارتباط با بعضی از مهارتها با فزونی تقاضا روبه رو هستیم که عدم عرضه کافی منجر به جنگ استعداد خواهد شد. سازمانها در سراسر جهان تلاش خود را به دلیل کمبود استعداد در اکثر صنایع بر طرح‌های مدیریت استعداد متمرکز نموده‌اند. صنعت بانکداری به عنوان یکی از صنایع پویا، محرک، دارای چرخش مالی بالا است که به دنبال استخدام استعدادهای برتر به منظور رقابت در یک محیط پویا و رقابتی است.

 

2- عوامل اصلی موفقیت در جذب و نگهداشت کارکنان

اعطای پاداش به کارکنان متناسب با مهارت و تجربه هنگام پیوستن به یک سازمان امری مهم بوده و نکته‌ای حیاتی جهت حصول اطمینان از اعطای پاداش مناسب به هنگام اتخاذ استراتژی حفظ کارکنان است. بر طبق نظر برگر و برگر[2] (2008) در حالی که تغییرات قابل توجهی در راه جذب، حفظ و اعطای پاداش به افراد مستعد بودجود آمده است، برای شرکت‌ها ساختن آینده‌ای پایدار از اهمیت زیادی برخوردار است. استراتژی‌های حفظ کارکنان به طور سنتی بر توسعه شغلی و فرصت‌های شغلی متمرکز شده است. برگر و برگر (2008) نشان دادند که جهت موفقیت استراتژی مدیریت استعداد، باید آنها را در ارتباط با پاداش تعریف نمود. چرا که یکی از دلایل اصلی انتخاب کار توسط افراد، پاداش مالی است. امروزه سازمان‌ها با تغییرات فزاینده‌ای روبرو هستند و از اینرو وفق‌پذیری سیستم‌های پاداش آنها با توجه به بحران اخیر اقتصاد جهانی و نیازهای کارکنان ضروری به نظر می‌رسد. همچنین با توجه به سازماندهی مجدد، تغییر چیدمان و ناامنی شغلی، شیوه‌های پاداش باید به گونه‌ای طراحی شود که سبب رفتار مثبت فردی و سازمانی گردد. هو[3] (2009) اشاره نمود که قرادادهای پرداخت مبتنی بر عملکرد سبب افزایش انگیزه کارکنان و در نتیجه بهبود عملکرد خواهد شد. بنابراین، سیستم‌های پاداش جدید به طور موثر می‌تواند به حفظ و ایجاد انگیزه در کارکنان منجر شود. هو (2009) همچنین بیان داشت شرکت‌ها باید طرح‌های تشویقی بر مبنای عملکرد را از مقدار بیشتر به کمتر طرح‌ریزی نمایند. این امر تلاشی جهت بقا در بازارهایی است که دائماً در حال تغییر می‌باشند. افراد قادر خواهند بود تا برای سازمان‌هایی که توان پرداخت پاداش بر مبنای بازار محوری و رقابت موجود برای مهارت و تجربه آنها را دارند کار کنند. بنابراین در صورتی که شرکت‌ها خواهان حفظ توان رقابتی و افزایش عملکرد مالی خود می‌باشند، باید اثرات پاداش بر حفظ نیروی انسانی را مد‌نظر قرار دهند. جبران خدمت[4] و غرامت ابزار قدرتمندی است که سازمان می‌تواند از آن برای نفوذ در رفتار کارکنان و در نتیجه مدیریت موثر استفاده نماید. در مجموع مدیریت استراتژیک جبران خدمت، سیستم جبران خدمت باید با استراتژی کلی کسب و کار شرکت و شرایط اقتصادی تناسب داشته باشد. در دوران بحران اقتصادی، ساختارهای جبران خدمت و پاداش ممکن است نیاز به بازبینی در راستای بازار داشته باشد. شرایط پرداخت‌های اضافی ممکن است متفاوت باشد، چرا که ممکن است گزینه‌های مشترک کمتری موجود بوده و درصد کلی میزان تغییر، با توجه به تورم، بیشتر و یا کمتر از سال قبل باشد. از اینرو سیستم‌های پاداش کارکنان پیچیده بوده و سبب به چالش کشیدن برخی از سازمانها شود. به علاوه شاهد نوعی چرخش از سوی سیستم‌های پاداش ثابت و جمعی به سوی سیستم‌های انعطاف‌پذیر و فردی بر مبنای عملکرد به ویژه در نقش‌های حرفه‌ای می‌باشیم.

 

2-1- عامل اول: حق‌الزحمه[5]

برگر و برگر (2008) بیان نمودند که گرچه مفهوم جبران خدمت تغییر کرده است (تغییر از یک پرداخت سنتی و ساختار پاداش به سوی یک رویکرد کلی پاداش گسترده‌تر)، لیکن تکامل آن به سختی رخ داده است. هنگام طراحی استراتژی پاداش سازمانی باید کار انعطاف‌پذیر، کارکنان احتمالی و مشاغل غیرخطی را مدنظر قرار داد. سازمان‌ها جهت باقی ماندن در فضای رقابتی نیازمند دورکاری، به اشتراک گذاشتن امور و استفاده از فرصت‌های مطالعاتی هستند. علاوه بر این، کارکنان انتظار سطحی از اعتماد را از کارفرمایان خود دارند که این امر شامل استانداردهای بالای کار تحویل داده شده و پرداخت متناسب با آن است. با توجه به نظر برگر و برگر (2008) پاداش‌های کلی[6] از سه جزء زیر تشکیل شده است:

  • جبران خدمت، که شامل پرداخت پایه، انگیزه‌های کوتاه‌مدت و بلند‌مدت و جوایز رسمی است.
  • مزایا[7] که شامل برنامه‌های سلامت و سایر برنامه‌های گروهی، برنامه‌های بازنشستگی، برنامه‌های کار و زندگی و عایدی اضافه بر حقوق، مشاوره مالی، معاینات پزشکی و عضویت در باشگاه است.
  • کارراهه‌ها یا فرصت‌های شغلی[8] که شامل آموزش و توسعه، وظایف تقاضا و سایر فرصت‌های شغلی و مشاغل رسمی و برنامه‌ریزی جانشینی است.

این بخش بر روی موارد زیر تمرکز می‌نماید: جبران خدمت، مزایا.

 

2-1-1- جبران خدمت

میلکویچ[9] و همکارانش (2011) جبران خدمت را به عنوان تمامی اشکال بازده مالی و خدمات ملموس و مزایای دریافتی که کارکنان به عنوان بخشی از رابطه اشتغال خود با سازمان دریافت می‌نمایند، تعریف نمودند. جبران خدمت اصلی‌ترین جزء مدل کلی پاداش است. جبران خدمت شامل پرداخت ثابت و متغیر، انگیزه‌های کوتاه‌مدت و بلند‌مدت و جوایز رسمی است. جبران خدمت فردی به صورت هفتگی و یا ماهانه در ازای کار انجام شده توسط فرد پرداخت می‌شود و به طور کلی منبع اصلی امنیت مالی است. در این نوع جبران خدمت که به عنوان نوعی تبادل در نظر گرفته می‌شود کارکنان وظایف خود را انجام داده و کارفرما در قبال کار برای آنها مبلغی پرداخت می‌نماید. کرکلند[10] (2009) نشان داد که در سال‌های اخیر، کارفرمایان به روش‌های جدید جبران خدمت تمایل پیدا نموده‌اند که در آن پرداخت پاداش بیشتر بر مبنای عملکرد است تا ارشدیت. در حالیکه، هو (2009) اشاره می‌کند که قرارداد جبران خدمت مبتنی بر عملکرد می‌تواند باعث جذب و حفظ کارکنان دارای عملکرد برتر شده و آنها را از کارکنان با عملکرد پایین متمایز نماید. بنابراین، جبران خدمت و حق‌الزحمه از جمله طرح‌های مهم استراتژیک کسب و کار می باشد‌. این دو متغیر بر جذب، سطح انگیزه و حفظ کارکنان تاثیرگذار بوده و به سازمان در کسب بیشترین هزینه کمک می‌نماید.

  • پرداخت ثابت[11]: پرداخت ثابت اصلی‌ترین پرداختی صورت گرفته توسط کارفرما در قبال کار انجام شده است. پرداخت ثابت، نشان‌دهنده ارزش سازمان به کار ارائه شده توسط کارمند است. مبنای این پرداخت بر اساس مهارت و یا صلاحیت فردی که کار را انجام می‌دهد، تعیین خواهد شد. پرداخت ثابت اشاره به بخشی از جبران خدمت دارد که با توجه به قرارداد منعقده قابل رقابت بوده، مرتبط با بازار و تضمین‌کننده می‌باشد. پرداخت ثابت باید همراستا با سطح تجربه و کار مورد انتظار از فرد باشد. پرداخت ثابت به عنوان حقوق معیار در تمامی وظایف مشابه در سازمان‌های مختلف و به عنوان بخشی از بررسی حقوق و دستمزد در نظر گرفته می‌شود. پرداخت ثابت اطلاعاتی در مورد نحوه پرداخت جبران خدمت توسط رقبا فراهم می‌نماید، همچنین این اطلاعات نشان می‌دهد که در چه سطحی پیشنهادات جدید باید ارائه شود، مسائل مربوط به جبران خدمت مرتبط با حفظ کارکنان چیست و اطلاعاتی در خصوص پرداخت عادلانه داخلی و خارجی فراهم می‌نماید. بخش ثابت حق‌الزحمه پرداختی به کارکنان بر مبنای مهارت خاصی است که یک فرد برای سازمان به ارمغان می‌آورد.
  • پرداخت متغیر/ پرداخت انگیزشی[12]: پرداخت متغیر اشاره به پرداخت در معرض خطر داشته که ممکن است به عملکرد مناسب فرد، تیم و یا سازمان بستگی داشته باشد. پرکینز و وایت[13] (2009) پرداخت متغیر را به عنوان بخشی از پرداخت کل تعریف نمودند که با توجه به برخی از اندازه‌گیری‌های فردی، تیمی، خروجی سازمانی یا عملکرد تغییر می‌نماید. این نوعی از پاداش است که اغلب وابسته به عملکرد بوده، در ازای حرکت رو به جلو پرداخت می‌شود و تضمین‌شده نیست. هدف از پرداخت متغیر یا انگیزشی القاء انگیزه به افراد است. برگر و برگر (2008) بیان نمودند که با بهره‌گیری از پرداخت در معرض خطر، از طریق استفاده از مشوق‌ها، شرکت‌ها از این امر که پرداخت مالی به طور بهینه جهت اعطای پاداش و ایجاد انگیزه جهت بروز رفتارهایی که سبب موفقیت شرکت خاص شده و ارزش سهام را ایجاد خواهد نمود، حصول اطمینان می‌نمایند. در زیر به برخی از نمونه‌های پرداخت متغیر اشاره شده است.
    • سهیم شدن در سود[14]: این امر فراهم کننده سطح پاداش رایج است که ثابت بوده و یا به عنوان درصدی از پرداخت پایه به تمام یا بخشی از کارمندان با توجه به عملکرد سازمانی صورت می‌پذیرد. سهیم شدن در سود می‌تواند به عنوان انگیز‌ه‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت استفاده شود. میلکویچ و همکارانش (2011) از سهیم شدن در سود به عنوان طرحی که بر سودآوری در سطح استاندارد برای انگیزش گروه‌ها تمرکز دارد، یاد نمودند. سهیم شدن در سود می‌تواند به صورت پرداخت سه ماهه و یا سالانه صورت پذیرد و یا می‌توان آنها را تا اطلاع ثانوی به تعویق انداخت. اکثر طرح‌های پرداخت سود از دوره زمانی خاص در رابطه میان کارگر و کارفرما قبل از این که یک کارمند واجد شرایط شود، استفاده می‌نمایند.
    • سهیم شدن در درآمد[15]: این طرح‌های تشویقی به این معنی است که کارکنان در درآمدهای مالی کسب شده که بالاتر از حد معینی است، سهیم می‌شوند. این نوع برنامه‌ها بر اساس برخی اندازه‌های صورت گرفته در خصوص عملکرد گروهی به جای عملکرد فردی طراحی می‌شوند. بر طبق نظر پرکینز و وایت (2009)، سهیم شدن در درآمد شکلی از پاداش‌های جمعی کوتاه‌مدت است که به موجب آن سازمان به دنبال به اشتراک گذاشتن مزایای مالی حاصل از هرگونه بهبود در بهره‌وری و یا عملکرد خود با نیروی کار است. سهیم شدن در درآمد، اصلی مهم در برقراری ارتباط موثر میان کارمند و کارفرما است.
    • جوایز گروهی/ تیمی[16]: این مشوق‌ها به گروه یا تیمی که بر روی یک پروژه کار می‌کنند، پرداخت می‌شود. این نوع از مشوق‌ها هنگامی که افرادی در کنار هم جهت تحقق یک هدف و یا خروجی تلاش می‌نمایند، سبب تقویت نتایج و فرهنگ کارکنان می‌شود. در چنین مواردی توافق اعضای تیم در خصوص اندازه‌گیری عملکرد و پاداش به هم مرتبط خواهند شد. این نوع از پاداش یکی از روش‌های بهبود اثربخشی گروهی و سازمانی، از طریق تشویق کارکنان برای کار با یکدیگر جهت دستیابی به یک هدف مشترک است.
    • مشوق‌های فردی[17]: این مشوق‌ها ارتباط مستقیم با عملکرد یک فرد داشته و پاداش‌های واقعی بر اساس معیارهای عملکرد فردی متفاوت است. در صنعت خدمات مالی، پاداش فرد یا مشوق‌ها برای ایجاد انگیزه در کارکنان به منظور افزایش سودآوری خود، به ویژه در حوزه‌های مولّد درآمد، استفاده می‌شود. این مشوق‌ها همچنین برای حفظ کارمندان مورد استفاده قرار می‌گیرد، چرا که این مشوق‌ها بسیار بالاتر از متوسط دریافتی فرد است. بر طبق نظر پرکینز و وایت (2009) مشوق‌های فردی می‌تواند از طریق پرداختی به افراد با عملکرد برتر به انگیزش و حفظ کارکنان ارزشمند در سازمان کمک نماید. انتقادهای وارد شده علیه مشوق‌های فردی توسط پرکینز و وایت (2009) مورد بررسی واقع شدند. این محققان بیان داشتند که در تنظیم معیارهای عملکرد مناسب شکاف وجود دارد، از این جهت که ارزیابی عملکرد ممکن است ذهنی باشد و ممکن است مساله‌ مرتبط با نتایج ارزیابی عملکرد در پرداخت وجود داشته باشد. این مشوق‌ها ممکن است به عنوان عملکرد عینی و پاداشی به عنوان ارتباط در نظر گرفته شوند.
    • برنامه‌های تشویق گروهی[18]: طرح‌های تشویقی گروهی جهت پاسخگویی به نیازهای سازمان طراحی شده و ممکن است شامل بیش از یک طرح باشد.
    • برنامه‌های انتخاب سهام/ مشارکت[19]: این نوع طرح‌ها این اجازه را به کارکنان می‌دهد تا از فرصت خرید سهام در آینده به مقدار موجود استفاده نمایند. گزینه‌های سهام به کارکنانی که پاداشی را از افزایش بلند‌مدت قیمت سهم به دست آورده‌اند، اعطا می‌شود. از اینرو کارمندان سهمی در سازمانی که در آن اشتغال دارند، به خود اختصاص می‌دهند. بر طبق نظر میلکویچ و همکارانش (2011) باور اساسی جهت اعطای مالکیت سهام این است که کارکنان با سهام مالی در سازمان بر روی اهداف مالی بلند‌مدت تمرکز خواهند نمود. با این حال، در صورتی که ارزش سهامی که کارکنان را نگه می‌دارد، چندان زیاد نباشد، این امر ممکن است به عدم تعهد منجر شود و در این صورت انگیزه نمی‌تواند به عنوان یک مکانیزم نگهداری کارکنان عمل نماید.
    • پرداخت پاداش[20]: پرداخت نقدی و به صورت جداگانه و بالاتر از پرداخت ثابت می‌باشد. این پرداخت، معمولاً پرداختی مستقل است که باید در هر دوره مجدداً کسب شود.
    • پرداخت حق کمسیون[21]: این نوع پرداخت عمدتاً در فروش‌هایی که مبلغ پرداخت شده به تعداد مشتریانی که به آنها خدمت‌رسانی شده، فروش کامل و یا قرارداد منعقد شده است، کاربرد دارد. بر طبق نظر برونداگ و کوزیل[22] (2010) با پیوند زدن درصدی از حقوق اعضای تیم (از جمله پاداش) به اهداف عملکرد فردی از قبیل نوآوری‌های شرکت، یک شرکت قادر خواهد بود تا به افراد دارای عملکرد برتر پاداش اعطا نموده و در کارکنان برای رسیدن به بهترین وضعیت، ایجاد انگیزه نماید. پرداخت متغیر می‌تواند با ارائه پاداش بیشتر به کارکنانی که تمایل به ریسک‌پذیری و تلاش در جهت رسیدن به اهداف سازمانی دارند، به حفظ کارمندان با استعداد کمک نماید. بحران اقتصادی جهانی و ورشکستگی بانک‌ها در بسیاری از کشورهای پیشرفته، سبب تمرکز زیاد و بررسی بسته‌های اجرایی پرداخت پاداش به ویژه در بخش مالی شده است. در این راستا مقررات حاکم بر پرداخت اجرایی افزایش یافته و نیاز بیشتری برای شفافیت وجود دارد.
  • مشوق‌های بلند‌مدت: فولمر[23] (2009) بیان نمود که مدیران احتمالاً قادر به تاثیرگذاری بر عملکرد سازمان خود می‌باشند و با این واقعیت که آنها باید از طریق مشوق‌های مبتنی بر عملکرد، در قبال عملکرد شرکت پاسخگو باشند، امری مشهود است. این مدیران در هنگام عملکرد ضعیف سازمان خود مورد انتقاد قرار گرفته و حتی از سازمان اخراج می‌شوند. بنابراین مشوق‌های طولانی‌مدت به طور عمده برای حفظ تیم‌های اجرایی و ایجاد تمرکز بر نتایج بلند‌مدت و وارد نمودن ریسک بیشتر به کارکنانی است‌ که برای یک دوره طولانی، قبل از اعطای پاداش می‌باشد. این دیدگاه در بیشتر سازمان‌ها تغییر کرده است و از مشوق‌های طولانی‌مدت به عنوان روشی برای نگهداری کارکنان کلیدی در تمام سطوح سازمان یاد برده می‌شود. مشوق طولانی‌مدت عمدتاً به صورت خرید سهام یا مشارکت است که به کارکنان فرصت مالکیت در سازمان را می‌دهد. این روش این فرصت را به کارکنان می‌دهد تا سهام شرکت را با قیمت مشخص، رقابتی و اغلب سودمند خریداری نمایند. در طی سال‌های اخیر نوعی تغییر در نوع انگیزش ایجاد شده است، این تغییر تنها مختص مدیران نیست، بلکه برای کارکنان سایر سطوح سازمان نیز به عنوان ابزاری سودمند جهت حفظ آنان استفاده می‌شود. پرداخت مقطوع نوع دیگری از پرداخت‌های انگیزشی طولانی‌مدت می‌باشد. این نوع از پاداش به کارکنان دارای عملکرد و حقوق بالا در سازمان استفاده می‌شود. این مشوق به عنوان یک ابزار رقابتی برای حفظ کارکنانی که سازمان را ترک نموده و به دنبال پرداختی بیشتر توسط کارفرمای جدید می‌باشند.
  • جوایز رسمی[24]: این نوع از جوایز می‌تواند به شکل شناخت عمومی و یا خصوصی برای کار خوب پرداخت شود. جوایز رسمی می‌تواند کلامی، به صورت نوشته یا غیررسمی باشد. جوایز رسمی می‌تواند شکلی از تبلیغات داخل نقش و یا در سطح متفاوت باشد. توسعه حرفه‌ای یکی دیگر از جنبه‌های جوایز رسمی است. برگر و برگر (2008) بیان نمودند که جوایز رسمی باید از لحاظ شخصی برای افراد معنی‌دار باشد. فیتزنز[25] (2010) بیان نمود که به رسمیت شناختن یا تصدیق یک فرد می‌تواند در قالب یک برنامه رسمی پاداش و یا یک تشکر کلامی «متشکرم» باشد. اکثر اوقات قدردانی از کارکنان در قبال تلاش و کار سخت صورت می‌پذیرد. به رسمیت شناختن روشی برای مدیران جهت تقویت بازخوردهای مثبت و توجه به کارکنان سازنده است. مارلین[26] (2003) بیان نمود که برخی از کارمندان ترجیح می‌دهند پول اضافی در جیب خود داشته باشند، در حالی که برخی دیگر برخورداری از حسن شهرت و نام مناسب را ترجیح می‌دهند. کارمندان مختلف به واسطه پاداش‌های رسمی مختلف انگیزاننده می‌شوند. برای برخی از کارکنان ممکن است به رسمیت شناختن شامل برگزاری یک مراسم جایزه ویژه باشد، در حالی که برخی دیگر با ارسال یک ایمیل از سوی سازمان که دستاورد‌های شخص را برجسته می‌نماید، خوشحال خواهند شد. با نشان دادن احترام و رفتار همراه با عزت کارکنان‌، آنان به احتمال زیاد به اهداف شرکت و موفقیت نهایی سازمان کمک می‌نمایند. فیتزنز (2010) بیان نمود که استعدادهای برتر از طریق استفاده از ترکیبی پویا از عناصر کلی پاداش حفظ خواهند شد و این امر نشان‌دهنده نیاز کارکنان و سبک زندگی است که از طریق شغل به آنها منتقل خواهد شد. کارفرمایان و متخصصان امر پاداش، باید استراتژی‌های پاداش را طراحی نموده و آنها را به طور پیوسته مورد بازنگری قرار دهند تا از این طریق نیازهای بازار و همچنین نیازهای در حال تغییر کارکنان را به منظور رقابتی باقی ماندن، پوشش دهند. به منظور حفظ کارکنان رویکرد واحدی برای تهیه نیازهای در حال تغییر کارکنان وجود ندارد. مرسدن[27] (2011) در خصوص نتایج بررسی صورت گرفته منابع انسانی کلارین[28] در نیوزیلند مشخص گردید که حفظ کارکنان امری حیاتی برای اکثریت کسب و کارها است، اما تنها 8/3 درصد از کارکنان به دنبال حفظ پاداش خود هستند. علاوه بر این تنها 6/14درصد برنامه‌های افزایش پرداخت و تنها 12 درصد طرح بهبود مزایا پیاده‌سازی شده است. امروزه کارفرمایان با این واقعیت که در شرایط دشوار اقتصادی، پول محدودی برای راه‌اندازی کسب و کار وجود دارد، مواجه شده‌اند. در حالی که کارکنان انتظار افزایش حقوق و دستمزد را داشته و توقع دارند که پاداش پرداختی انتظارات آنها را برآورده سازد، کارفرمایان به دنبال یک کسب و کار سودآور می‌باشند. این دیدگاه‌های متضاد ممکن است سبب رفتن کارکنان به سازمانی شود که پاداش پرداختی مطابق با انتظارات آنان است. لاولر (2008) عنوان نمود که مساله کلیدی در زمینه حفظ کارکنان این است که آیا بسته‌های پاداش سبب حفظ کارکنان واقعی شده است و این که آیا بازگشت مناسبی از هزینه‌های انجام شده در خصوص پاداش وجود داشته است یا خیر. کرکلند (2009) بیان داشت که پاداش متمرکز به سمت نتایج به دست آمده (خروجی) است و به دور از تجربه و صلاحیت (ورودی) می‌باشد. این امر به کارفرما اجازه می‌دهد تا پرداختی خدمت را به عنوان سرمایه‌گذاری تحت عنوان بازگشت و نه به عنوان یک مبلغ هنگفت نگاه نمایند. گفته‌های لاولر (2008) و کرکلند (2009) اشاره به هزینه‌های پرداخت شده به تلاش جبران خدمات و اهمیت نیاز کارفرمایان به اندازه‌گیری این حجم گردش و حفظ اطلاعات در سازمان دارد. چیو و گیراردی[29] (2008) عنوان داشتند، گرچه پاداش فراهم‌کننده رسمی بودن است، اما سایر اشکال غیر پولی نیز برای کارمندان از اهمیت برخوردار است. کارکنان تمایل به باقی ماندن در سازمانی دارند که احساس می‌کنند در آن توانایی‌ها، سخت‌کوشی‌ها و کمک‌های آنها شناخته شده و مورد قدردانی قرار می‌گیرد. شناخته شدن می‌تواند از جانب مشتریان، رهبران، زیردستان و اعضای تیم باشد. کارکنان خواستار تایید شدن سهم و تاثیر‌گذاری خود در خطوط مقدماتی سازمان هستند، چرا که آنها در خط مقدم بوده و به عنوان حامی کسب و کار شناخته می‌شوند. برای شرکت‌ها با توجه به تغییرات مداوم در صنعت و رقبای خود، پاداش متغیر از اهمیت زیادی برخوردار است. شرکت‌ها با توجه به حقوق و دستمزد و بررسی صنعت ممکن است مانع از ترک سازمان توسط کارکنان کلیدی و ماهر خود و پیوستن به رقبایی که پاداش‌های جذابتر ارائه می‌دهند، شوند. فولمر (2009) بیان نمود که هیئت مدیره، پرداختی مدیر‌عامل را با مد‌نظر قرار دادن نگرانی حفظ کارکنان طراحی می‌نماید: پرداخت کلی و سطح سهیم شدن به شدت بر سطح پرداختی رقبا تاثیر می‌گذارد. از شرکت‌هایی که به دنبال استخدام و حفظ استعدادهای برتر هستند انتظار می‌رود زمانی که شرکت‌های دیگر نیز برای مهارت‌های مشابه رقابت می‌کنند، اقدام به پرداخت بیشتر نمایند. هنگامی که پرداختی شرکت به عملکرد مرتبط باشد، در این صورت انگیزه، بهره‌وری و رضایت در بالاترین سطح خود قرار دارد. جبران خدمت و پاداش از عوامل حیاتی در حفظ کارکنان سازمان در نظر گرفته می‌شود. اکثریت کارکنان هنگامی که دریابند پاداش پرداختی به آنها مناسب نیست سازمان را ترک خواهند نمود.

 

2-1-2- مزایا

مزایا پرداخت‌های اضافه بر حقوق بوده و ممکن است به شکل حقوق بازنشستگی یا صندوق پس‌انداز، اتومبیل شرکت، تلفن همراه و یا کمک هزینه خرید خودرو باشد. ارائه مزایای اضافی شگرد مناسبی است که توسط اکثر کارفرمایان پیاده‌سازی شده و سبب برخورداری سازمان از مواضع رقابتی خواهد شد. طرح‌های مزایای جانبی نباید بیش از حد پیچیده بوده و شرکت باید آنها را به منظور این که قادر به جذب و حفظ کارکنان می‌باشند، ارزیابی نماید.

کگومو و شوارترز[30] (2010) بیان نمودند که طراحی ضعیف سیاست‌های دستمزد که در آن حقوق و مزایای طراحی شده رقابتی نمی‌باشد، می‌تواند منجر به رویگردانی کارکنان از سازمان شود. این گفته، نشان می‌دهد هنگامی که کارکنان از مزایای ارائه شده راضی باشند، به احتمال زیاد شادمان گشته و به سازمان متعهد می­شوند. حوزه کلیدی که باید مدنظر قرار گیرد شیوه­های رقابتی مزایای کارکنان و هزینه­های مرتبط با آن است. بعلاوه روش­های کمی جهت آگاهی از این امر که مزایای پرداختی موثر بوده است یا خیر، وجود دارد. برخی از مزایا مانند مرخصی زایمان، باید به عنوان یک الزام قانونی به کارمندان ارائه شود. برخی دیگر از مزایا جهت جبران وظایف محوله به کارکنان پرداخت می‌شود که از جمله آنها می‌توان به کمک هزینه سفر و یا کمک هزینه امرار معاش اشاره نمود. در برخی از موارد منافع بگونه‌ای ارائه می‌شوند که کارفرمایان یک تصویر خوب در بازار برجای گذارند و به عنوان یک کارفرمای منتخب دیده شوند. برخی از مزایا مانند عضویت در باشگاه‌های ورزشی، ممکن است برای حفظ کارکنان، به خصوص در سطوح ارشد استفاده شود. این مزایا همچنین می‌تواند به منظور تقویت ارزش‌ها و فرهنگ سازمان مورد استفاده قرار گیرد. در زیر برخی از مزایای ارائه شده به کارکنان از سوی شرکت ذکر شده است:

  • اتومبیل‌های شرکت؛
  • بیمه از کار افتادگی؛
  • کمک هزینه پزشکی؛
  • بیمه زندگی؛
  • طرح‌های بازنشستگی؛
  • امکانات مهد کودک؛
  • امکانات ورزشی؛
  • اعطای وام؛
  • مرخصی زایمان؛
  • تعطیلات مذهبی؛
  • فرصت‌های مطالعاتی؛
  • بورسیه برای مطالعات؛
  • کارت‌های اعتباری؛
  • برنامه‌های تندرستی کارکنان؛
  • اسکان

 

خلاصه مبحث

هو (2009) اشاره نمود که هنگامی که کارکنان با عملکرد پایین، سازمان را ترک نمایند، سازمان منتفع خواهد شد، اما هنگامی که کارمندان با عملکرد برتر سازمان را ترک نمایند، سازمان با نوعی شکست مواجه خواهد شد. بنابراین، طرح‌های انعطاف‌پذیر برای فرهنگ شرکت از این جهت که این نوع از مزایا را فراهم می‌نماید، موثر خواهد بود. پرداخت و یا تامین منافع برای جذب و حفظ کارکنان در صنایع رقابتی امری مهم است. هزینه‌های مرتبط با منافع می‌تواند برای یک کارفرما کاملاً قابل توجه بوده و در نتیجه در برخی از شرکت‌ها این هزینه‌ها حداقل گشته و همراستا با قانون کار پرداخت می‌شود.

کوتز و رودت[31] (2005) بیان نمودند که کارکنان الگوهای خاصی از رفتار و نگرش را در ازای پاداش خاص نشان می‌دهند. کارمندان تمایل دارند تا جبران خدمات متناسب با کار انجام شده از سوی آنها باشد. پرداخت حقوق و دستمزد ماهانه کافی نیست. کارکنان به دنبال پاداش‌های مختلف دیگر نیز هستند.

در همین زمان، کارفرمایان افزایش استفاده از پاداش‌های پولی را به عنوان عناصر مهم در مدیریت استعداد و برنامه حفظ کارکنان می‌دانند، این امر به ویژه برای تمایز و حفظ افراد با عملکرد برتر امری مهم است. بنابراین کارفرمایان باید نسبت به جبران خدمت کارکنان به روش عادلانه و انگیزشی نهایت تلاش را بنمایند.

 

2-2- عامل دوم: شغل

کاری که یک فرد انجام می‌دهد تاثیر زیادی بر رضایت وی از کارفرما دارد. شرکت‌ها به منظور حفظ توان رقابتی، جذب سهم بازار و جذب مشتریان جدید به کارکنانی مولد، خلاق و متعهد نیاز دارند. حتی اگر شرکت‌ها دوران سختی را تجربه کرده و با کم کاری کارکنان مواجه باشند، هنوز هم بسیاری از شرکت‌ها چشم امید به نگه داشتن کارکنان با استعداد دارند که از طریق آنها فعالیت خود را انجام داده و در بازار متمایز گردند. در بسیاری از موارد تصدی یک شغل به مهارت خاص نیاز دارد و ممکن است این کار به یک روش خاص و شایستگی و تجربه‌های مختلف برای انجام کار نیاز داشته باشد. امروزه با کاهش سلسله مراتب سازمانی و همکاری بیشتر در انجام وظایف مواجه هستیم. اکثر افراد به دنبال مشاغلی هستند که سبب تحریک یادگیری، رشد و توسعه و اشتغال فرد در آینده شود. حفظ کارکنان با عوامل داخلی و خارجی موثر بر تصمیم کارکنان برای باقی ماندن در یک سازمان مرتبط است. چیز[32] و همکارانش (2008) بیان داشتند هنگامی که یک کار با ارزش باشد، سبب رضایت بیشتر افراد خواهد شد، مانند احساسی که تلاش فردی سبب ایجاد تفاوت و قدردانی از فرد خواهد شد. در این بخش با موارد زیر سروکار خواهیم داشت: میزان استقلال و قدرت در یک کار[33]، شناخت رسمی[34]، تعادل میان کار و زندگی[35].

 

2-2-1- میزان استقلال و قدرت در یک کار

فعالیتی که یک کارمند انجام می‌دهد باید همراستا با آرمان‌های حرفه‌ای فرد و ماهیت واقعی آنچه که به صورت روزانه انجام می‌دهد، باشد. بر طبق نظر چیز و همکارانش (2008) بهترین کارکنان می­دانند که چگونه یک کار را بهبود بخشند و یا یک کار در حال انجام چگونه از طریق افراد بهبود می‌یابد. با تعیین وقت لازم در یک کار مخصوص جهت ارائه پیشنهادات و توصیه‌های لازم در خصوص کار، سازمان این امکان را می‌یابد تا کارمندان بهتری استخدام نماید. احساسات کارمندان، باید درک شود و برخی از قدرت‌های موجود در انجام وظایف باید شناخته شود.

چیو و گیراردی (2008) عنوان داشتند افرادی که برای یک شغل و / یا سازمان مناسب هستند، با احتمال بیشتری به سازمان پیوند خورده و متعهد به سازمان می‌باشند. از سوی دیگر افرادی که پیوند مناسبی با کار ندارند به احتمال زیاد سازمان را ترک خواهند نمود. ماهیت کاری که یک کارمند انجام می‌دهد باید مورد رضایت فرد باشد و این امری مهم است. تجربه کاری فرد نیز برای این که وی احساس تعهد نموده و سهم باارزش خود در سازمان را درک نماید امری مهم است. بعلاوه آنان عنوان داشتند تعهد عاطفی می‌تواند فعالیت‌های ناب انسانی از قبیل همکاری و کار تیمی، طراحی مشاغل با استقلال بالا، آموزش و توسعه، پاداش و مشارکت آگاهانه در تصمیم‌گیری را به صورت آگاهانه تحت تاثیر قرار دهد. بنابراین، رضایت شغلی یکی از عوامل مهم در ارتباط با حفظ کارکنان است.

کارکنان تمایل به چالش کشیدن و کشیده شدن به سمت سهمی دارد که آنها را به کارفرما نزدیک نماید. بر طبق نظر دی[36] (2009) کارکنان تمایل به باقی ماندن در یک سازمان و همچنین انجام وظایف هیجان‌انگیز دارند. آنها خواهان کاری هستند که دستیابی به آن جالبتر و چالش‌انگیزتر خواهد بود. کارکنان با استعداد در پی مشاغلی هستند که نیاز به مسئولیت بیشتر داشته و آنها می‌توانند نقش بیشتری در تعریف اهداف سازمان ایفا نموده و در جهت دستیابی به آن تلاش نمایند. گرنت[37] (2008) بیان نمود که مشاغل با طراحی مناسب می‌تواند به عنوان منبع تجارب و اقدامات مثبت در نظر گرفته شود.

هاسکنچت[38] و همکارانش (2009) بیان داشتند که مطلوبیت یک جنبش معمولاً از طریق رضایت فرد از کار تعریف می‌شود. این گفته نشان می‌دهد هنگامی که کارکنان از شغل خود راضی هستند و فرصت‌های شغلی کمی در بازار وجود دارد، به احتمال زیاد، به کار با کارفرمایان خود ادامه می‌دهند. هاسکنچت و همکارانش به این نتیجه رسیدند که هنگامی که کارکنان از کار خود لذت ببرند، آنچه را که انجام می‌دهند، دوست داشته باشند و کار باعث ایجاد سرگرمی شود، در کار خود باقی خواهند ماند. کارکنان خواهان شغلی هستند که تفکر و یادگیری آنان را تحریک نماید و به آنها اجازه رشد بیشتر را در بازار بدهد. همچنین کارکنان ممکن است احساس نمایند که از لحاظ عاطفی رابطه آنها با کاری که انجام می‌دهند قطع شده است. ممکن است کارمند با انگیزه و هیجان‌زده باشد، اما عوامل شغلی و محیطی کار می‌تواند منجر به خسته شدن فرد و به چالش کشیدن وی شود. لروکس[39] (2006) غنی‌سازی شغلی را به عنوان یک اصطلاح کاری تا حدی که یک کارفرما فرصتی برای تجربه موفقیت، به رسمیت شناختن، تحریک کار، مسئولیت‌پذیری و پیشرفت کسب می‌نماید، تعریف نمود. بهبود رضایت شغلی از طریق غنی‌سازی شغلی می‌تواند منجر به انگیزش و حفظ کارکنان شود.

اولریچ و اوریچ[40] (2008) بیان نمودند که افراد زمانی تمایل به انجام کارهای چالشی دارند که احساس کنند از آنها حمایت لازم خواهد شد. نویسندگان به چهار عامل اشاره می‌نمایند که رهبران می‌توانند رسیدگی بیشتر به کار شخصی کارکنان داشته باشند:

  • درک اهمیت نتایج برای کارکنان؛
  • ایجاد یک بینش روشن میان تمایل کارکنان و نتایج دلخواه آنان؛
  • کمک به کارکنان جهت کشف ارزش ذاتی کار خود؛
  • شکل دادن شرایط کاری و تطبیق کارکنان با شرایط جذاب برای آنها.

با مدنظر قرار دادن موارد فوق به عنوان ملاحظات و عمل به آنها کارفرما درک بهتری از درگیری و میزان انرژی کارکنان خواهد داشت. علاوه بر این، با مد نظر قرار دادن زمان درگیری کارکنان در شکل‌دهی به کار خود، کارمندان جهت ارائه خدمت، توانمند خواهند شد. به واسطه این امر، کارکنان متعهد و مسئولیت‌پذیر گشته و می‌توانند با توجه به این که بخشی از تصمیم‌گیری در مورد خروجی آنها می‌باشد، در خصوص آنچه که باید تولید شود، پاسخگو باشند. با اجازه دادن به کارکنان جهت ارائه نظرات در خصوص پروژه‌ها و پیشنهادات در مورد شغل خود، فرهنگی ایجاد می‌شود که به موجب آن ساختار کار بهتر گشته و زمینه مسئولیت‌پذیری و کنترل وسیع‌تر را در تصمیمات کار ایجاد خواهد کرد. مدیریت عملکرد کارکنان با توجه به این که آنها دیدگاه بهتری از انتظارات یکدیگر دارند، تسهیل خواهد شد. با داشتن وضوح کار، کارکنان قادر به مشاهده سهم خود در تحقق اهداف سازمان می‌باشند. ارزیابی کارکنان و بحث و تبادل‌نظر فرصتی برای ارزیابی عادلانه کارکنان فراهم می‌نماید. علاوه بر این، این نوع از شیوه‌های مناسب مدیریتی می‌تواند تعهد و رضایت کارکنان را تحت تاثیر قرار دهد.

به منظور احساس رضایت کارکنان از کار خود، کارکنان باید برخی از ارزش‌های ذاتی شخصی موجود در کار را پیدا نمایند. ارزش ذاتی کار مربوط به علاقه خاصی از فعالیت‌های کاری و یا مزایای که کار فراهم می‌کند، می‌باشد. این امر نشان می‌دهد که کارکنان از طریق احساسات مثبت موجود در انجام مناسب کار برانگیخته شده و از کار انجام شده لذت می‌برند. در صورتی که این امر رخ دهد، احساس معنادار بودن ایجاد شده و کارکنان باانگیزه خواهند شد.

بدیهی است که نارضایتی در محیط کار برای افراد مختلف دلایل متفاوتی دارد. در مطالعه هال و لاس‌هراس[41] (2009) محققان نتیجه‌گیری نمودند که کارکنان باید در طراحی شغل خود نقش داشته باشند و این امر منجر به بهره‌وری بیشتر کارکنان خواهد شد که نتیجه آن افزایش اثربخشی کارکنان خواهد بود. برخی از این پیشنهادات به کارکنان اجازه طراحی انعطاف‌پذیرتر شغل، کاهش هفته‌های کاری، مرخصی بدون حقوق و کاهش حقوق را می‌دهد. سایر عوامل نیز می‌تواند در روابط مدیران، همکاران و زیردستان در طراحی شغل مربوط باشد. برخی از کارکنان به واسطه جایگاه و سلسله‌مراتب شغلی برانگیخته می‌شوند و اگر این امر توسط کارفرما، عنوان شغلی و یا دفتر بزرگ محقق نشود، برخی از کارکنان ناراضی گشته و می‌توانند سازمان را ترک نمایند.

جهت حصول اطمینان از این که کارکنان مشغول به کار هستند و در سازمان باقی می‌مانند، کارفرمایان نیازمند اطمینان از این امر هستند که کارکنان، مشارکت آنها و کاری را که باید انجام دهند، شناسایی نموده‌اند. بواسطه کنترل کارمندان بر مشاغل خود، استرس شغلی کاهش یافته و علاه بر لذت‌بخش‌تر شدن محیط کاری، عملکرد شغلی و میزان حفظ کارکنان نیز افزایش می‌یابد. کارکنان از طریق کار چالشی و درگیر شدن در یک محیط کاری مثبت، توانایی رسیدن به اهداف شغلی خود را پیدا می‌نمایند.

 

2-2-2- شناخت رسمی

گر‌چه پاداش‌های مالی در زمینه حفظ کارکنان از اهمیت زیادی برخوردار هستند، اما با این حال شناسایی رسمی نیز نقش مهمی در این زمینه دارد. پاداش‌دهی به کارکنان از طریق جایزه رسمی شناخت باید برای فرد از اهمیت برخوردار بوده و کششی از سوی کارمند برای دریافت جایزه وجود داشته باشد. برگر و برگر (2008) بیان نمودند فرصت‌های شناخت باید دربرگیرنده تمرکز و ارزش‌های شرکت باشد. نمونه‌هایی از جوایز به رسمیت شناختن شامل مقالات و یا ذکر دستاوردهای کارکنان در خبرنامه شرکت، برگزاری مراسم رسمی برای تقدیر از خدمات انجام شده و یا تکمیل پروژه، اعطای شهرت مناسب، اشاره به وظایف شرکت و یا حتی پرداخت کمک هزینه سفر خارجی به کارکنان لایق است. همچنین برنامه‌های به رسمیت شناختن باید جهت انگیزه در کارکنان و انواع رفتارهای درست، با دقت طراحی شده و به خوبی مدیریت شود. جوایز به رسمیت شناختن به طور کلی در قبال عملکرد استثنایی و یا تلاش بخشی از کارکنان اعطا می‌شود و کاملاً مشهود می‌باشد. بنابراین، برنامه‌های پاداش آنچه را که شرکت در تلاش برای رسیدن به آن است و رفتاری که باید  تغییر پیدا کرده یا تقویت شود را مدنظر قرار دهد. برای این که پاداش جهت انگیزش کارکنان طراحی شود، باید اهمیت آن برای کارکنان مشخص شود. با توجه به این که کارکنان مختلف دارای نیازهای مختلفی هستند، این امر باید در هنگام اعطای پاداش غیرمالی مدنظر قرار گیرد. لاولر (2000) اشاره نمود که ارزش‌های فردی نوعی از پاداش بوده و اکثر آنها به کارمندان ارائه خواهد شد، اکثر انگیزه‌های بالقوه در پاداش وجود دارد. بر طبق نظر لاولر (2000)، پنج شاخص مهم در زمینه پاداش غیرمالی از اهمیت برخوردار است. این شاخص‌ها شامل:

  • پاداش باید عمومی باشد؛
  • پاداش باید غیر‌رایج باشد؛
  • فرآیند پاداش باید معتبر باشد؛
  • پاداش باید مرتبط با برندگان باشد؛
  • پاداش باید در فرهنگ معنی‌دار باشد.

لروکس (2006) با اشاره به پژوهش پاتون[42] (1999) که در خصوص کارکنان بانک اینتراستیت[43] کالیفرنیا انجام شده بود، از این ایده حمایت نمود. این مطالعه نشان داد که کارکنان به یکی از روش‌های سه‌گانه زیر خواهان شناخته شدن هستند:

  • کارکنان خواهان به رسمیت شناخته شدن توسط همکاران و روسای خود هستند.
  • کارکنان جهت به رسمیت شناخته شدن، خواهان دریافت برخی از جوایز، گواهی‌نامه و یا سایر اشکال متمایز فیزیکی هستند.
  • کارکنان خواهان دریافت پاداش پولی با ارزش قابل توجه هستند.

پرواضح است که هر دو پژوهش لروکس و لاولر با مد نظر قرار دادن پژوهش پاتون اشاره نمودند که پاداش غیر مالی هنگامی که قابل توجه و صادقانه باشد، سبب ایجاد انگیزه برای کارکنان خواهد شد. جهت تاثیرگذاری پاداش، باید آنها را همراستا با سیستم ارزشی و فرهنگی سازمان تعریف نمود. به علاوه، اگر از پاداش غیر مالی جهت ارتقای کارکنان استفاده شود، در آینده به عنوان یک تبلیغات محرک و یا فرصت‌های شغلی نیز در نظر گرفته خواهد شد.

 

2-2-3- تعادل زندگی کاری

با توجه به نیازهای شغلی کارکنان بااستعداد و سخت‌کوش‌تر، تعادل میان کار و زندگی فردی به یک چالش و نگرانی بسیاری از کارفرمایان تبدیل شده است. بسیاری از شرکت‌ها، سیاست‌ها و دستورالعمل‌هایی جهت مقدمات کار انعطاف‌پذیر را فراهم نموده‌اند، اما در بسیاری از سازمانها این مساله به طور سنتی و تنها به صورت حمایت از مادران شاغل است. چالش اصلی سازمان‌های آینده این است که با روش‌های ابتکاری و خلاقانه اجازه کار انعطاف‌پذیرتر به کارکنان دهند، در حالی که ارائه خدمات به مشتریان و سایر ذینفعان با خطر مواجه نشود.

با توجه به پژوهش ریچمن[44] و همکاران (2008) برخی از کارفرمایان اعتقاد دارند که انعطاف‌پذیری در محل کار تاثیر مثبتی بر نتایج ارزش‌های کسب و کار از قبیل جذب، ایجاد انگیزه، و حفظ استعداد کلیدی در بازار کار رقابتی، افزایش رضایت و تعامل کارکنان و همچنین بهبود بهره‌وری و اثربخشی دارد. از طریق فرآیند مبادله، کارکنان تمایل به صرف زمان و تلاش خود برای دستیابی به اهداف یک سازمان دارند، اما در همین بین هنگامی که کارمند به سبب مسائل شخصی، نیاز به استراحت و یا انعطاف‌پذیری را دارد، باید برای وی این فرصت وجود داشته باشد.

دری[45] (2008) بیان می‌کند حوزه‌ای که اخیراً جهت بررسی مدنظر قرار گرفته است، تمرکز بر حفظ کارکنان است که نقش مهمی در ایجاد تعادل میان کار و زندگی خانوادگی ایفا نموده و در گردش مالی تاثیرگذار است. تعادل میان کار و زندگی به توازن بین تعهد سازمانی و کیفیت زندگی شخصی اشاره دارد. با توجه به تغییرات اقتصادی جهان معاصر، فشارهای اجتماعی از قبیل متکی بودن درآمد خانواده‌ها به یک فرد و پیشرفت‌های فناوری در سال‌های اخیر، کارفرمایان جهت باقی ماندن در رقابت باید به دنبال راه‌هایی برای حفظ کارکنان باشند.

برگر و برگر (2008) بیان داشتند که زندگی کاری اشاره به تعامل پیچیده و مستمر میان کارکنان، شغل فرد، جامعه و خانواده دارد. تمامی این عوامل در انگیزش فرد از طریق شغل موثر است. ممکن است در برخی اوقات کار رضایت‌بخش نباشد، در حالی که زندگی فرد خوب بوده و این امر می‌تواند منجر به ایجاد تضاد برای یک کارمند شود. برگر و برگر (2008) به هفت دسته مختلف از عوامل که بر تعادل میان شغل و زندگی تاثیرگذار هستند اشاره نمودند:

  • حفاظت و مراقبت از وابستگان: وابستگان یک فرد شامل کودکان و والدین پیر می‌باشد. کارفرمایان دریافتند با ارائه مزایایی مانند مراقبت از کودکان و اعطای زمان لازم برای رسیدگی به نیازهای خانواده ممکن است غیبت کارکنان و چرخش شغلی آنان کاهش یابد. بسیاری از کارکنان با چالش مراقبت از کودکان خود و مراقبت از پدر و مادر پیر مواجه می‌باشند. برخی از سازمانها مهدکودک‌هایی را در محل کار ایجاد نموده‌اند تا از این طریق پدر و مادر به فرزندان خود، نزدیک‌تر باشند. امروزه سازمان‌هایی برای حمایت از مادرانی که به تازگی باردار شده‌اند تاسیس گشته که با اجرای برنامه‌هایی، با چالش‌ها و مسائل مربوط به بازگشت به کار زنان رو به رو شده است. این سازمانها جلساتی را با کارشناسان مراقبت از کودکان در خصوص مسایل پدران و مادران و حتی فرصت بازگشت به کار به عنوان یک گزینه قابل انعطاف برگزار می‌نمایند. این امر باعث بهبود عملکرد کلی کار و حفظ کارکنان خواهد شد.
  • استفاده خلاقانه از زمان مرخصی و کار: برگر و برگر (2008) بیان نمودند که اجازه مرخصی برای نسل جدید پدران و مادران، فرصت‌های مطالعاتی، پرداخت و یا زمان آزاد برای خدمات اجتماعی، زمان برای مسافرت و دورکاری را می‌توان به عنوان سیاست‌های نوآورانه‌ای دانست که شرکت‌ها می‌توانند از آنها برای حفظ کارکنان استفاده نمایند. بهره‌گیری از سیاست‌های خلاقانه و هنری و سایر مزایا جهت برآورده نمودن نیازهای در حال تغییر مشتریان، می‌تواند تاثیر مثبتی در حفظ کارکنان داشته باشد. با این حال، کارفرمایان باید مراقب باشند که کارکنان این سیاست را به عنوان یک حق مشاهده ننموده و از مزایای آن سوء استفاده ننمایند.
  • رویکرد فعالانه به مسایل بهداشتی و سلامتی کارکنان: اکثریت کارکنان جهت از بین بردن استرس تمایل به ایجاد تعادل میان کار و زندگی خانوادگی خود دارند. دری (2008) بیان نمود که استرس سبب ایجاد نگرانی رو به رشد برای صنایع و محققان گشته و تاثیر آن در حفظ کارکنان و یا عدم حفظ آنان، حوزه ای است که باید بیشتر مورد توجه جامعه دانشگاهی و صنعت قرار گیرد. بنابراین بسیاری از کارفرمایان کارکنان خود را به زندگی سالم تشویق نموده و انواع شیوه‌های زندگی را به کارکنان خود پیشنهاد می‌دهند. بسیاری از شرکت‌ها، امکاناتی نظیر سالن‌های ورزشی، برنامه‌های سنجش منظم سلامت، غربالگری کلسترول و سایر شرایط را برای کارکنان خود فراهم نموده‌اند. همچنین اکثر شرکت‌ها به برنامه‌های سلامتی، اعم از مشاوره شخصی، مالی و حقوقی مجانی به کارمندان تمایل پیدا نموده‌اند. هدف از این برنامه‌ها حصول اطمینان از این امر است که کارکنان در یک محیط امن بوده و همین امر سبب جلوگیری از بروز هرگونه مسائل در زمینه بهداشتی و یا شخصی که ممکن است مانع از ارائه بهترین عملکرد آنها در محل کار گردد، خواهد شد.
  • انعطاف‌پذیری محیط کار: برستر[46] و همکارانش (2008) انعطاف‌پذیری را به عنوان توانایی سازمان جهت انطباق اندازه، ترکیب، پاسخگویی و هزینه‌های ورودی افراد مورد نیاز برای دستیابی به اهداف سازمانی تعریف می‌کند. بر طبق نظر برگر و برگر (2008) انعطاف‌پذیری محیط کار اشاره به یک فعالیت رهبری دارد که فرآیند سفارشی‌سازی یعنی زمان کار و این که کجا و چگونه توسط افراد و تیم‌ها انجام می‌شود را تسهیل می‌نماید. در خصوص نیروی کار امروزی که هر دوی پدر و مادر و یا یکی از آنها مشغول بکار هستند، کارفرمایان باید در خصوص محل انجام کار و زمان آن از انعطاف‌پذیری لازم برخوردار باشند. امروزه کارفرمایان و کارکنان نیاز به استفاده از ویدئو کنفرانس دارند، به خصوص این که کارکنان محدود به دفتر نیستند.
  • حمایت مالی: این امر اشاره به حمایت مالی از کارکنان دارد که می‌تواند جهت کمک به خانواده آنها افزایش یابد. برگر و برگر (2008) به انواع حمایت‌ها شامل ‌برنامه‌ریزی مالی شخصی، تخفیف خرید خانه و یا بیمه خودرو، کمک هزینه رهن و خدمات راحتی در منزل از قبیل تمیز کردن و خشک کردن‌ اشاره نمودند. برخی از شرکت‌ها تسهیلات نگهداری، خدمات پزشکی و امکانات حمل و نقل را برای کارکنان به عنوان مزایای اضافی ارائه می‌دهند.
  • مشارکت در انجمن‌ها: در اغلب موارد کارکنان و کارفرمایان به اتفاق یکدیگر بر روی یک پروژه جمعی کار می‌نمایند که ممکن است شامل ساخت خانه یا مدرسه، حضور داوطلبانه در مراکز نگهداری از سالمندان یا یتیم‌خانه، مراقبت از حیوانات و یا کمک‌های مالی سازمان جهت برخورداری از سهمی نسبت به مسئولیت اجتماعی باشد. این نوع از کارهای داوطلبانه منجر به کار گروهی بهتر و بهبود روحیه گشته و ممکن است سبب حفظ کارکنان سازمان گردد.
  • مدیریت چالش‌های فرهنگی: در جهانی که در آن زندگی می‌کنیم، ملاحظات فرهنگی مختلفی از قبیل مسائل جنسیتی، ارتقای بانوان، مشاوره‌ها و شبکه‌های اجتماعی باید در نظر گرفته شود. کلان[47] (2008) اشاره نمود که یافته‌ها نشان می‌دهد که برای شرکت‌های جهانی جذب و حفظ کارکنان با عملکرد بالا و نیروی کار جهانی از اهمیت زیادی برخوردار است و آنها باید قادر به پاسخگویی نسبت به نیازهای تفاوت جنسیتی باشند. دری (2008) پیشنهاد نمود که چنین استراتژی‌هایی هنگامی که بازار فشرده باشد ممکن است تنها به زنان کمک نماید، چرا که فرصت‌های برابر به تفاوت‌های ترجیح کاری میان مردان و زنان و نیازهای آنان اشاره دارد.

 

خلاصه مبحث

انواع مختلفی از جوامع و افراد در محل کار وجود دارد که باید محترم شمرده شوند. حساسیت فرهنگی به ادیان کارکنان، تنوع جنسیتی و مسائل نسلی، در نیروی کار متنوع امروز امری مهم است و اجرای برنامه‌های مناسب و استراتژی‌های مناسبی برای مقابله با چالش حفظ کارکنان باید مدنظر قرار گیرد. کارکنان دائماً در تقابل وظایف خانه و محل کار بوده و در تلاش برای نگه داشتن هماهنگی میان این دو می‌باشند. دری (2008) بیان نمود که درگیری بین این ابعاد مهم از فعالیت‌های انسانی می‌تواند سبب نارضایتی شغلی و قصد خروج از سازمان و همچنین باعث درگیری با اعضای خانواده و فعالیت‌های خانوادگی گردد. کارفرمایانی که قادر به ارائه خدمات شخصی در محل کار می‌باشند، این امکان را برای کارمندان ایجاد می‌نمایند تا بر روی مسائل غیر کاری تمرکز نمایند و این امر سبب افزایش احتمال حفظ کارمندان خواهد شد.

 

2-3- عامل سوم- پروفایل سازمان[48]

لروکس (2006) اشاره می‌نماید که در بانک سرمایه‌گذاری آفریقای جنوبی میزان درک به قدرت، پول و اعتبار کاری در چنین سازمانی وابسته است. کارفرمایان که قادر به فروش و حفظ برند خود می‌باشند، باید توانایی جذب و حفظ مهارت‌های مورد نیاز را نیز داشته باشند. بنابراین، برندینگ کارفرما[49] را می‌توان برای حمایت از برند شرکت جهت تشریح دلایلی که سبب می‌شود تا برندینگ کارفرما برای کارکنان فعلی جذاب بوده و کارکنان آینده را برای پیوستن به آن امیدوار سازد، مورد استفاده قرار داد. همواره فراز و نشیب‌هایی در عرضه و تقاضای کارمندان وجود دارد. در این بخش برندینگ کارفرما و ارزش کارمند برای یک سازمان و تاثیر آن در حفظ کارکنان مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

بر طبق نظر موروکو و آنکلس[50] (2008) در طی یک دهه گذشته، شرکت‌های کوچک و بزرگ به طور آشکارا نامگذاری خود را به عنوان کارفرمایان و ارائه‌دهندگان کالا و خدمات آغاز نموده‌اند. بسیاری از بهترین بررسی‌های کارفرما در بازار برای جذب و حفظ کارکنان با ساخت برند جذاب برای کارکنان، در حال حاضر و آینده صورت می‌پذیرد. برندینگ کارفرما به یک روش محبوب هنگام بازاریابی شرکت به کارفرمایان بالقوه تبدیل گشته است. فارلی ساودرا[51] (2008) بیان نمود که برندینگ کارفرما به عنوان درک عمومی از یک شرکت به عنوان یک کارفرمای با کیفیت و درک کارفرما از کارکنان با کیفیت است. موروکو و آنکلس (2008) برندینگ کارفرما را به عنوان مجموع تلاش‌های یک شرکت برای برقراری ارتباط با کارکنان موجود و آینده می‌دانند که می‌تواند توصیف‌کننده فضای مطلوب کاری باشد. ‌

هرگر[52] (2007) مفهوم ارزش پیشنهادی کارکنان (EVP)[53] را به عنوان ارزش مزایای یک کارمند که از عضویت وی در سازمان حاصل می‌شود، تعریف نمود. ارزش پیشنهادی کارکنان از یک شرکت نقش مهمی در این امر که آیا کارکنان قصد ادامه کار با یک شرکت دارند یا خیر را ایفا می‌کند. ماندانیا و شاه[54] (2010) این دو مفهوم را از طریق اشاره به این امر که برندینگ کارفرما سبب ایجاد ارزش پیشنهادی کارکنان می‌شود، تعریف نمود که سبب تطابق میان خواسته مشتریان و آورده آنها برای سازمان خواهد شد. این نکته حائز اهمیت است که فرهنگ شرکت، ارزشها، سیاست‌ها، شیوه‌ها و قوانین نانوشته سبب ایجاد وفاداری در کارکنان گشته و از تلاش‌های صورت گرفته برای جذب، تعلق خاطر و نگهداشت کارکنان حمایت می‌نماید. در بخش حاضر موضوعات زیر مورد بررسی قرار خواهد گرفت: برندینگ کارفرما، ارزش پیشنهادی کارکنان.

 

2-3-1- برندینگ کارفرما

از مزایای برخورداری از برند قوی برای یک شرکت در وهله نخست جذب آسان کارکنان دارای شهرت و در وهله دوم حفظ این کارکنان و در نتیجه کاهش هزینه‌های استخدام و آموزش است. شرکت‌ها همچنین باید جهت مدیریت تصویر خود به عنوان کارفرمایان به داوطلبان بالقوه و فعلی تلاش نمایند، چرا که آنها باید برای باقی ماندن در یک شرکت خاص هنگامی که فرصت‌های دیگری نیز در دسترس آنها وجود دارد، تصمیم‌گیری نمایند. تصویر یک سازمان به عنوان یک کارفرما، بخش جدایی‌ناپذیر از توانایی کارفرما برای جذب و حفظ بهترین افراد است.

کارفرمایان در بازار بر اساس برند خود، تصویر عمومی در رسانه‌ها و اخبار همراه با یک سازمان خاص؛ چه خوب و چه بد، مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت. برندینگ کارفرما نقش مهمی در جذب و حفظ کارکنان ایفا می کند. دایر[55] (2008) اشاره نمود که هنگامی که سازمانها بر سر جذب استعدادهای برتر تلاش می‌نمایند، برخورداری از برند قوی که به واسطه آن جذب، تعامل و در نهایت بالاترین میزان حفظ کارکنان راحت‌تر صورت می‌گیرد. این امر اجازه می‌دهد تا کارفرمایان تاثیر بیشتری در بازار داشته باشند. موسلی[56] (2007) نحوه اهمیت برندینگ کارفرمای تکامل یافته در یک بازار اشتغال رقابتی را مورد بحث قرار داد. موسلی (2007) اشاره نمود که تا همین اواخر تمرکز اصلی بر استفاده از برندینگ کارفرما جهت توسعه شهرت متمایز خارجی، با کاربردهای محدود برای توصیف تلاش‌های داخلی به منظور ایجاد تعهد مثبت در کارکنان یا تغییر فرهنگ بوده است. این عبارت نشان می‌دهد که برندینگ کارفرما می‌تواند به عنوان یک ابزار مهم برای ایجاد احساسات کارکنان به عنوان بخشی از سازمان استفاده شود تا از این طریق به عنوان یک محرک عمل نموده و به کارفرمای خود افتخار نمایند. این احساسات مثبت می‌تواند سبب رضایت و حفظ کارکنان شود.

موسلی (2007) اشاره می‌کند که تمرکز اصلی تفکر برندینگ کارفرما حصول اطمینان از وضوح و انسجام یکسان می‌باشد که جهت تعریف و مدیریت پیشنهادات سازمان به کارکنان بکار برده می‌شود و به طور معمول جهت تعریف و مدیریت پیشنهاد برند مشتری[57] اعمال می‌شود.

با توجه به نظر ماکسول و ناکس[58] (2009) برندینگ کارفرما باید مطابق با واقعیت‌های سازمان، متفاوت از کارفرمایان رقیب، و جذاب برای مخاطبان هدف باشد. در مرحله اول، پروژه برند کارفرما باید همراستا با نحوه فعالیت سازمان باشد. برداشت کارکنان و ادراکات افراد خارج از سازمان باید مطابق یا همراستا با یکدیگر باشد. در مرحله دوم، باید میان دو یا چند برندینگ کارفرمای رقیب از دیدگاه یک کارمند برای انتخاب تفاوت وجود داشته باشد. در نهایت برندینگ کارفرما باید برای کارکنان فعلی یا بالقوه جهت تاثیرگذاری بر آنان از جذابیت برخوردار باشد. هرچند که برند مورد پذیرش و اقبال عمومی باشد، اما باید این برند معتبر، درست و واقعی باشد. چیز و همکاران (2008) بیان داشتند که برندینگ کارفرما باید بر مبنای شناخت ویژگی‌های افرادی که به احتمال زیاد در سازمان موفق گشته‌اند ساخته شود، این برند باید در راه جذب بیشتر این افراد قدم بردارد.

از اینرو برند شرکت و برندینگ کارفرما با کمک یکدیگر جهت رقابت برای جذب افراد با استعداد یا حفظ این افراد در سازمان قدم برخواهند داشت. شایان ذکر است جهت ترویج برند شرکت باید تلاش مضاعفی صورت گرفته و منابع بیشتر صرف شود و مبلغی نیز باید در زمینه برندینگ کارفرما اختصاص یابد تا از این طریق کارفرمایان در یک محیط رقابتی موفق گردند. به منظور جذاب ماندن برای کارکنان فعلی، برند باید با انتظارات، واقعیت‌ها و تجارب روزمره مطاابقت داشته باشد. دایر (2008) اشاره نمود که تحقیقات انجام شده توسط موسسه «پرسنل خبره و توسعه» نشان می‌دهد که حدود 75 درصد از شرکت‌هایی که از برندینگ کارفرما به عنوان یک ابزار برای استخدام استفاده نموده‌اند، به اثربخشی آن اذعان داشته‌اند. در یک بازار کار بسیار رقابتی که در آن شرکت‌ها در حال رقابت برای جذب مهارت‌های کمیاب هستند، برخورداری از برند قوی توسط کارفرما به منظور جذب و حفظ کارکنان امری مهم است.

چابرا و میشرا[59] (2008) دو عامل مهم را در زمینه کنترل و مبارزه با افزایش نرخ فرسایشی کارکنان شناسایی نمودند که شامل مدیریت استعداد و برندینگ کارفرما می‌باشد. برندینگ کارفرما باید اهتمام کامل به حفظ کارکنان داشته باشد، چرا که افراد با برندهای خاص و صفات مربوط به خود ممکن است جذاب و یا غیرجذاب برای آنها باشد. این محققان اشاره نمودند که برخورداری از برند مناسب برای شرکت، امری حیاتی در توانایی شرکت جهت جذب، ایجاد انگیزه و حفظ بهترین و درخشان‌ترین افراد است‌ و در نتیجه برای کسب مزیت رقابتی در بازار حیاتی است. برندینگ کارفرما سبب ایجاد هویت برای تصویر شرکت در بازار و در ذهن کارکنان خواهد شد. در چنین فضایی کارکنان خوشحال بوده و قادر خواهند بود تا با برند شناسایی شوند که احتمال باقی ماندن آنها را در شرکت افزایش می‌دهد.

ماندانیا و شاه (2010) پیشنهاد نمودند که حفظ کارکنان و رضایت آنها یکی از جنبه‌های مدیریت استعداد و ایجاد یک برندینگ کارفرما است که به حل این مشکل کمک خواهد کرد. ایجاد یک برندینگ کارفرما بهترین توصیف‌کننده این امر است که چه احساسی نسبت به کار برای یک سازمان می‌تواند به عنوان یک استراتژی برنده برای یک شرکت باشد. ماندانیا و شاه (2010) اشاره نمودند که برندینگ کارفرما می‌تواند سبب ایجاد تمرکز داخلی و خارجی در سازمان گردد. تمرکز خارجی از طریق برخورداری از طراحی مناسب وب‌سایت با برخورداری از محتوای مناسب در خصوص فرهنگ شرکت، شیوه‌های جبران خدمت و فرصت‌های شغلی سبب ایجاد یک بینش مشترک خواهد شد. از این طریق شرکت قادر خواهد بود تا دلیل جذابیت کارفرمای خود را به نمایش بگذارد. تمرکز داخلی اشاره به ایجاد برند قدرتمند داخلی از طریق تجربه کارکنان و تبدیل کارکنان به مدافعان برند دارد. هر دو این رویکردها نسبت به برندینگ کارفرما می‌تواند در صورتی که انتظارات کارکنان را برآورده سازد، تاثیر مثبت بر حفظ آنها داشته باشد.

هنگامی که کارکنان توانایی ارتباط و ایجاد پیوند با برندینگ کارفرمای خود را داشته باشند، این امر می‌تواند منجر به وفاداری به کارفرما شود که به نوبه خود حفظ کارمندان را در پی دارد. ماندانیا و شاه (2010) اشاره نمودند کارکنان وفادار به یک برند (سازمان) به احتمال قوی به سوی سایر سازمان‌ها نخواهند رفت. از این رو برندینگ کارفرمای قوی هنگامی که بتواند کارکنان را جذب و حفظ نماید می‌تواند به عنوان مزیت رقابتی مدنظر قرار گیرد.

مکسول و ناکس (2009) بیان داشتند که مدیران نیازمند شناسایی ویژگی‌هایی در سازمان خود هستند که از دیدگاه کارکنان جذابترین باشد، این امر به منظور پیوند یک برندینگ کارفرما با هویت سازمان و منافع کارکنان باید مدنظر قرار گیرد. این محققان نتیجه‌گیری نمودند که کارکنان برندینگ کارفرمای خود را هنگامی که سازمان به صورت موفق‌تر ادراک شود، جذابتر می‌پندارند.

موسلی (2007) اشاره می‌کند که هیچ گونه شکی وجود ندارد که کارکنان فعّال و راضی با احتمال بیشتری تجربه خدمات مثبت را تجربه خواهند نمود. در اکثر اوقات کارکنان بهترین بازاریابان برندینگ کارفرما هستند و سخنگویان خوبی برای صنعت در بین دوستان و خانواده خود می‌باشند. آنها همچنین بازاریابان اصلی برندینگ کارفرما در فعالیت‌های رو دررو با مشتری بوده و می‌توانند در ایجاد یک دیدگاه مطلوب نسبت به جهان خارج تاثیرگذار باشند.

ویلدن[60] (2010) اشاره نمود که کارکنان موجود، علایمی را از سازمان در خصوص مناسب بودن آنها به عنوان یک کارفرما دریافت می‌نمایند. کارمند تجربیات دست اول و مستقیمی از برند شرکت دارد. کارکنان ممکن است پیام‌هایی را در خصوص کارفرما دریافت نمایند که نسبت به زمانی که در سازمان استخدام شدند متفاوت یا مشابه باشد. برندینگ کارفرما به کارمندان جهت شناسایی شرکت کمک می‌نماید و هدف اکثر کارفرمایان ترسیم آینده‌ای مطلوب برای سازمان است، که در نتیجه آن کارمندان احساس غرور نمایند. ویلدن (2010) سپس اشاره نمود که در صورت محقق نشدن این امر تصویر برندینگ کارفرما سبب ایجاد عدم تطابق میان انتظارات گشته و این امر نارضایتی کارکنان را در پی دارد که در نهایت نرخ حفظ کارکنان کاهش خواهد یافت.

موسلی (2007) اشاره می‌کند که یکی از مهمترین عوامل در شکل‌دهی به فرهنگ سازمانی برندینگ کارفرما سازگاری میان رفتارهای رهبری با اعتقادات اعلام شده برند است. به منظور حصول اطمینان از همخوانی فرهنگ سازمانی و برندینگ کارفرما برخورداری از برند متمایز در رهبری مفید به نظر می‌رسد. با این حال، همراستایی فرآیندهای سرمایه انسانی سازمان و فعالیت‌های صورت گرفته با برند نیز امری مهم است. ترکیب برندینگ کارفرمای داخلی و خارجی قوی، سرمایه انسانی مناسب، فعالیت‌های شغلی و برند رهبری متمایز، می‌تواند منجر به خلق احساسات و رفتارهای مثبت از سوی کارکنان شود، و در نتیجه در جنگ بر سر کارکنان با استعداد و کمیاب سبب برتری و تمایز سازمان خواهد شد.

مفهوم برندینگ کارفرما جهت توسعه تصویر سازمان به عنوان یک کارفرمای انتخابی به طور فزاینده ای توسط سازمانها مورد استفاده قرار گرفته است و در نتیجه امکان استخدام و حفظ بهترین افراد ماهر در بازار را پدید آورده است. این امر بیان می‌دارد که برندینگ کارفرمای موثر، مترادف با جذابیت کارفرما بوده و کارکنان با سازمان شناسایی خواهند شد. ویژگی‌های یک سازمان به کارکنان فعلی و آینده این امکان را می‌دهد تا سازمان را از رقبای موجود در بازار متمایز سازند.

 

2-3-2- ارزش پیشنهادی کارکنان

ارزش پیشنهادی کارکنان ارتباط نزدیکی با برندینگ کارفرما دارد، چرا که یک ارزش قوی پیشنهادی کارکنان ممکن است سبب جذب و حفظ کارکنان کلیدی شود. بروستر[61] و همکاران (2008) بیان داشتند که ارزش پیشنهادی کارکنان تمامی تجربیات کارکنان در خصوص سازمان بوده و شامل رضایت درونی و بیرونی، ارزش‌ها، فرهنگ و اخلاق است. اینها ویژگی‌هایی هستند که کارکنان در طی دوران تصدی خود در یک سازمان درک نموده و تجربه می‌نمایند. ارزش پیشنهادی کارکنان شامل باارزش‌ترین کارکنان از دیدگاه کارفرما و نحوه تفاوت این ترجیحات در بخش‌های مختلف کارکنان است. بنابراین ارزش پیشنهادی کارکنان شامل تجربه روزمره است، در حالی که افراد شاغل و آنچه که ممکن است سبب حفظ کارکنان از دید کارفرما شود را نیز مد نظر قرار می‌دهد. اکاس و گالاکان[62] (2011) بیان نمودند که ارزش پیشنهادی کارکنان یک شرکت برچسبی است که سبب جلب توجه افراد در جستجوی کار گشته و سبب جلب توجه وی به سوی شرکت خواهد شد. برای موفقیت در بازار رقابتی، سازمان نیازمند به تغییر و انطباق، چه در زمینه کاری و چه در زمینه غیر کاری در ارزش پیشنهادی کارکنان سازمان خواهد بود. اکثر کارکنان خواهان لذت بردن از فرهنگ محل کار خود، احساس ارزشمند بودن در کار، احترام از سوی رهبر تیم و وجود محیط امن و باز که در آن امور محوله شغلی را به انجام رسانند، هستند. هر چند تمامی بخش‌های ارزش پیشنهادی کارکنان برای آنها از جذابیت برخوردار نیست، اما با این وجود اکثر سازمان‌ها خواهان برخورداری از یک ارزش پیشنهادی کارکنان برنده از دیدگاه کارکنان خود و رقبای خود هستند.

بنابراین ارزش پیشنهادی کارکنان یک موضوع ایستا نیست و شرکت باید به طور منظم نقاط قوت و شکاف‌های بالقوه در ارزش پیشنهادی کارکنان خود را مورد بررسی قرار دهد. این را می‌توان از طریق بازخورد جلسات کارکنان و یا نظر‌سنجی‌هایی که می‌تواند حجم زیادی از اطلاعات در خصوص حوزه‌های فعالیت و عدم فعالیت ارزش پیشنهادی کارکنان شرکت را در برداشته باشد، انجام داد. اطلاعات را می‌توان بر حسب ارزش‌های مهم از دیدگاه کارکنان و شکاف‌های موجود طبقه‌بندی نمود. نتایج حاصل از این بررسی می‌تواند به شناسایی آنچه برای کارکنان بخش‌های مختلف مهم می‌باشد، کمک نماید. نتایج ارزش پیشنهادی کارکنان می‌تواند برای مقایسه با رقبا و اندازه‌گیری نقاط قوت و حوزه‌های بهبود در ارزش پیشنهادی کارکنان مورد استفاده واقع شود. سازمانها باید بازخوردهای دریافتی را مدنظر قرار داده و جهت پیاده‌سازی نقاط قوتی که سازمان را در حفظ کارکنان تواناتر از سایرین می‌سازد، تلاش نمایند. ارزش پیشنهادی کارکنان باید در راستای حوزه فعالیت سازمان تکامل یافته و تغییر پیدا کند.

جهت حصول اطمینان از احساس رضایت کارکنان در محل کار، کارفرمایان باید برخی از نیازهای اساسی آنان را تامین کنند. کارکنان انتظار دریافت پاداش عادلانه، وجود فرصت‌هایی برای رشد و انجام کار با ارزش را دارند. فیتزنز (2010) نشان داد که شبیه ساختن زندگی کاری به زندگی واقعی به جذب و حفظ نیروی کار با استعداد در محیط کاری کمک خواهد نمود. پاسخگویی به نیازهای تمامی کارکنان یک سازمان امری بسیار خطیر است، اما با درک محرک‌های بخش‌های مشخص، سازمان قادر به همراستایی با ابتکارات است. ارزش پیشنهادی کارکنان صرفاً و به خودی خود ممکن است نیازهای تمامی کارکنان را برآورده ننماید و سازمان باید اقدام به سفارشی‌سازی ارزش پیشنهادی کارکنان خود در هنگام وقوع نیاز نماید.

برخورداری از یک برندینگ کارفرمای قوی که از جذابیت کافی برای کارکارکنان برخوردار باشد، می‌تواند منجر به حفظ تعداد بیشتری از کارکنان شود. کارفرمایان برخوردار از یک برند جذاب و ارزش پیشنهادی جذاب، برای کارکنان به عنوان کارفرمایان خوب و شرکت‌های مناسب برای کار درک خواهند شد. از این رو برندینگ کارفرما و ارزش‌های پیشنهادی کارکنان از عناصر مهم در موفقیت یا عدم موفقیت سازمان از دیدگاه کارکنان فعلی و آینده است. مطالعه دلویت[63] (2005) در خصوص جذب و حفظ استعدادهای برتر، بیان نمود که ساخت یک برند در بازار کار می‌تواند با یک کلمه و تشویق کارکنان موجود به مراجعه دوستان و بستگان واجد شرایط آغاز شود. به این ترتیب، شرکت قادر به جذب استعدادهای خارجی با استفاده از کارکنان داخلی برای تقویت برند و پیام شرکت است.

لاولر (2008) بیان می‌کند که برندینگ کارفرما نیازمند همراستایی با انتظار افراد در هنگام ورود به سازمان و همچنین کمک به افراد جهت تعیین این امر که آیا آنها برای سازمان مناسب هستند یا خیر، می‌باشد. برند گوگل[64] حتی در صورتی که افراد هرگز دفتر این شرکت را ندیده باشند، با یک تصویر مشخص در ذهن اکثر آنها نقش بسته است. این یکی از موارد نوآوری، خلاقیت و القای حس جوانی است. به طور مشابه ناندس[65]، برند شادی را به ذهن متبادر می سازد. هر دوی این برند‌ها برای گروه‌های مختلف افراد دارای جذابیت بوده و افراد مختلف ادراک‌های مختلفی از برند‌های مختلف دارند.

موسلی (2007) بیان نمود که ارزش پیشنهادی کارکنان یک سازمان نیازمند شفاف نمودن چشم‌انداز و انتظارات کارکنان موجود از سازمان با توجه به فواید منطقی و عاطفی است. کارفرمایان تمایل به ارائه مهارت و تلاش خود نسبت به یک سازمان دارند، اما چیزی که از کارفرما انتظار می‌رود خلاف این است. در صورتی که یک کارمند فواید احساسی از کار با یک کارفرما دریافت ننماید، معایبی از قبیل عدم انگیزش و احساس ناامیدی را در پی خواهد داشت. در برخی موارد ممکن است احساس «من می‌دهم» و در نتیجه «من بدست می‌آورم» و در برخی موارد دیگر هنگامی که انتظارات کارفرما و کارمند همراستا ‌باشد، به ایجاد احساس نابرابری از سوی کارمند منجر خواهد شد.

اولریچ (2010) بیان داشت چنانچه ارزش پیشنهادی از سوی کارفرما به کارکنان به اندازه کافی جذاب باشد، کارکنان بالقوه شرکت شما را از میان رقبای موجود انتخاب نموده و با وجود گزینه‌های دیگر به شما وفادار خواهند ماند. کارکنان با گزینه‌ها و انتخاب‌های متعددی برای باقی ماندن در سازمان و یا ترک آن و ورود به سازمانی دیگر مواجه می‌باشند. آژانس‌های استخدامی و وب‌سایت‌های شغلی ابزارهایی است که می‌تواند برای انتخاب کارفرمای دیگر مورد استفاده قرار گیرد. همچنین چرخش شغلی کارکنان کلیدی می‌تواند مشتریان را به کارکنان سازمان و نه کارفرما وفادار نماید. امروزه یکی از عوامل کلیدی موثر بر ترک و یا ادامه خدمت کارکنان به کارفرمایان فعلی، برندینگ کارفرما و ارزش پیشنهادی است و این که آیا کارفرما دارای شهرت مناسبی است یا خیر؟ ماندانیا و شاه (2010) نتیجه‌گیری نمودند که برندینگ کارفرمای قوی دارای ارزش پیشنهادی به کارکنان است که در فعالیت‌های شرکت و رفتارها نمایان گشته و منافع احساسی و ملموسی برای کارکنان فعلی و آینده در پی خواهد داشت. از این رو اقدامات رهبران، تبلیغات، پیام‌های داخلی، سیاست‌ها و فرهنگ سازمان منعکس‌کننده برندینگ کارفرما خواهد بود. ارزش پیشنهادی به کارکنان سازمان می‌تواند برای حفظ کارکنان مورد استفاده قرار گیرد چرا که در این صورت کارکنان احساس می‌کنند که دارای هدف بوده و خواهان این امر هستند که به عنوان بخشی از یک محیط کار موفق باشند. مونسامی و ونتر[66] (2009) بیان داشتند که در ایجاد مزیت رقابتی از طریق کارکنان ماهر و با استعداد، مدیران با بازار کاری مواجه هستند که در آن کارکنان به طور مداوم ارزش کارفرمای شرکت خود را مورد ارزیابی قرار می‌دهند. این گفته نقش برجسته ارزش کارفرمای شرکت به عنوان عاملی مؤثر در حفظ کارکنان را مورد تاکید قرار می‌دهد. هرگر (2007) اشاره نمود که ارزش کارفرمای شرکت، عاملی تعیین‌کننده در ایجاد تعهد در تعهد کارکنان و حفظ آنان است. با توجه به تحقیق هرگر (2007)، از 614 نفر از پاسخ‌دهندگان در خصوص ارزش کارفرمای شرکت و حفظ کارکنان مشخص گردید که چند رابطه مهم بین تحقق ارزش کارفرمای شرکت و قصد باقی ماندن و تعهد کارکنان وجود دارد. کارکنانی که به لحاظ فکری و عاطفی به سازمان خود وابستگی بیشتری دارند، تعهد بیشتری داشته و الهام بیشتری از سازمان خود خواهند گرفت. آنها احساس تعلق به سازمان داشته و برای موفقیت شرکت سخت تلاش می‌نمایند. کارمندانی که اعتقاد دارند ارزش پیشنهادی سازمان آنها از جذابیت کمتری برخوردار بوده و یا نسبت به سایر سازمانها رقابتی نمی‌باشد، به احتمال زیاد سازمان را ترک می‌نمایند.

 

خلاصه مبحث

اهمیت ارتقای برندینگ کارفرما در حفظ کارکنان با توجه به بازار کار رقابتی در بسیاری از سازمانها افزایش یافته است. کارفرمایان با استفاده از رسانه‌ها، آژانس‌های تبلیغاتی، مصاحبه‌ها، کنفرانس‌ها و بازخورد جلسات قادر به حفظ بهترین کارکنان در مقایسه با سایرین هستند. برندینگ کارفرما به عنوان تجربه کلی کار در سازمان و ادراک از ارزش پیشنهادی کارکنان جهت نشان دادن نگاه و احساس متمایز بودن در بازار است. ویلدن (2010) بیان داشت که برندینگ کارفرما ممکن است تحت تاثیر سایر برندهای شرکت قرار گرفته و یا بر آن اثر گذارد و همراستا با اعتقادات داخلی در خصوص شرکت و پیام‌های خارجی برند است. حتی در شرایط سخت اقتصادی، بازار سازمان‌های رقابتی، به جذب، حفظ و ایجاد انگیزه در کارکنان ادامه خواهند داد. کارکنان با استفاده از منابع با ارزش قادر به پاسخگویی به چالش‌ها و مشکلات محیطی هستند، چرا که آنها نقش سخنگویان سازمان را دارند. بنابراین در راستای تلاش برای حفظ و تعهد در کارکنان کلیدی سازمان، بسیاری از شرکت‌ها جهت ارتقای خود به عنوان یک کارفرمای مطلوب برای کارکنان بالقوه و فعلی سخت تلاش نموده‌اند. کارفرمایان باید به طور مداوم تصویر خود را به عنوان یک کارفرمای مناسب به منظور حفظ توان رقابتی بهبود دهند. ماندانیا و شاه (2010) اهمیت برندینگ کارفرما را با بیان این گفته که برندینگ کارفرما فرصتی متمایز در راستای افزایش رضایت شغلی و شادی کارکنان ایجاد نموده که نتیجه آن حفظ کارکنان، بهبود بهره‌وری و اثربخشی است، بیان نموده‌اند.

 

2-4- عامل چهارم: فرآیندهای سازمانی[67]

عامل چهارم، فرآیندهای سازمانی است. شرکت‌ها جهت رشد و پیشرفت، نیاز دارند تا مهارت کارکنان با نیازهای در حال تغییر کسب و کار را مطابقت دهند. برخورداری از فرصت‌های مناسب برای رشد بیشتر، جهت تشویق کارکنان به منظور توسعه خود امری مهم و ضروری است. روشن است که در محیط بسیار رقابتی امروز، شرکت‌ها به دنبال راه‌هایی برای ایجاد یک محیط کاری مثبت هستند که در آن کارکنان فرصت رشد و گسترش مداوم دانش خود را داشته باشند. در بخش حاضر بر موارد زیر تمرکز خواهد شد: محیط فیزیکی، فرصت‌های شغلی، آموزش و توسعه.

 

2-4-1- محیط فیزیکی[68]

ماهیت دقیق محیط کار می‌تواند اثری مثبت یا منفی بر سطح تعامل کارکنان داشته باشد. محیط بسیاری از سازمان‌ها از دفاتر فردی به سمت فضای کار باز منتقل شده‌ است. در بسیاری از موارد، دلیل اصلی این امر، ترویج تبادل بهتر اطلاعات و بهبود تعامل میان کارکنان است. اکثر ادارات، کافی‌شاپ و اتاق‌های غیررسمی جهت معاشرت آسانتر با اعضا ایجاد نمودند. با توجه به پژوهش چیز و همکاران (2008) برخورداری از محیط مناسب و فضای باز، مدیران را قادر می‌سازد تا دسترسی بیشتری به کارکنان خود داشته باشد. ون‌روین[69] و همکارانش (2010) بیان نمودند که کارکنان تمایل دارند تا در یک محیط سازنده، محترمانه و دوستانه فعالیت نمایند. بسیاری از سازمان‌ها، سالن غذاخوری، سالن ورزش، محل‌های نگهداری و ایجاد مناطق تفریحی برای اوقات فراغت کارکنان به وجود آورده‌اند.

 

2-4-2- فرصت‌های کارراهه[70]

هال و هراس (2009) واژه شغل را اینگونه تعریف نمودند: ادراک افراد از نگرش‌ها و رفتارهای مرتبط با تجارب و فعالیت‌های کاری که فراتر از زندگی شخصی فرد است. این تعریف نشان می‌دهد که مشاغل شامل نگرش و رفتار بوده و می‌تواند جنبه شخصی و غیر کاری زندگی را ترکیب نماید. انتخاب شغل یک فرآیند ایستا نیست و افراد تغییراتی جهت پیشرفت و بهبود منافع خود ایجاد می‌نمایند.

کارکنان خواهان انتخاب مسیر شغلی‌ای هستند که منطبق بر اهداف شخصی آنها باشد. چیز و همکاران (2008) نکته مهمی را در خصوص فرصت‌های شغلی با بیان نمودن این نکته که یکی از وظایف کلیدی رهبران، دادن فرصت‌هایی به کارمندان به منظور رشد و توسعه خودشان است. به واسطه تعامل با کارفرمایان، فرصتی برای برخورداری از فرصت‌های مختلف شغلی ایجاد خواهد شد. امکان جابجایی کارمند در سراسر سازمان و یا در بخش‌ها و حوزه‌های مختلف می‌تواند جهت ایجاد انگیزه در آنها و احساس قدردانی موثر واقع شود. در بسیاری از سازمان‌ها کارکنان نیازمند پذیرش مسئولیت برای حرفه و توسعه خود هستند.

لاولر (2008) بیان نمود که یک سازمان می‌تواند کارهایی جهت کمک به کارکنان برای مدیریت بر خود انجام دهد تا اثربخشی شغل افزایش یابد. روند ارزیابی می‌تواند چشم‌اندازی نسبت به اهداف آینده شغلی و نوع مهارت‌های مورد نیاز برای پاسخگویی به این اهداف فراهم نماید. فرایند ارزیابی کارکنان می‌تواند اطلاعاتی در خصوص مسیر تمایلات کارمندان در حرفه خود و توسعه انواع نیازها جهت پاسخگویی به فرصت‌های شغلی مختلف که باید به وجود آیند، فراهم نماید.

مسیر سنتی حرفه شغلی به واسطه کار آسانتر و انعطاف‌پذیرتر در بسیاری از سازمانها جایگزین شده است. همچنین این اجازه را به کارکنان می‌دهد تا با فراغ باز نقش‌ها و فرصت‌های مختلف را جستجو نمایند. چیو و گیراردی (2008) بیان داشتند که کارکنان در حال حاضر به دنبال انعطاف پذیری در کار، وجود فرصت هایی جهت توسعه مهارت، انعطاف‌پذیری در سفارشات به منظور پاسخ سریع به تغییر نیاز کارفرما به جای امنیت شغلی هستند. توسعه شغلی بیان می­دارد که یک شرکت علاقه مند به رشد و توسعه منابع خود است.

چیو و گیراردی (2008) بیان داشتند به نظر می‌رسد که کارکنان مسئولیت بیشتری جهت رشد حرفه‌ای خود قبول می‌نمایند که این امر منجر به افزایش توانایی آنها در بازار حرفه‌ای خود و بهبود زندگی حرفه‌ای فرد خواهد شد. با توجه به محیط رقابتی کسب و کار، کارکنان باید نسبت به رشد حرفه‌ای خود و بازار متعهد باشند. امروزه وفاداری کمتری نسبت به کارفرمایان وجود داشته و تمرکز بیشتر بر روی ساخت و ساز یک شغل موفق، به نفع کارمند است. در چنین مواردی کارفرمایان باید سوال نمایند که آیا برنامه‌های سنتی مدیریت حرفه‌ای باید ادامه یابد.

بحث‌های حرفه‌ای با کارکنان اگر در تعریف وظایف سازمان در دسترس نباشد، می‌تواند انتظاراتی ایجاد نماید. کارکنان ممکن است تمایل به ایفای یک نقش خاص داشته و خود را برای این نقش آماده سازند. هنگامی که سازمان قادر به برآورده نمودن تمایلات کارکنان کلیدی خود نباشد، در این صورت آنها ممکن است به دنبال شغل دیگر بوده و در نتیجه سازمان، یک کارمند با استعداد را از دست خواهد داد. چیو و گیراردی ‌(2008) بیان داشتند در سازمان‌هایی که فرصت‌های شغلی تحقق نمی‌یابد، این عدم تطابق ممکن است منجر به کاهش رضایت گردد و در نتیجه بر میزان تعهد و ماندگاری کارکنان تاثیرگذارد.

مباحث باز و حرفه‌ای متمرکز بین کارمند و مدیر مستقیم، می‌تواند در ایجاد آنچه که آرمان‌های حرفه‌ای کارکنان نامیده می‌شود‌ و دستیابی به اهداف کسب و کار، مفید واقع شود. چنین مباحثی می‌تواند در ایجاد برنامه‌های توسعه که قابل اندازه‌گیری و عملی هستند موثر واقع شود. کارکنان به این امید که سازمان می‌تواند فرصت‌هایی برای پیشرفت شغلی و مزایای کارفرما از طریق اهداف کسب و کار خود فراهم کند، قادر به بیان نیازهای خود هستند. تمامی کارکنان یک ایده قطعی در خصوص آرمان‌های حرفه‌ای خود ندارند و زمانی جهت بررسی عوامل محرک و انگیزشی و مسایل جذاب در شغل اختصاص نداده‌اند. بنابراین دسترسی به اطلاعات و منابع در خصوص پست‌های موجود در سازمان و نیازمندی‌های آن، برای کارمندان امری مهم است. با بهره‌گیری از نقش‌ها و وظایف اشغال نشده در سازمان، افراد قادر به بررسی این امر هستند که آیا مهارت‌های آنها با شرایط مطابقت داشته و در راستای آرمان‌های آنها است یا خیر.

در برخی موارد افراد نسبت به آنچه که به دنبال آن در شغل بوده، نامطمئن هستند و دایماً در حال حرکت از یک نقش به نقش دیگری در شرکت‌های مختلف می‌باشند. این امر می‌تواند از دیدگاه کارکنان امری صحیح باشد که با شدت تمام به دنبال کسب مهارت‌هایی باشند که آنها را تا حد ممکن است به رقبا و یا پیشگامان نزدیک نماید. در چنین مواردی از آنجایی که کارکنان قادر به ترسیم مسیر در دستیابی به اهداف حرفه‌ای خود هستند، برخورداری از یک برنامه کاری برای افراد می‌تواند اثر مثبتی بر انگیزه فرد داشته باشد. نتایج حاصل از مطالعه دواس و مگانک[71] (2009) نشان داد که توسعه شغلی باید به عنوان عامل اصلی برای حفظ کارکنان در نظر گرفته شود. مدیریت موثر فرآیندهای شغلی عامل اصلی برای حفظ کارکنان است. پل و آنانسرامان[72] (2003) نیز به این نکته اشاره نمودند که توسعه حرفه‌ای، تاثیری مستقیم بر تعهد کارکنان به سازمان داشته، که این امر به نوبه خود بر حفظ کارکنان و بهره‌وری آنان تاثیر گذاشته و در نهایت منجر به افزایش عملکرد مالی خواهد شد. این گفته تاکید بر این واقعیت دارد که توسعه شغلی، نقش عمده‌ای در تعامل کارکنان ایفا نموده و به نوبه خود بر حفظ کارکنان تاثیر می‌گذارد. کارکنانی که احساس با ارزش بودن نموده و به دنبال رشد شغلی خود هستند، وابستگی و وفاداری بیشتری به سازمان دارند. بنابراین کارفرمایان فرصت‌هایی جهت توسعه شغلی فراهم می‌نمایند که ممکن است از ترک کارمندان سازمان جلوگیری نموده و در نتیجه سبب افزایش وفاداری آنان به شرکت گردد. از آنجایی که کارکنان از فرصت تعریف و به اشتراک‌گذاری آرمان‌های حرفه‌ای خود برخوردار هستند، از اینرو احساس ارزشمند بودن کرده و انگیزه‌ای برای کمک به کسب اهداف سازمان در آنها ایجاد می‌شود. با این حال، اهداف شغلی باید برای کسب و کار و کارکنان ارزشمند باشد.

 

2-4-3- آموزش و توسعه

از آنجایی که محیط فعالیت کارکنان و محصولات تولید شده دایماً در حال تغییر می‌باشد، کارکنان نیازمند مصون بودن از این تغییرات از طریق به روز رسانی مهارت‌های خود هستند. برنامه‌های آموزش و توسعه باید برای کارکنان پیاده‌سازی شود تا از این طریق اطمینان حاصل شود که کارکنان توانایی‌ها و مهارت‌های خود را جهت باقی ماندن در محیط رقابتی به روز رسانی نمودند. آموزش باید جهت توسعه بهره‌وری کارکنان صورت گیرد. باید از سوی کارفرما و کارمند، به انجام آموزش وجود داشته باشد، یعنی آموزش باید سازگار بوده و پیامی جهت تقویت آموزش در سازمان مخابره شود. سازمان‌هایی که دارای فرهنگ یادگیری و آموزش بوده و توسعه کارکنان را مد‌نظر قرار می‌دهند، قادر به رشد و افزایش مهارت‌های کارمندان خود هستند. در صورت وجود آموزش، کارمندان جهت تعامل با مشتریان، مجهز گشته و تصمیمات آگاهانه‌تری اتخاذ خواهند نمود. چیز و همکاران (2008) بیان داشتند که در صورت سرمایه‌گذاری در آموزش و توسعه و قابلیت‌های مدیریت دانش و استفاده از آنها برای سرعت بخشیدن به ایجاد مهارت، سازمان قادر به بهبود رقابت‌پذیری در محیط‌های بحرانی است. زمانی که یادگیری بخش مهمی از فرهنگ سازمان باشد، کارکنان به صورت آشکارا قادر به اشتراک گذاشتن ایده‌ها و مهارت‌های خود با دیگران بوده، در نتیجه به اشتراک‌گذاری دانش تشویق خواهد شد. سازمانی که دارای فرهنگ تمایل به یادگیری باشد در بلند‌مدت موفق‌تر است. فرصت آموزش و توسعه به کارمندان اجازه می‌دهد انعطاف‌پذیری بیشتری جهت انطباق با نقش‌های جدید و یا نیازمندی‌های در حال تغییر داشته باشند. همچنین آموزش و توسعه این اجازه را به کارکنان می‌دهد که در واحدهای مختلف به راحتی جابجا شده و در خصوص وظایف محوله مسئولیت‌پذیری بیشتری داشته باشند. بر اساس مطالعه دلویت (2005)، شرکت‌ها می‌توانند با ارائه مشاوره و برنامه‌های آموزشی، کارکنان فعلی خود را متعهد نموده، در آنها ایجاد انگیزه نمایند و استعداد‌های موجود را جذب نمایند. برنامه‌های آموزشی می‌تواند سبب بهبود دانش و مهارت‌های کارکنان سازمان گشته و به شغل فرد و سازمان کمک نماید. بنابراین آموزش می‌تواند در قالب آموزش ضمن خدمت و یا برنامه‌های آموزشی رسمی که معمولاً در خارج از سازمان هستند تنظیم شود. بونیتیس و سرنکو[73] (2009) نشان دادند که آموزش و توسعه تاثیر مستقیم مثبت بر سرمایه انسانی سازمانی دارد، چرا که به طور مستقیم با کیفیت نیروی کار مرتبط است. کارکنانی که زمان و تلاش خود را صرف یادگیری مهارت‌های جدید می‌نمایند، دانش کار خود را بهبود خواهند بخشید. سرمایه‌گذاری کارفرمایان در امر آموزش و توسعه کارکنان ممکن است سبب شود تا حس وفاداری بین دو طرف ایجاد گردد. هنگامی که شرکت در دوره‌های آموزشی خارج از کشور و سایر برنامه‌ها سرمایه‌گذاری نماید، ممکن است کارکنان احساس تعهد بیشتری برای باقی ماندن در سازمان داشته باشند. با توجه به ماهیت رقابتی صنایع، کارفرمایان در امر آموزش و توسعه کارکنان خود بهتر است حفظ مهارت‌های کارکنان را مدنظر قرار دهند. در راستای تلاش برای حفظ کارکنان برتر، بسیاری از سازمانها اقدام به امضای قرارداد با کارکنان، جهت قفل نمودن آنها در یک دوره زمان معینی پس از اتمام آموزش نموده‌اند. کارکنان نیازمند امضای قرارداد برای یک دوره زمانی توافق شده پس از اتمام آموزش هستند، تا از این طریق هزینه صرف شده کارفرمایان در امر آموزش بازپرداخت شود. این امر تلاشی برای حصول اطمینان از این امر است که زمان و پول صرف شده برای آموزش کارکنان برای سازمان سودآوری داشته است. با این حال در محیط‌های بسیار رقابتی، بسیاری از استخدام‌های موجود در سازمان‌های رقیب صرف هزینه‌های پرداختی به کارکنان است تا از این طریق کارمند در یک دوره شغلی تعریف شده در سازمان باقی مانده و تعهد خود به سازمان را انجام دهد. چیز و همکاران (2008) بیان داشتند که چهار عامل زیر هنگام توسعه استعداد در سازمان باید مدنظر قرار گیرد:

  • سرمایه‌گذاری در جذب کارکنان با استعداد در راستای دستیابی به اهداف و استراتژی سازمان؛
  • ایجاد فرهنگ یادگیری و تعیین معیار مشخص مبتنی بر نتیجه جهت همراستایی با مسیر؛
  • هماهنگی میان سرمایه‌گذاری صرورت گرفته در یادگیری با استفاده از یادگیری تکنولوژی محور؛
  • توسعه یکپارچه‌سازی به امور روزانه سازمان از طریق نقش‌های شغلی و تکالیف خاص.

 

خلاصه مبحث

حتی در زمان شرایط سخت اقتصادی و محیطی، شرکت‌های خواهان حفظ توان رقابتی، به سرمایه‌گذاری ادامه داده و کارکنان خود را توسعه خواهند داد. اولریچ (2010) اشاره نمود که در زمان‌های سخت، نیاز به یک نیروی کار بهره‌ورتر و باهوش‌تر خواهد بود. وجود کارکنانی متعهد و آگاه در سازمان امری مهم است، هر چند که ممکن است شرایط سخت اقتصادی وجود داشته باشد، اما کارکنان باید آمادگی مواجه با هرگونه تغییر و چالش‌های جدید را داشته باشند. به این ترتیب، سرمایه‌گذاری در آموزش، سبب بهبود دانش و تجربه گشته و کارکنان را با ابزارهای مناسب و فناوری تجهیز نموده و کارمند و کارفرما در دراز مدت از این امر بهره‌مند خواهند شد. سازمان‌هایی که از نظارت و برنامه‌های مربیگری حمایت می‌نمایند نیز به عنوان سازمان‌های جذاب و مترقی محسوب می‌شوند. کارکنان به اعضای ارشد، بیشتر به عنوان یک الگوی کاری نگاه می‌کنند و این امر فرصتی برای مشاهده مثبت یک کارمند موفق و ارشد در سازمان پدید می‌آورد. سنگه و اسریواساتاوا[74] (2012) بیان داشتند که سازمان‌هایی، قصد سرمایه‌گذاری منابع خود را در استقرار یک برنامه مربیگری دارند، مشاهده نمودند که این امر تاثیر قابل توجهی در تعهد کارکنان در محیط کاری داشته است. سازمان‌هایی که بر توسعه استعداد کارکنان تمرکز نموده‌اند، تمایل به قرار گرفتن در موقعیت برتر به منظور حفظ کارکنان در شرایط جنگ بر سر استعدادهای برتر می‌باشند. کارکنان ممکن است جذب سازمان‌هایی شوند که سرمایه‌گذاری در آنها با کمک کسب مهارت‌ها و دانش جدید صورت خواهد گرفت. آرمسترانگ-استاسن و ارسل[75] (2009) در مطالعه خود به این نتیجه رسیدند که سرمایه‌گذاری در آموزش و فرصت‌های توسعه، علامتی برای کارکنان است که ارزش‌های سازمان به آنها وابسته است، از آنها مراقبت می‌نماید و متعهد به آنها است. تا زمانی که آموزش به خوبی صورت گیرد و مطابق با نتایج مورد‌نظر باشد، برای کارکنان و کارفرمایان در دراز‌مدت ارزشمند می‌باشد.

 

2-5- عامل پنجم: سبک رهبری[76]

حفظ کارکنان کلیدی برای بسیاری از سازمانها به سبب کمبود مهارت‌ها، امری ضروری و مهم می‌باشد. با توجه به تاثیر سبک رهبری بر حفظ یا قصد ترک کارکنان، سبک رهبری عاملی است که باید مورد ارزیابی قرار گیرد. رهبران می‌توانند به طرق مختلف بر حفظ کارکنان تاثیر گذارند. رهبری رفتاری است که افراد در هنگام تعامل به نمایش گذاشته و منجر به تاثیرگذاری بر دیگران برای رسیدن به نتیجه است. بروستر و همکارانش (2008) به طور گسترده رهبری را به عنوان فعالیت تاثیرگذاری بر افراد جهت تلاش برای دستیابی به اهداف گروه با میل و رغبت و یا ایجاد تغییر به سوی آینده مورد‌نظر برای سازمان خود تعریف کرده‌اند. به این ترتیب، رهبران موثر نیازمند برخورداری از مجموعه‌ای از شایستگی‌ها هستند. با توجه به نظر بروستر و همکاران (2008) برخی از این شایستگی‌ها شامل برخورداری از چشم‌انداز، مدیریت آشوب، بینش شخصی کسب و کار و توسعه استعداد افراد است. این شایستگی‌ها جامع و کامل نیست، اما بینشی در خصوص موارد مورد نیاز برای رهبری موثر در محیط در حال تغییر کسب و کار ارائه می‌نماید. داه و استامپف[77] (2011) رهبری را به عنوان فرآیند نفوذ در گروه و دستیابی به اهداف فردی و اجتماعی تعریف نمودند. از تعریف بالا به وضوح مشخص است که رهبری به عنوان توانایی تاثیرگذاری بر سایرین جهت دستیابی به برخی اهداف استراتژیک است. سطح رضایت کارکنان و سبک رهبری مدیران برای محیط کار و ایجاد انگیزه در کارکنان امری ضروری است. مدیران بخش مهمی از ایجاد یک نیروی کار قوی هستند و در نتیجه رابطه کارکنان با مدیران آنها بر باقی ماندن کارکنان در سازمان تاثیرگذار است. از این رو مهارت‌های رهبری موثری که مدیران می‌توانند از این طریق به اهداف سازمانی دست یابند بر روحیه، انگیزه و حفظ کارکنان موثر است.

 

2-5-2- انواع رهبری

کیفیتی که رهبران از خود بروز می‌دهند در طی زمان شاهد تغییرات گسترده‌ای شده است. بر طبق نظر اولریچ (2010) نیاز بیشتری به رهبرانی که به راحتی با ابهام و عدم قطعیت‌ها کنار می‌آیند، وجود دارد. امروزه محیط کار دستخوش تغییرات متعدد گشته و بحران اقتصادی جهانی و مشکلات مالی بسیاری از کشورهای جهان اول به طور فزاینده سبب به چالش کشیدن رهبران برای سازگاری و فعالیت در بازارهای نامشخص شده است. اولریچ (2010) از واژه رهبری مثبت[78] برای توصیف رهبرانی که قادر به رهبری تیم خود در طی زمان بحران می‌باشند، استفاده نمود. بروستر و همکاران (2008) انواع مختلف رهبری را به شرح زیر بیان نمودند: رویکرد رهبری تبادلی[79]؛ رویکرد رهبری تحول‌گرا[80]؛ رویکرد رهبری کاریزماتیک[81]؛ رویکرد رهبری مدیریتی[82]؛ رویکرد رهبری استراتژیک[83]؛ رویکرد رهبری سازمانی[84]؛ رویکرد رهبری الکترونیک[85].

 

2-5-2-1- رویکرد رهبری تبادلی

بروستر و همکاران (2008) نشان دادند که رهبران تبادلی به واسطه پاداش مشروط و مدیریت از طریق سبک‌هایی جز رهبری شناخته می‌شوند. پیروان هنگامی که در راستای تمایلات رهبران عمل می‌کنند به دنبال دستیابی به نتایج خاصی هستند. سبک رهبری تبادلی یک روش سنتی و بر اساس رابطه‌ای است که زیردستان بر اساس سلسله‌مراتب ایجاد می‌نمایند. دستاوردها و عملکرد رهبران توسط پاداش و یا تنبیه پیروان آنها و مجموعه‌های از اهداف روشن و آشکار پس از اتمام دریافت خواهد شد. پاداش پرداخت شده با عملکرد کارمند در ارتباط است. اگر عملکرد کارکنان از دیدگاه رهبر به خوبی قضاوت شود در این صورت مطابق با این عملکرد پاداش دریافت خواهند نمود.

 

2-5-2-2- رویکرد رهبری تحول‌گرا

افورن و ارت[86] (2011) پیشنهاد نمودند که رهبران تحول‌گرا چشم‌انداز قوی داشته و ارتباط موثر برقراری می‌نمایند، در نتیجه اعتماد به نفس پیروان آنها افزایش خواهد یافت. رهبران تحول‌گرا مشارکتی هستند، آنها دخالت تیم خود را تشویق نموده و یک رویکرد مشترک در هنگام رهبری تیم خود دارند. آنها اطمینان حاصل می‌نمایند که تیم‌ها خود بخشی از ایجاد چشم‌انداز بوده و در فرآیند تصمیم‌گیری در سازمان درگیر خواهند شد. رهبران تحول‌گرا با حمایت، به رسمیت شناختن، دادن مسیر و راهنما و اجازه مبادلات دو طرفه ایده‌ها به اهداف مطلوب دست می‌یابند. روک و توربرت[87] (2011) در مجله هاوروارد بیزینس ریویو[88] در خصوص رهبری بیان نمودند که رهبران تحول‌گرا به عنوان پیشگام تغییرات هستند که سبب بالا بردن سود، گسترش سهم بازار و تغییر قواعد بازی در صنعت خود می‌باشند. رهبران تحول‌گرا به دنبال کشاندن افراد تیم‌ها به سوی خود، ایجاد اعتماد و به دست آوردن احترام پیروان خود هستند. این رهبران قادر به القاء غرور، ایجاد انگیزه در تیم خود از طریق ایجاد یک چشم‌انداز مشترک برای سازمان و نشان دادن آزادی به ایده‌های کارکنان خود هستند. رهبران تحول‌گرا تعهد زیادی به برآورده کردن اهداف کارکنان با القای احساس غرور و افتخار و الهام بخشی برای رسیدن به اهداف بزرگ سازمان را نشان می‌دهند.

 

2-5-2-3- رویکرد رهبری کاریزماتیک

رهبران کاریزماتیک با توسل به احساسات و ارزش‌های خود برای پیروان خود الهام‌بخشی می‌نمایند. برطبق نظر کریکبریج[89] (2006) چنین رهبرانی تمایل به بیان گفته‌های خود به شیوه‌ای هیجان‌انگیز و قانع‌کننده دارند، این رهبران همچنین چشم‌اندازی در خصوص آینده دارند که پیروان قادر به پذیرش آن هستند. چنین رهبرانی خوش‌بین بوده و به عنوان سمبلی که دارای جاذبه بوده و راه موفقیت آنها جذابیت در بین افراد می‌باشند، افورن و ارت (2010) بیان داشتند که هنگامی که کارکنان احساس نمایند که رهبران از آنها مراقبت می‌نمایند، آنها به احتمال زیاد راضی خواهند شد. این گفته نشان می‌دهد که کارکنان به احتمال زیاد با مد‌نظر قرار دادن سبک رهبری رهبران برای مدت زیادی در سازمان باقی می‌مانند. این رهبران تلاش سختی جهت تامین نیازهای شرکت نموده و برای تولید نتایج پایدار تلاش می‌نمایند.

 

2-5-2-4- رویکرد رهبری مدیریتی

نوع رویکرد ترکیبی از سبک‌های رهبری تحول‌گرا و تبادلی است. با توجه به نظر بروستر و همکاران (2008) این مدل رهبری توسط فلاناگان و تامپسون[90] (1993) طراحی شده است، این محققان نیاز به ایجاد توازن میان این دو سبک را مشاهده نمودند و پژوهش انجام شده نشان‌دهنده این مطلب است که رهبر می‌تواند هر دو سبک رهبری تحول‌گرا و تبادلی را با درجه و شدت‌های متفاوت‌ و همچنین به صورت مکمل نشان دهد. جزء سومی تحت عنوان حساس به موقعیت[91] نیز در این رویکرد گنجانده شده است. مدل رهبری مدیریتی نشان می‌دهد که رهبر، یک وضعیت خاص را ارزیابی نموده و ترکیب مناسبی از دو سبک رهبری را برای رفع وضعیت به صورت موثر به نمایش می‌گذارد. رهبران جهت موفقیت نیازمند تسلط به هر یک از سه سبک رهبری هستند. رهبران برای موفقیت نیازمند فعالیت و رفتار در راستای تقاضای هر موقعیت هستند. هنگامی که رهبران نادرست و نامعتبر باشند، در این صورت اعتبار و احترام خود را در نزد کارکنان خود از دست خواهند داد. به منظور موفق بودن رهبران، آنها باید خود را با شرایط محیط شرکت وفق دهند و بر طبق آن عمل نمایند.

 

2-5-2-5- رویکرد رهبری استراتژیک

بروستر و همکاران (2008) به نقل از ایرلند و هیت[92]، رهبری استراتژیک را به عنوان توانایی یک فرد جهت پیش‌بینی، حفظ انعطاف‌پذیری، تفکر استراتژیک‌ و کار با دیگران برای شروع تغییرات تعریف نمودند که آینده مطمئنی برای سازمان ایجاد نماید. این تعریف بر اهمیت نقش رهبران برای انطباق با محیط در حال تغییر دایمی و پویا به منظور موفقیت سازمان تاکید دارد.

 

2-5-2-6- رویکرد رهبری سازمانی

این رویکرد شباهت نزدیکی به رویکرد رهبری استراتژیک دارد، اما به طور عمده در شرایط تغییرات سازمانی ناپیوسته و ناگهانی مورد نیاز است. این رویکرد توسط بروستر و همکاران (2008) پیشنهاد شد که بیان داشتند نقش رهبری فراتر از رهبر فردی بوده و در این صورت رهبری نهادینه ایجاد خواهد شد.

2-5-2-7- رویکرد رهبری الکترونیک

این نوع رهبری با توجه به پژوهش هانت[93] که در پژوهش بروستر و همکاران (2008) نقل شده است به عنوان فرایند نفوذ اجتماعی به واسطه سیستم‌های پیشرفته اطلاعاتی برای ایجاد تغییر در نگرش‌ها، احساسات، تفکر، رفتار و یا عملکرد از طریق افراد، گروه‌ها و یا سازمان تعریف شده است. رویکرد رهبری الکترونیک می‌تواند در هر جای سازمان رخ دهد و مبنای تعاملات فرد با فرد و فرد با سایر افراد باشد. استفاده از ابزارهای الکترونیکی مانند ایمیل، سیستم‌های اطلاعات مدیریت یا سایر فناوری‌ها می‌تواند در امر برنامه‌ریزی، کنترل و نمایش اطلاعات درون سازمان به رهبران کمک نماید.

 

1-5-3- خطوط رهبری[94]

یکی دیگر از پژوهش‌های مهم در زمینه رهبری، پژوهش چاران[95] و همکارانش (2011) در خصوص انتقال رهبری است که در این تحقیق، محققان شش رویکرد انتقال رهبری را مورد بحث قرار دادند. نویسندگان در این پژوهش شرح دادند که مدیران چگونه شش مرحله رشد حرفه‌ای را پشت سر گذاشته و چگونه هر مرحله می‌تواند به آنها در توسعه استعدادهای رهبری و دستیابی به موفقیت یاری رساند. موفقیت اصلی بسیاری از سازمان‌ها در تیم‌های رهبری و روش رشد و توسعه تیم‌ها نهفته است. خطوط رهبری گردش کاملی از مدیریت خود به مدیریت یک شرکت را فراهم می‌کند. محققان از این شش مرحله جهت ارائه رهبری با دانش کافی به عنوان چالش‌های رهبری در جهان کسب و کار در حال تغییر یاد نمودند. با توجه به رکود اقتصادی اخیر در سراسر جهان، بسیاری از سازمان‌ها دریافته‌اند که رهبران کافی برای پاسخگویی به خواسته‌ها وجود ندارد و شرکت‌ها نیازمند توسعه رهبران آینده توسط برنامه‌ریزی استراتژیک هستند. این شش مرحله عبارتند از:

  • از مدیریت خود تا مدیریت بر دیگران؛
  • از مدیریت بر دیگران تا مدیریت عالی؛
  • از مدیریت عالی تا مدیران عملیاتی؛
  • از مدیران عملیاتی تا مدیران کسب و کار؛
  • از مدیران کسب و کار تا مدیران گروه؛
  • از مدیران گروه تا مدیران شرکت.

 

2-5-3-1- از مدیریت خود تا مدیریت بر دیگران

نویسندگان مهم بودن توانایی مدیریت بر خود و مسئول بودن فرد قبل از مدیریت بر دیگران را امری مهم دانسته‌اند. بر طبق نظر چاران و همکاران (2011) مشکل‌ترین جنبه این مبادله این است که در وهله نخست مدیران مسئولیت انجام کار از سوی دیگران را بر عهده دارند. این امر نشان می‌دهد مدیران نیازمند اجازه گرفتن و اعتماد دیگران نسبت به انجام کار محول شده می‌باشند. این گفته به معنی کسب نتایج از طریق دیگران است که نیازمند مجموعه‌ای از افکار متفاوت جهت انجام کارهای خود است.

 

2-5-3-2- از مدیریت بر دیگران تا مدیریت عالی

در این مرحله مدیریت بر دیگران نیازمند به یک نظام ارزشی جدید است که در آن مدیریت، ارزشی بالاتر از انجام موفق کار خود ندارد. در اینجا، به عنوان مدیری از مدیران سازمان، تمرکز اصلی بر توانمندسازی مدیران خط اول سازمان است. مدیران در این سطح افراد را انتخاب نموده و آنها را به نحوی توسعه می‌دهند که در نهایت به رهبران سازمان تبدیل خواهند شد. آنها با دریافت نتایج مدیران جهت مدیریت و نشان دادن توانایی رهبری قوی، اقدام می‌نمایند. چاران و همکاران (2011) چهار مهارت مهم در این مرحله را به شرح زیر بیان نمودند:

  • انتخاب و آموزش مدیران خط اول؛
  • انتخاب مدیران خط اول برای کار مدیریتی؛
  • استقرار و گسترش منابع در میان واحدها؛
  • مدیریت مرزهای که سبب جدا سازی واحدها شده و به طور مستقیم و با دیگر بخش‌های کسب و کار گزارش می‌دهند.

آنها همچنین پنج نشانه‌ی از مدیران در این مرحله را که در حال چالش با آن می‌باشند را به شرح زیر توصیف می‌کنند:

  • سختی تفویض؛
  • مدیریت عملکرد ضعیف؛
  • عدم ساخت یک تیم قوی؛
  • تمرکز تک بعدی بر نحوه انجام کار؛
  • انتخاب همکاران بیشتر.

یکی از مشکلات رایجی که در سازمان رخ می‌دهد این است که مدیران پس از ارتقاء، به روند قبلی که وجود داشته است ادامه می‌دهند. این امر سبب می‌شود افرادی که به آنها گزارش می‌دهند سرخورده شوند، چرا که آنها احساس می‌کنند که در انجام شغل خود ناتوان گشته‌اند. برای مدیران خط اول برنامه‌ریزی و اختصاص کار برای مربیگری و اندازه‌گیری کار تیم‌های خود امری مهم است. آنها باید از این امر مطمئن شوند که دیگران کارهای خود را انجام می دهند. مدیران باید مطمئن شوند که آنها تیم خود را به طور موثر مدیریت نموده‌اند.

 

2-5-3-3- از مدیریت عالی تا مدیران عملیاتی

هنگامی که یک شخص به سوی مدیریت عملکرد حرکت می‌کند، وی به مدیریت اموری می‌پردازد که با برخی از آنها ناآشنا است و می‌بایست به مدیران چند منظوره گزارش دهد. مدیران عملیاتی خوب ممکن است بر بهره‌وری متمرکز باشند، اما آنها درگیر استراتژی‌ها هستند. این مدیران تمرکز خود را به نیاز مدیران جهت اجرای فعالیت‌ها می‌گذارند، در حالی که مدیران عملیاتی، آینده‌ای بهتر را با تمرکز بر بهترین استراتژی و تفکر خارج از منطقه عملکرد آنها ترسیم می‌نمایند. چاران و همکاران (2011) پنج مورد از محرک‌های عمل در سطح استراتژیک کاربردی را به شرح زیر بیان نمودند:

  • تفکر بلند‌مدت؛
  • آگاهی از هنر شرکت؛
  • درک کامل از مدل کسب و کار و جهت‌گیری استراتژیک بلند‌مدت و اهداف؛
  • تعمیم تمام جنبه‌های کارکردی به تفکر استراتژیک؛
  • قابلیت تجارت آفلاین در وظایفی که از استراتژی کسب و کار پشتیبانی می‌کند، سودآوری و مزیت رقابتی است.

 

2-5-3-4- از مدیران عملیاتی تا مدیران کسب و کار

این مرحله منجر به آزادی، ایجاد تفکر جدید و پذیرش مسئولیت‌های جدید خواهد شد. مدیران کسب و کار باید میان کار و وظایف متعدد و مجموعه متنوعی از افراد تعادل برقرار نمایند. مدیران کسب و کار فکر می‌کنند از نظر ساخت یک کسب و کار خاص موفق شده‌اند و اعتباری جهت موفقیت کسب نموده‌اند. این مدیران برای دستیابی به اهداف مالی کوتاه مدت تحت فشار هستند، در حالی که در همان زمان به فکر برنامه‌ریزی برای ایجاد آینده‌های گوناگون هستند. چاران و همکاران (2011) پنج مورد از چالش‌هایی که رهبران در این سطح با آن مواجه هستند به شرح زیر بیان نمودند:

  • ارتباطات الهام نیافته؛
  • عدم توانایی برای جمع‌آوری یک تیم قوی؛
  • عدم درک این موضوع که یک کسب و کار چگونه می‌تواند درآمدزایی نماید؛
  • مشکلات مدیریت زمان؛
  • غفلت از مسائل نرم.

مدیران کسب و کار باید وظایف را ادغام نمایند، چرا که آنها مسئولیت هزینه و درآمدزایی را در اختیار دارد. آنها باید از تفکر کاربردی به سوی استراتژی تمرکز نمایند. آنها باید قادر به بررسی برنامه‌ها و طرح‌های پیشنهادی از دیدگاه سود و دیدگاه بلند‌مدت باشند. آنها در سراسر کسب و کار فعالیت می‌کنند و نیاز به یادگیری قبول مشاوره، اعتماد مردم و پذیرش بازخورد هستند.

 

2-5-3-5- از مدیران کسب و کار تا مدیران گروه

مدیریت گروه کمک می‌کند تا کسب و کار افراد دیگر موفق شوند. این امر نیاز به مهارت‌های رهبری و توسعه سایر مدیران، تخصیص سرمایه و تفکر در شرایط پورتفلیوی اوراق بهادار کسب و کار دارد. رهبران در این مرحله ممکن است همه اعتبار خود را برای موفقیت صرف ننمایند، بلکه از طریق کار با مدیران کسب و کار های فردی خود را برای رسیدن به اهداف شرکت آماده می‌نمایند. این رهبران همچنین نیاز به داشتن دید همه جانبه نسبت به صنایع، رقبا و شرکت‌های بزرگ صنعت جهان هستند.

 

2-5-3-6- از مدیران گروه تا مدیران شرکت

در این سطح مدیران شرکت و یا مدیران اجرایی ارشد بیشتر بر ارزش‌ها تمرکز دارند تا مهارت‌ها. در این سطح، رهبری مسئولیت تفکر رویایی بلند‌مدت را بر عهده دارد اما همچنین باید بداند که چه چالش‌های عمده‌ای وجود دارند که هر کسب و کار به صورت روزانه با آن مواجه است. آنها باید دیدگاهی بیرونی داشته باشند چرا که این شرکت‌ها در یک محیط جهانی رقابتی فعالیت نموده و نیازمند پیشی گرفتن از رقبای خود هستند. چهارچوب زمانی فعالیت آنها در یک بازه پنج تا ده سال می‌باشد. این رهبران مسئولیت ارائه نتایج مالی سازگار و هدایت شرکت را بر عهده دارند.

 

خلاصه مبحث

بدیهی است که رهبری و سبک مدیریت نقش محوری در ایجاد محیط‌های حرفه‌ای ایفا می‌کند که کارکنان درگیر در آن گشته و در سازمان باقی می‌مانند. رهبری موثر می‌تواند به عنوان یک شاخص جهت بررسی این امر باشد که آیا کارکنان با یک کارفرما باقی می‌مانند یا اینکه آنها ممکن است سازمان را ترک نمایند. هیتر[96] (2007) بیان داشت که مدیر می‌تواند تاثیر واقعی مثبت یا منفی بر محیط سازمان داشته باشد، تاثیر مستقیم بر رضایت ایفا نماید، چرا که رفتار مدیر توسط کارکنان دیده و احساس شود. بنابراین سبک رهبری نقش مهمی در حفظ کارکنان ایفا می‌نماید. هنگامی که کارکنان احساس نمایند که شنیده می‌شوند و سهم آنها در نظر گرفته می‌شود، آنها به احتمال زیاد با رهبران خود تعامل خواهند نمود.

 

3- تعلق خاطر کارکنان

تاكنون تعاريف بسياری در مورد تعلق خاطر مطرح شده است اما هنوز در اين زمينه تعريفی كه مورد قبول و تاييد همگان باشد ارایه نشده است‌ (مكلود و كلارک[97]، 2009‌)‌، دليل اين عدم وحدت را اینگونه می‌توان بيان کرد که تعلق خاطر كاركنان، از پارادايم‌هاي جديد حوزه منابع انساني بوده و به دليل راه‌هاي متنوع بهره‌برداري از آن، تعاريف چندگانه‌اي را داراست. اكثر تعاريف اذعان دارند كه تعلق خاطر از منابع شخصی و محيطی نشأت می‌گيرد (ميسی و اشنايدر[98]، 2008)‌، به نظر گيبونز[99] (2006)‌، تعلق خاطر کاری افراد با استعداد، يك رابطه احساسي و هوشي است كه كارمند با شغل، سازمان، مدير و همكارانش داشته و بر روي تلاش‌هاي مضاعف او در كارش تاثيرگذار است.

ويليام کان[100] (1990) به عنوان اولين پژوهشگر حوزه تعلق خاطر، آن را استفاده از تمام وجود خويش در ايفاي نقش‌هاي كاري تعريف مي‌كند. در تعلق خاطر، افراد در ايفاي نقش تمام ابعاد فيزيكي، شناختي و عاطفي خويش را بكار گرفته يا ابراز مي‌كنند. فقدان تعلق خاطر منفك كردن خويش از نقش‌هاي كاري است. در فقدان تعلق خاطر افراد به طور فيزيكي، شناختي و عاطفي از نقش‌هاي كاري خويش جدا هستند.

روسبارد[101] (2001) تعلق خاطر را حضور روانشناختي تعريف مي‌كند كه گرايش به حالتي دارد كه دو مولفه اساسي توجه و مجذوب شدن را پوشش مي‌دهد. توجه به در دسترس بودن شناخت اشاره دارد كه فرد درباره نقش خود صرف مي‌كند؛ در حالي كه مجذوب شدن به معناي غرق شدن در نقش است و به شدت تمركز فرد در يك نقش اشاره دارد. پژوهشگران تعلق خاطر را قطب متضاد يا آنتي تز تحليل‌رفتگي تعريف مي‌كنند.

بنا به نظر مسلچ[102] و همكاران (2001)، تعلق خاطر با سه ويژگي انرژي، مشاركت و كفايت متمايز مي‌شود كه متضاد مستقيم سه بعد تحليل‌رفتگي (‌خستگي مفرط، بدبيني و بي‌كفايتي) است. پژوهش‌هاي انجام شده در مورد تعلق خاطر و تحليل‌رفتگي، نشان داد كه ابعاد اصلي تحليل رفتگي (‌خستگي مفرط و بدبيني) و تعلق خاطر (‌سرزندگي و فدايي شدن) متضاد يكديگر هستند (گونزالز[103] و همكاران، 2006‌). همچنین مسلچ و همكاران (2001)‌، تعلق خاطر را يك تفكر مثبت و واقعي دانسته كه به وسيله قدرت، فداكاري و جذابيت توصيف مي‌شود (‌سالانوا[104] و همكاران، 2005) و موجبات تمايل و رضايت افراد را در اشتياق به انجام كار فراهم مي‌نمايد.

شاوفلي[105] و همكاران (2002) تعلق خاطر را حالات ذهني مثبت، رضايت‌بخش و مرتبط با كار تعريف مي‌كنند كه به وسيلة سه شاخص سرزندگي[106]‌، فدايي‌شدن[107] و مجذوب شدن[108] متمايز مي‌شود. سرزندگي با سطح بالايي از انرژي و تاب‌آوري ذهني هنگام كار متمايز مي‌شود. فدايي شدن به درگير شدن شديد شخص با كار و تجربه حس معناداري، اشتياق و چالش اشاره دارد. مجذوب شدن با تمركز كامل و مجذوب شدن شادمانه در كار متمايز مي‌شود كه به موجب آن، زمان به سرعت سپري شده و منفك كردن خويش از كار براي فرد مشكل است (زرگران مقدم، 1390).

 

3-1- ابعاد تعلق خاطر

تعلق خاطر کاری كاركنان يك مجموعه ذهني خوش‌بينانه و انگيزشي به كار است؛ كه به وسيله شور و شوق در كار، پشتكار در كار و غرق شدن در كار توصيف مي‌شود (شاوفلی و همكاران، 2006)؛ (سالانوا و همكاران، 2005) و (هايس[109]، 2009).

 

3-1-1- شور و شوق در کار (سرزندگي)

در يك مكان كاري، شور و شوق به وسيله سطوحي از انرژي، انعطاف‌پذيري و نشاط رواني توصيف مي‌گردد (استورم[110]، 2010) و براي دستيابي به موفقيت در رقابت‌ها و مبارزه‌ها، عنصر حياتي به شمار مي‌آيد (هايس، 2009)‌. بنابراين كارمندي كه شوق زيادي نسبت به كار دارد در سطح بالايي نسبت به شغلش داراي انگيزه است و به احتمال بيشتري هنگام مواجهه با سختي‌هاي كار مقاومت نشان مي‌دهد. اين مولفه از لحاظ مفهومي شبيه به مفهوم انگيزش دروني[111] است (سالانوا و همکاران، 2005). انگيزش دروني اشاره به نياز يك فرد براي انجام فعاليتي خاص دارد، به اين علت كه اين فعاليت به او خشنودي دروني مي‌دهد و اين پاداش‌دهي دروني فعاليت، هيچ هدف بيروني را در بر نمي‌گيرد (مانند حقوق يا ترفيع‌) (دسي و رايان[112]، 1985). مشاركت بالاي كاركنان، مي‌تواند ميزان شور و شوق كاركنان را در انجام كار افزايش دهد (كاهان[113]،2010).

 

3-1-2- پشتکار در کار (مجذوب شدن یا جذبه در كار)

کاركنان پُر تكاپو و پويا مايل به انجام تلاش بيشتر و فوق‌العاده در انجام وظايفشان هستند. پشتكار به وسيله جديت و حرارت در انجام يك كار توصيف مي‌شود. كاركنان داراي پشتكار، در هنگام مواجه با مشكلات نيز بر انجام كار به شيوه درست پافشاري مي‌كنند (هايس، 2009). این امر، با تمركز عميق فرد نسبت به كار و به سختي جدا شدن از كار، گذشت سريع زمان، فراموش كردن همه چيزهاي اطراف حين انجام كار توصيف مي‌شود. بعضي از نويسندگان بيان كرده‌اند كه تجربه جذبه در كار، شبيه به تجربه شور داشتن/جاري بودن است (گونزالس و همكاران، 2006)؛ (لانگلان[114] و همكاران، 2006)؛ (ليورنس[115] و همكاران، 2007). شور داشتن/ جاري بودن به عنوان حالت ذهني تعريف شده است كه طي آن فرد قوياً در شغلش درگير مي‌شود و هر چيز ديگر، جز انجام كار، براي او مهم به نظر نمي‌رسد. تجربه شور داشتن و جاري بودن در هر حيطه زندگي ممكن است رخ دهد، اين تجربه در موقعيت كاري به احتمال زياد هنگامي روي مي‌دهد كه يك كارمند، تعادل خوبي را بين تقاضاهاي شغلي و مهارت‌هاي حرفه‌اي‌اش تجربه كند (‌چيك سنت ميهاليي[116]، 1990). تفاوت اصلي بين مفهوم شور داشتن و جذبه در كار اين است كه تصور مي‌شود جذبه در كار حالت ذهني پايدارتري است كه به طور ويژه در حيطه كاري رخ مي‌دهد، در حالي كه شور داشتن، تجربه كوتاه مدتي است كه در هر حيطه زندگي ممكن است رخ دهد ( شاوفلي و همكاران، 2008).

 

3-1-3- غرق شدن در کار (فدايي‌شدن)

غرق شدن در كار، نوعي درگيري ادراكي است كه شامل توجه مزمن و مداوم بوده و غوطه‌وري در شغل را موجب مي‌گردد. غرق شدن در كار، نشان‌دهنده اين است كه چگونه يك كارمند در كار خود غرق مي‌شود و به طور كامل در شغل درگير مي‌شود. افرادي كه در كار خود غرق شده‌اند، شديداً بر انجام وظايفشان متمركز شده و هوشياري خود را نسبت به محيط از دست مي‌دهند (هايس، 2009)‌. ‌بنابراين در هنگام انجام كار، زمان براي آنها به سرعت سپري مي‌شود. جدا شدن اين افراد از كاري كه انجام مي‌دهند، براي آنان بسيار سخت است (بلدو[117]، 2008)؛ (لاک‌وود[118]، 2007). آنها فراتر از وظايف خود عمل كرده و به نتايجی فراتر از انتظار نيز دست مي‌يابند (هايس، 2009)‌ و همچنین این افراد با درك احساس معناداري از انجام كار، داشتن احساس تعلق خاطر و غرور از انجام كار و احساس چالش‌انگيز بودن كار، توصيف مي‌شوند. از نظر مفهومي شبيه به دلبستگي شغلي[119] و تعهد شغلي[120] است، كه به عنوان درجه‌اي تعريف مي‌شود كه يك فرد از لحاظ روانشناختي به خوبي با شغلش ارتباط برقرار كند (كوپرهاكيم و ويس وسواران[121]، 2005).

 

3-2- پيش‌آيندهاي[122] تعلق خاطر

تعلق خاطر كاري، به عنوان يك متغير در سطح فردي، تحت تاثير عوامل مختلفي قرار مي‌گيرد. بر‌اساس نتايج پژوهش‌هاي قبلي، عوامل متعددي به عنوان پيش‌آيند (عوامل تاثیرگذار) تعلق خاطر بيان شده‌اند. ويليام كان، مجموعه‌اي از شرايط روانشناختي شامل معناداري، امنيت و دسترسي را در ايجاد تعلق خاطر موثر مي‌داند (کان، 1990). پژوهش‌هاي ديگر كه در چارچوب مدل الزام‌ها و منابع شغلي انجام شده است، منابع شغلي را به عنوان عامل تاثيرگذار در تعلق خاطر كاري مطرح مي‌كنند. پژوهش‌هاي انجام شده ديگر نيز بر نقش ويژگي‌هاي شغلي و ويژگي‌هاي فردي (‌منابع شغلي) تاكيد دارند. از دیدگاه عیسی‌خانی و همکارانش (1392) پيش‌آيندهاي تعلق خاطر كاري از چهار منظر زير مطرح مي‌شوند: 1)منابع شغلي؛ 2)منابع شخصي؛ 3)الزام‌هاي شغلي؛ 4)منابع سازماني.

 

3-2-1- منابع شغلي[123]

منابع شغلي به ابعاد فيزيكي، روانشناختي، اجتماعي و سازماني شغل اشاره دارند كه: الف)الزام‌هاي شغل و هزينه‌هاي فيزيولوژيكي و روانشناختي مرتبط با آن را كاهش مي‌دهند؛ ب)در دستيابي به اهداف شغلي موثر هستند؛ ج)رشد، يادگيري و توسعه فردي را ترغيب مي‌كنند. منابع شغلي به دليل پرورش فرصت‌هاي رشد، يادگيري و توسعه كاركنان، نقش انگيزش دروني را بازي مي‌كنند و به دليل نقش ابزاري در دستيابي به اهداف كاري، نقش انگيزش بيروني را نيز بازي مي‌كنند (دمروتی[124] و همکاران، 2001)؛ (بیکر[125] و دمروتی، 2007).

 

3-2-2- منابع شخصي[126]

منابع شخصي به خود ارزيابي‌هاي مثبت مرتبط با تاب‌آوري و حس فرد از توانايي‌هاي خويش در تاثيرگذاري موفقيت‌آميز روي محيط اشاره دارد (هوبفال[127] و همکاران، 2003). به نحو متقاعد‌كننده‌اي نشان داده شده است كه چنين خود‌ارزيابي‌هاي مثبتي، هدفگذاري، انگيزش، عملكرد و رضايت شغلي و زندگي، جاه‌طلبي‌هاي حرفه‌اي و ساير پيامدهاي مطلوب را پيش‌بيني مي‌كند. دليل اين است كه هر چقدر منابع شخصي فرد و عزت نفس شخصي مثبت بيشتر باشد، انتظار مي‌رود تطابق شخص با هدف بيشتري تجربه شود. افراد داراي تطابق شخصي با هدف، از نظر دروني براي تعقيب اهداف برانگيخته مي‌شوند و در نتيجه عملكرد و رضايت بالاتري را تجربه مي‌كنند (بیکر و دمروتی، 2008).

 

3-2-3- الزام‌هاي شغلي[128]

الزام‌هاي شغلي، به ابعاد فيزيكي، اجتماعي و سازماني شغل اشاره دارند كه نيازمند تلاش فيزيكي و روانشناختي پايدار از طرف كاركنان است و لذا با هزينه‌هاي فيزيولوژيكي و روانشناختي خاصي مرتبط است (دمروتی و همکاران، 2001). در مدل اصلي الزام‌ها، منابع شغلي هيچ نوع رابطه‌اي بين تعلق خاطر و الزام‌هاي شغلي وجود ندارد. اما برخي از پژوهش‌ها نشان مي‌دهد كه بين الزام‌هاي شناختي شغل و تعلق خاطر (سرزندگي و فدايي شدن) رابطه مثبت وجود دارد (کریستین و اسلاتر[129]، 2007).

 

3-2-4- منابع سازماني

منابع سازماني به ميزان حمايتي بودن سياست‌هاي سازمان و همچنين وجود بسترهاي سازماني حامي نيازها و خواسته‌هاي كاركنان اشاره دارد. ريچمن[130] و همكاران (2008) مطالعه‌اي را در خصوص رابطه بين ادراك انعطاف‌پذيري، سياست‌هاي حمايتي كار- زندگي و استفاده از ترتيبات رسمي و موقتي انعطاف‌پذيري براي تعلق خاطر كاركنان و ماندگاري مورد انتظار انجام دادند. نتايج حاصله نشان داد كه ادراك انعطاف‌پذيري و سياست‌هاي حمايتي كار- زندگي به طور مثبت با تعلق خاطر كاركنان ارتباط دارد.

 

4- تعهد سازمانی

يكي از عوامل موثر در عملكرد نيروي انساني، داشتن تعهد سازماني است. تعهد سازماني مانند مفاهيم ديگر رفتار سازماني به شيوه‌هاي متفاوت تعريف شده است. تعاريف مختلفي از تعهد سازماني شده است. البته معمولي‌ترين شيوه برخورد با تعهد سازماني آن است كه تعهد سازماني را نوعي وابستگي عاطفي به سازمان درنظر مي‌گيرند‌ و يا نوعي احساس وفا‌داري به سازمان بيان شده است (می‌یر و آلن[131]، 1997). فردي كه به شدت متعهد است‌، هويت خود را از سازمان مي‌گيرد، در سازمان مشاركت دارد، با آن درمي‌آميزد و ازعضويت در آن لذت مي‌برد (هرسکویچ[132] و می‌یر، 2002). تعهد سازماني عبارت است از پيوند افراد به سازمان كه ميزان وفاداري افراد به سازمان را نشان مي‌دهد. پژوهشگران تعهد سازماني را به عنوان يك متغير حائز اهميت در درك رفتار كاركنان مي‌دانند. پژوهش‌ها نشان داده‌اند كه تعهد سازماني، عملكرد كاركنان، برونداده‌هاي سازماني از قبيل تمايل به ترك خدمت، فروش و سودآوري سازمان و نيز غيبت كاركنان را تحت تأثير قرار مي‌دهد. تعهد سازماني يك نگرش مهم شغلي و سازماني است كه در طول سال‌هاي گذشته موردعلاقه بسياري از محققان رشته‌هاي رفتار سازماني و روانشناسي، خصوصاً روانشناسي اجتماعي بوده است (آلن و می‌یر، 1996).

تعهد سازماني ديدگاهي است كه ميزان تطابق و تعلق فرد را به سازمان منعكس مي‌كند (گريفين و مورهد[133]، 1995). تعهد سازماني عبارت است از پيوند افراد به سازمان كه به وسيله سه عامل مشخص مي‌شود. الف) ‌اعتقاد قوي و پذيرش اهداف و ارزش‌هاي سازمان؛ ب)‌تمايل به تلاش زياد براي سازمان؛ ج)‌ميل قوي براي باقيماندن در سازمان (يعقوبي و همکاران، 1389). تاثير مثبت تعهد سازماني بر عملكرد سازمانها در بسياري از تحقيقات مورد تاييد قرار گرفته است. افرادي كه داراي تعهد كمتري هستند، خروج از كار در آنها بيشتر (آلن و می‌یر، 1996) و همچنین میزان غیبت آنها نیز بیشتر است (انگل و پری[134]، 1981). از طرفي طي تحقيقات متعدد، وجود تعهد سازماني، عاملي موثر بر افزايش رضايت شغلي نيروي انساني مي‌باشد (می‌یر و همکاران، 1997). از طرفي افزايش بازده سازماني با افزايش تعهد دربين نيروي انساني افزايش مي‌يابد (گلمن[135] و همکاران، 2002)؛ (متیو و ززاجاک[136]، 1990). تعهد بالا، خود مي‌تواند به عنوان شاخصی جهت تعيين اثر بخشي كاركنان يك سازمان باشد (چو هلدن[137]، 1997). بين پژوهشگران مختلف در تعريف تعهد سازماني اختلاف نظر وجود دارد. مير و آلن تعهد سازماني را از سه جنبه به شرح زير مورد بررسي قرار مي‌دهند:

  • تعهدعاطفي: شامل وابستگي عاطفي كاركنان به تعيين هويت با سازمان و درگيرشدن در فعاليت‌هاي سازمان با داشتن احساس مثبت است. كاركنان با تعهد عاطفي قوي درسازمان باقي مي‌مانند، زيرا مي‌خواهند كه در سازمان بمانند.
  • تعهد مستمر: شامل تعهدي است كه مبتني بر ارزش نهادن به سازمان است و كارمند در زندگي سازمان سهيم مي‌شود. در اين بُعد از تعهد، كاركنان در سازمان مي‌مانند چون نياز دارند كه بمانند و میزان وفاداري آنها در سازمان بالاست.
  • تعهد هنجاري: شامل احساسات افراد، مبتني بر ضرورت ماندن در سازمان است.كاركنان با تعهد هنجاري قوي به دليل اينكه احساس مي‌كنند بايد در سازمان بمانند در سازمان مي‌مانند.

 

5- روش‌شناسی پژوهش

5-1- متغیر‌ها

در پژوهش حاضر، متغیر تعلق خاطر کارکنان، تعهد سازمانی و جبران خدمت به عنوان متغیرهای اصلی در نظر گرفته شدند. بر این اساس مدل مفهومی پژوهش مطابق با مطالعه کوارجی[138] (2013) در نگاره شماره 1 ارایه گردیده است.

 

5-2- هدف پژوهش

هدف اصلی پژوهش، بررسی عوامل موثر بر نگهداشت کارکنان در بانک ملت می‌باشد.

 

5-3- سوالات پژوهش

با توجه به هدف پژوهش، سوالات ذیل را می‌توان در نظر گرفت:

  • عوامل موثر بر نگهداشت کارکنان در بانک ملت کدامند؟
  • رتبه‌بندی عوامل موثر بر نگهداشت کارکنان در بانک ملت کدامند؟
  • وضعیت تعلق خاطر کارکنان در بانک ملت چگونه است؟
  • وضعیت تعهد سازمانی در بانک ملت چگونه است؟
  • وضعیت جبران خدمت کارکنان در بانک ملت چگونه است؟
  • دلایل اصلی کارکنان از قصد ماندن در بانک ملت کدامند؟
  • دلایل اصلی کارکنان از قصد ترک بانک ملت کدامند؟

 

6-روش اجرای پژوهش

6-1- روش تحقیق

روش تحقیق در پژوهش حاضر، از نوع توصیفی، پيمايشي و همبستگی می‌باشد.

 

6-2- جمعیت، نمونه و روش نمونه‌گیری

جمعیت آماري پژوهش، متشكل از کارکنان بانک ملت در شهر تهران می‌باشد. تعداد حجم نمونه با استفاده از فرمول کوکران، برابر 384 نفر بدست آمد. لیکن در نهایت تعداد 337 پرسشنامه جهت تحلیل در اختیار محققین قرار گرفت.

 

6-3- ابزار پژوهش

ابزار جمع‌آوري اطلاعات، پرسشنامه‌ای مشتمل بر 26 گویه بود که 17 گویه ابعاد سه‌گانه پژوهش (تعلق خاطر کارکنان، تعهد سازمانی و جبران خدمت) و 9 گویه نیز دلایل اصلی کارکنان از قصد ماندن و یا ترک بانک ملت را مورد ارزیابی قرار می‌داد. پرسشنامه‌ موصوف، مبتنی بر پژوهش کوارجی (2013) می‌باشد. روايي پرسشنامه، از نوع محتوايي و اعتبار پرسشنامه با توجه به ضريب آلفاي كرونباخ، عدد 782/0 گزارش گردید. از آنجا که این مقدار از 7/0 بزرگتر است پس پرسشنامه از پایایی خوبی برخوردار می‌باشد.

 

6-4- روش تجزیه و تحلیل داده‌ها

در این پژوهش، تجزيه و تحليل داده‌ها در سطح آمار توصيفي با استفاده از شاخص‌هاي مرکزی و پراکندگی انجام گردید و در سطح آمار استنباطي نيز، از آزمون همبستگی پیرسون، اسپیرمن، کندال، آزمون T و آزمون تحلیل واریانس (آنوا) در محیط نرم‌افزارSPSS  استفاده گردید.

 

7- یافته‌های توصیفی پژوهش

7-1- آمار توصیفی

آمار توصیفی متغیرهای جمعیت‌شناختی نمونه آماری در جدول شماره 1 ارایه گردیده‌ است. جدول موصوف نشان می‌دهد که تقریباً 85 درصد پاسخگویان دارای سابقه سازمانی بین 10 تا 20 سال می‌باشند. سن حدود 92 درصد از پاسخگویان، 30 تا 50 سال بود. تقریباً 91 درصد متاهل و بیش از 82 درصد مرد بودند و از نظر سطح تحصیلات، بیش از 48 درصد دارای مدرک کارشناسی بودند. نیروهای کارشناسی و اجرایی بانک ملت، تقریباً 75 درصد از پاسخگویان را تشکیل داده بود. تقریباً 35 درصد پاسخگویان در شعب و تقریباً 56 درصد در ادارات کل بانک ملت مشغول به کار بودند. در این پژوهش گروه خونی و Rh نیز مورد بررسی قرار گرفت. گروه خونی O (36 درصد) و A (31 درصد) دارای بیشترین و گروه خونی AB (11 درصد) دارای کمترین فراوانی بودند، همچنین بیش از 86 درصد پاسخگویان نیز دارای Rh مثبت بودند.

جدول شماره 1: توزیع فراوانی متغیرهای جمعیت‌شناختی پژوهش

مورد

تعداد

درصد

درصد معتبر

سابقه سازمانی

کمتر از 5 سال

1

3/0

3/0

5 – 10 سال

24

1/7

1/7

10 – 15 سال

227

4/67

4/67

15 – 20 سال

59

5/17

5/17

20 – 25 سال

26

7/7

7/7

سن

20 – 30 سال

10

3

3

30 – 40 سال

203

2/60

2/60

40 – 50 سال

107

8/31

8/31

بالاتر از 50 سال

17

5

5

تاهل

مجرد

31

2/9

2/9

متاهل

306

8/90

8/90

جنسیت

مرد

278

5/82

5/82

زن

59

5/17

5/17

تحصیلات

دیپلم

56

6/16

6/16

کاردانی

26

7/7

7/7

کارشناسی

163

4/48

4/48

کارشناسی ارشد

90

7/26

7/26

دکتری

2

6

6

سمت سازمانی

رئیس

15

5/4

5/4

معاون

8

4/2

4/2

مسئول واحد کارشناسی

18

3/5

3/5

مسئول واحد اجرایی

45

4/13

4/13

نیروی کارشناسی

104

9/30

9/30

نیروی اجرایی

147

6/43

6/43

محل خدمت

شعبه

117

7/34

7/34

مدیریت شعب

32

5/9

5/9

ادارات کل

188

8/55

8/55

گروه خونی

A

104

9/30

9/30

B

74

22

22

AB

37

11

11

O

122

2/36

2/36

Rh

مثبت  (+)

288

5/85

2/86

منفی (-)

46

6/13

8/13

بدون پاسخ

3

9/0

—-

 

در جدول شماره 2، 3 و 4 شاخص‌های پراکندگی و مرکزی متغیرهای پژوهش گزارش گردیده است. از جدول موصوف می‌توان استنباط نمود که مقدار تعلق خاطر کارکنان بیش از 68 درصد، تعهد سازمانی بیش از 73 درصد و جبران خدمت تقریباً 68 درصد ارزیابی گردیده است. ضمناً دلایل ترک بانک ملت از منظر کارکنان به ترتیب اهمیت مشتمل بر موارد زیر می‌باشد:

  • کسب پیشرفت شغلی: 8/65 درصد؛
  • دستیابی به حقوق بیشتر: 6/56 درصد؛
  • غیرچالشی بودن کار: 48 درصد؛
  • ناسازگاری با مدیر مستقیم: 45 درصد؛
  • فقدان شناخت از شغل و سازمان: 42 درصد.

همچنین دلایل قصد ماندن کارکنان در بانک ملت نیز به ترتیب اهمیت شامل موارد زیر می‌باشد:

  • رضایت از میزان حقوق دریافتی: 2/57 درصد؛
  • وجود فرصت های پیشرفت شغلی: 6/53 درصد؛
  • سازگاری با مدیر مستقیم: 68 درصد؛
  • چالشی بودن کار: 8/60 درصد.

‌‌جدول شماره 2: شاخص‌های پراکندگی و مرکزی متغیرهای سه‌گانه پژوهش

متغیرها / مولفه‌ها

میانگین

میانه

مد

انحراف معیار

واریانس

حداقل

حداکثر

تعلق خاطر کارکنان

76/30

31

35

456/6

659/41

9

45

تعهد سازمانی

01/22

23

24

426/4

586/19

6

30

جبران خدمت

77/6

7

6

830/1

348/3

2

10

 

‌‌جدول شماره 3: شاخص‌های پراکندگی و مرکزی دلایل قصد ماندن کارکنان

متغیرها / مولفه‌ها

میانگین

میانه

مد

انحراف معیار

واریانس

حداقل

حداکثر

دستیابی به حقوق بیشتر

83/2

3

3

321/1

744/1

1

5

کسب پیشرفت شغلی

29/3

3

4

380/1

712/1

1

5

ناسازگاری با مدیر مستقیم

25/2

2

1

136/1

290/1

1

5

فقدان شناخت از شغل و سازمان

10/2

2

1

999/0

998/0

1

5

غیرچالشی بودن کار

40/2

2

3

042/1

086/1

1

5

‌‌

جدول شماره 4: شاخص‌های پراکندگی و مرکزی دلایل ترک بانک ملت

متغیرها / مولفه‌ها

میانگین

میانه

مد

انحراف معیار

واریانس

حداقل

حداکثر

رضایت از میزان حقوق دریافتی

86/2

3

3

077/1

160/1

1

5

وجود فرصت های پیشرفت شغلی

68/2

3

3

169/1

366/1

1

5

سازگاری با مدیر مستقیم

40/3

3

3

090/1

187/1

1

5

چالشی بودن کار

04/3

3

3

060/1

124/1

1

5

 

در جدول شماره 5، جدول توافقی بین گروه خونی و Rh پاسخگویان گزارش گردیده است. بدیهی است که بیشتر پاسخگویان دارای گروه خونی O و  A با Rh مثبت هستند.

 

جدول شماره 5: جدول توافقی بین گروه خونی و Rh پاسخگویان

 

Rh

کل

مثبت

منفی

گروه خونی

A

91

12

103

B

67

5

72

AB

34

3

37

O

96

26

122

کل

288

46

334

 

8- یافته‌های استنباطی پژوهش

8-1- بررسی همبستگی بین متغیرهای سه‌گانه پژوهش

در جدول شماره 6، همبستگی بین متغیرهای سه‌گانه پژوهش بر اساس ضریب همبستگی پیرسون مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که بین تعلق خاطر کارکنان،  تعهد سازمانی و جبران خدمت در بانک ملت رابطه معنادار و قوی وجود دارد.

جدول شماره 6: همبستگی بین متغیرهای سه‌گانه پژوهش

 

تعلق خاطر کارکنان

تعهد سازمانی

جبران خدمت

تعلق خاطر کارکنان

1

 

 

تعهد سازمانی

** 843/0

1

 

جبران خدمت

** 552/0

** 559/0

1

** . معناداری در سطح خطای کمتر 01/0 و با اطمینان 99%

 

8-2- بررسی همبستگی بین متغیرهای سه‌گانه پژوهش و ویژگی‌های جمعیت‌شناختی

در جداول شماره 7 و 8 رابطه بین متغیرهای اصلی پژوهش و ویژگی‌های جمعیت‌شناختی بر اساس ضریب همبستگی اسپیرمن ‌و کندال مورد بررسی قرار گرفت. نتایج آزمون همبستگی حاکی از آن است که:

  • بین تعلق خاطر کارکنان و جنسیت آنان، رابطه منفی و معناداری وجود دارد.
  • بین تعلق خاطر کارکنان و تاهل آنان، رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.
  • بین تعلق خاطر کارکنان و محل خدمت آنان، رابطه مثبت، قوی و معناداری وجود دارد.
  • بین تعهد سازمانی کارکنان و تاهل آنان، رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.
  • بین تعهد سازمانی کارکنان و محل خدمت آنان، رابطه مثبت، قوی و معناداری وجود دارد.
  • بین متغیر جبران خدمت و میزان تحصیلات کارکنان، رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.
  • بین متغیر جبران خدمت و محل خدمت آنان، رابطه مثبت، قوی و معناداری وجود دارد.

 

جدول شماره 7: همبستگی بین متغیرهای سه‌گانه پژوهش و ویژگی‌های جمعیت‌شناختی با مقیاس ترتیبی (آزمون اسپیرمن)

متغیرها

سن

تحصیلات

سابقه سازمانی

تعلق خاطر کارکنان

075/0

058/0-

031/0

تعهد سازمانی

042/0-

077/0-

017/0-

جبران خدمت

018/0-

* 107/0

003/0

** . معناداری در سطح خطای کمتر 01/0 و با اطمینان 99%

* . معناداری در سطح خطای کمتر 05/0 و با اطمینان 95%

 

جدول شماره 8: همبستگی بین متغیرهای سه‌گانه پژوهش و ویژگی‌های جمعیت‌شناختی با مقیاس اسمی (آزمون کندال)

متغیرها

جنسیت

تاهل

سمت

محل خدمت

گروه خونی

Rh

تعلق خاطر کارکنان

* 093/0-

* 100/0

037/0-

** 120/0

024/0

071/0

تعهد سازمانی

084/0-

* 098/0

021/0-

** 117/0

025/0

039/0

جبران خدمت

042/0-

036/0

069/0-

** 175/0

035/0

007/0

8-3- بررسی تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین گروه‌های مختلف‌‌

از آزمون T دو گروه مستقل برای بررسی تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین دو گروه مردان و زنان استفاده گردید. تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین دو گروه زن و مرد غیرمعنادار (069/0=Sig) گزارش گردید. تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین دو گروه متاهل و مجرد، مطابق جداول زیر معنادار (045/0=Sig) گزارش گردید. نتایج نشان می‌دهد که میزان تعلق خاطر کارکنان در بین کارکنان متاهل بانک ملت بیشتر از کارکنان مجرد می‌باشد.

جدول شماره 9: آمار دو گروه متاهلین و مجردین

 

تاهل

تعداد

میانگین

انحراف معیار نمونه

انحراف معیار میانگین نمونه‌ها

تعلق خاطر کارکنان

مجرد

31

55/28

622/6

198/1

متاهل

306

98/30

406/6

366/0

 

 

جدول شماره 10: آزمون T دو گروه مستقل؛ تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین دو گروه متاهلین و مجردین

 

آزمون لون برای برابری واریانس‌ها

آزمون t برای برابری میانگین‌ها

آماره t

درجه آزادی

سطح معناداری (دو دامنه)

تفاوت میانگین

تفاوت انحراف معیار

فاصله اطمینان 95%

آماره فیشر

سطح معناداری

کران پایین

کران بالا

تعلق خاطر کارکنان

برابری واریانس دو جامعه

038/0

846/0

011/2-

335

045/0

435/2-

211/1

818/4-

053/0-

عدم برابری واریانس دو جامعه

 

 

957/1-

925/35

058/0

435/2-

245/1

959/4-

089/0

 

همچنین نتایج این آزمون در خصوص تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین دو گروه Rh مثبت و منفی نیز غیرمعنادار (220/0=Sig) بود. از سویی برای بررسی تفاوت معناداری متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین چندین گروه‌ مختلف از آزمون تحلیل واریانس یک عامله استفاده گردید. نتایج حاکی از آن است که تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین گروه‌های مختلف تحصیلی، سنی، سابقه سازمانی، سمت سازمانی پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد. همچنین تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین گروه‌های مختلف محل خدمت (013/0=Sig)  و گروه خونی (044/0=Sig) پاسخگویان معنادار می‌باشد. در ادامه به بررسی دقیق‌تر وضعیت تعلق خاطر کارکنان بانک ملت در گروه‌های مختلف محل خدمت و گروه خونی می‌پردازیم.

 

جدول شماره 11: تحلیل واریانس تعلق خاطر در بین گروه‌های محل خدمت

محل خدمت

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

بین گروهی

678/359

2

839/179

404/4

013/0

درون گروهی

853/13637

334

832/40

کل

531/13997

336

 

 

با توجه به نتایج ارایه شده در جداول فوق، نتایج آزمون تحلیل واریانس در خصوص تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین گروه‌های مختلف محل خدمت (شعب، مدیریت شعب و ادارات کل) معنادار گزارش گردید. در جدول شماره 12 با استفاده از آزمون توکی به بررسی تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین گروه‌های محل خدمت (شعب، مدیریت شعب و ادارات کل) می‌پردازد.

 

جدول شماره 12: آزمون توکی تعلق خاطر کارکنان در بین گروه‌های محل خدمت

محل خدمت (I)

محل خدمت (J)

تفاوت میانگین

 (I-J)

خطای استاندارد

سطح معناداری

فاصله اطمینان 95%

کران پایین

کران بالا

شعب

مدیریت شعب

345/0-

275/1

960/0

35/3-

66/2

ادارات کل

*146/2-

752/0

013/0

92/3-

37/0-

مدیریت شعب

شعب

345/0

275/1

960/0

66/2-

35/3

ادارات کل

801/1-

222/1

305/0

68/4-

08/1

ادارات کل

شعب

*146/2

752/0

013/0

37/0

92/3

مدیریت شعب

801/1

222/1

305/0

08/1-

68/4

*. تفاوت  میانگین در سطح 05/0 معنادار می‌باشد.

 

نتایج جداول فوق، معناداری تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین دو گروه کارکنان شعب و ادارات کل را مورد تایید قرار داد. جهت تعیین مقدار میانگین هر گروه، از آزمون میانگین زیرگروه‌ها، مطابق با جدول شماره 13 استفاده گردیده است.

 

جدول شماره 13: آزمون میانگین زیرگروه‌های محل خدمت

محل خدمت

میانگین

تعداد

انحراف معیار

شعب

53/29

117

267/7

مدیریت شعب

88/29

32

015/6

ادارات کل

68/31

188

846/5

کل

76/30

337

454/6

 

نتایج جدول فوق نشان داد که میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین کارکنان ادارات کل از کارکنان شعب بیشتر می‌باشد.

 

جدول شماره 14: تحلیل واریانس تعلق خاطر در بین گروه‌های گروه خونی

گروه خونی

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

بین گروهی

291/336

3

097/112

732/2

044/0

درون گروهی

240/13661

333

025/41

کل

531/13997

336

 

 

با توجه به نتایج ارایه شده در جداول فوق، نتایج آزمون تحلیل واریانس در خصوص تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین گروه‌های مختلف گروه خونی (A، B، AB، O) معنادار گزارش گردید. جدول شماره 15 با استفاده از آزمون توکی به بررسی تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین گروه‌های گروه خونی می‌پردازد.

 

جدول شماره 15: آزمون توکی تعلق خاطر در بین گروه‌های گروه خونی

گروه خونی (I)

محل خدمت (J)

تفاوت میانگین

 (I-J)

خطای استاندارد

سطح معناداری

فاصله اطمینان 95%

کران پایین

کران بالا

AB

A

328/2-

226/1

230/0

49/5-

84/0

B

297/3-

290/1

053/0

63/6-

03/0

O

*190/3-

202/1

041/0

29/6-

09/0-

O

A

862/0

845/0

745/0

35/1-

07/3

B

107/0-

944/0

999/0

54/2-

33/2

AB

*190/3

202/1

041/0

09/0

29/6

*. تفاوت  میانگین در سطح 05/0 معنادار می‌باشد.

 

نتایج جداول فوق، معناداری تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین دو گروه کارکنان با گروه خونی  AB و O را مورد تایید قرار داد. جهت تعیین مقدار میانگین هر گروه، از آزمون میانگین زیرگروه‌ها، مطابق با جدول شماره 16 استفاده گردیده است.

 

جدول شماره 16: آزمون میانگین زیرگروه‌های گروه خونی

گروه خونی

میانگین

تعداد

انحراف معیار

A

49/30

104

031/7

B

46/31

74

587/5

AB

16/28

37

247/6

O

35/31

122

354/6

کل

76/30

337

454/6

 

نتایج جدول فوق نشان داد که میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین کارکنانی با گروه خونی O بیشتر از کارکنانی با گروه خونی AB می‌باشد.

 

8-4- بررسی تفاوت میانگین متغیر تعهد سازمانی در بین گروه‌های مختلف

جهت بررسی تفاوت میانگین متغیر تعهد سازمانی در بین دو گروه مردان و زنان از آزمون T دو گروه مستقل استفاده گردید. تفاوت میانگین متغیر تعهد سازمانی در بین دو گروه زن و مرد غیرمعنادار (054/0=Sig) گزارش گردید. تفاوت میانگین متغیر تعهد سازمانی در بین دو گروه متاهل و مجرد، نیز غیرمعنادار (059/0=Sig) گزارش گردید. همچنین نتایج این آزمون در خصوص تفاوت میانگین متغیر تعهد سازمانی در بین دو گروه Rh مثبت و منفی نیز غیرمعنادار (398/0=Sig) بود. از سویی برای بررسی تفاوت معناداری متغیر تعهد سازمانی در بین چندین گروه‌ مختلف از آزمون تحلیل واریانس یک عامله استفاده گردید. نتایج حاکی از آن است که تفاوت میانگین متغیر تعهد سازمانی در بین گروه‌های مختلف تحصیلی، سنی، سابقه سازمانی، سمت سازمانی و گروه خونی پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد. همچنین تفاوت میانگین متغیر تعهد سازمانی در بین گروه‌های مختلف محل خدمت پاسخگویان، مطابق جدول شماره 17 معنادار می‌باشد (009/0=Sig).

 

جدول شماره 17: تحلیل واریانس تعهد سازمانی در بین گروه‌های محل خدمت

 

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

بین گروهی

639/184

2

320/92

821/4

009/0

درون گروهی

334/6396

334

151/19

کل

973/6580

336

 

 

با توجه به نتایج ارایه شده در جداول فوق، نتایج آزمون تحلیل واریانس در خصوص تفاوت میانگین متغیر تعهد سازمانی کارکنان در بین گروه‌های مختلف محل خدمت (شعب، مدیریت شعب و ادارات کل) معنادار گزارش گردید. جدول شماره 18 با استفاده از آزمون توکی به بررسی تفاوت میانگین متغیر تعهد سازمانی کارکنان در بین گروه‌های محل خدمت (شعب، مدیریت شعب و ادارات کل) می‌پردازد. نتایج نشان می‌دهد که تفاوت میانگین متغیر تعهد سازمانی تنها در بین دو گروه کارکنان شعب و کارکنان ادارات کل معنادار (007/0=Sig) بوده و در بین دیگر گروه‌ها، این تفاوت از نظر آماری معنادار نمی‌باشد.

 

جدول شماره 18: آزمون توکی تعهد سازمانی در بین گروه‌های محل خدمت

محل خدمت (I)

محل خدمت (J)

تفاوت میانگین

 (I-J)

خطای استاندارد

سطح معناداری

فاصله اطمینان 95%

کران پایین

کران بالا

شعب

مدیریت شعب

548/0-

873/0

805/0

60/2-

51/1

ادارات کل

*577/1-

515/0

007/0

79/2-

36/0-

مدیریت شعب

شعب

548/0

873/0

805/0

51/1-

60/2

ادارات کل

029/1-

837/0

436/0

00/3-

94/0

ادارات کل

شعب

*577/1

515/0

007/0

36/0

79/2

مدیریت شعب

029/1

436/0

436/0

94/0-

00/3

نتایج جداول فوق، معناداری تفاوت میانگین متغیر تعهد سازمانی در بین دو گروه کارکنان شعب و ادارات کل را مورد تایید قرار داد. لیکن به علت عدم تعیین مقدار میانگین هر گروه، از آزمون میانگین زیرگروه‌ها استفاده گردید که نتایج آن در جدول شماره 19 ارایه گردیده است.

 

جدول شماره 19: آزمون میانگین زیرگروه‌های محل خدمت

محل خدمت

میانگین

تعداد

انحراف معیار

شعب

08/21

117

111/5

مدیریت شعب

62/21

32

434/4

ادارات کل

65/22

188

839/3

کل

01/22

337

426/4

 

نتایج جدول فوق نشان داد که میانگین متغیر تعهد سازمانی در بین کارکنان ادارات کل از کارکنان شعب بیشتر می‌باشد.

 

8-5- بررسی تفاوت میانگین متغیر جبران خدمت در بین گروه‌های مختلف‌

از آزمون T دو گروه مستقل برای بررسی تفاوت میانگین متغیر جبران خدمت در بین دو گروه استفاده گردید. تفاوت میانگین متغیر جبران خدمت در بین دو گروه زن و مرد (360/0=Sig)، دو گروه Rh مثبت و منفی (617/0=Sig) و دو گروه متاهل و مجرد (607/0=Sig) غیرمعنادار گزارش گردید. همچنین برای بررسی تفاوت معناداری متغیر جبران خدمت در بین چندین گروه‌ مختلف از آزمون تحلیل واریانس یک عامله استفاده گردید. نتایج حاکی از آن است که تفاوت میانگین متغیر جبران خدمت در بین گروه‌های مختلف سنی، تحصیلی، سابقه سازمانی، گروه خونی پاسخگویان، معنادار نمی‌باشد. همچنین تفاوت میانگین متغیر جبران خدمت در بین گروه‌های مختلف محل خدمت (002/0=Sig) و سمت سازمانی (018/0=Sig) پاسخگویان معنادار می‌باشد. در ادامه به بررسی دقیق‌تر وضعیت جبران خدمت بانک ملت در گروه‌های موصوف می‌پردازیم.

 

جدول شماره 20: تحلیل واریانس جبران خدمت در بین گروه‌های محل خدمت

محل خدمت

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

بین گروهی

729/41

2

864/20

434/6

002/0

درون گروهی

132/1083

334

243/3

کل

861/1124

336

 

 

با توجه به نتایج ارایه شده در جداول فوق، نتایج آزمون تحلیل واریانس در خصوص تفاوت میانگین متغیر جبران خدمت در بین گروه‌های مختلف محل خدمت (شعب، مدیریت شعب و ادارات کل) معنادار گزارش گردید. در جدول شماره 21 با استفاده از آزمون توکی به بررسی تفاوت میانگین متغیر جبران خدمت در بین گروه‌های محل خدمت (شعب، مدیریت شعب و ادارات کل) می‌پردازد.

 

جدول شماره 21: آزمون توکی جبران خدمت در بین گروه‌های محل خدمت

محل خدمت (I)

محل خدمت (J)

تفاوت میانگین

 (I-J)

خطای استاندارد

سطح معناداری

فاصله اطمینان 95%

کران پایین

کران بالا

شعب

مدیریت شعب

371/0-

359/0

5556/0

22/1-

47/0

ادارات کل

*758/0-

212/0

001/0

26/1-

26/0-

مدیریت شعب

شعب

371/0

359/0

556/0

47/0-

22/1

ادارات کل

387/0-

344/0

500/0

20/1-

42/0

ادارات کل

شعب

*758/0

212/0

001/0

26/0

26/1

مدیریت شعب

387/0

344/0

500/0

42/0-

20/1

*. تفاوت  میانگین در سطح 05/0 معنادار می‌باشد.

 

نتایج جداول فوق، معناداری تفاوت میانگین متغیر جبران خدمت در بین دو گروه کارکنان ادارات کل و شعب را مورد تایید قرار داد. جهت تعیین مقدار میانگین هر گروه، از آزمون میانگین زیرگروه‌ها، مطابق با جدول شماره 22 استفاده گردیده است.

 

جدول شماره 22: آزمون میانگین زیرگروه‌های محل خدمت

محل خدمت

میانگین

تعداد

انحراف معیار

شعب

32/6

117

827/1

مدیریت شعب

69/6

32

768/1

ادارات کل

07/7

188

790/1

کل

77/6

337

830/1

 

نتایج جدول فوق نشان داد که میانگین متغیر جبران خدمت در بین کارکنان ادارات کل از کارکنان شعب  بیشتر می‌باشد.

 

جدول شماره 23:  تحلیل واریانس جبران خدمت در بین گروه‌های سمت سازمانی

سمت سازمانی

مجموع مجذورات

درجه آزادی

میانگین مجذورات

آماره فیشر

سطح معناداری

بین گروهی

354/45

5

071/9

781/2

018/0

درون گروهی

507/1079

331

261/3

کل

861/1124

336

 

 

با توجه به نتایج ارایه شده در جداول فوق، نتایج آزمون تحلیل واریانس در خصوص تفاوت میانگین متغیر جبران خدمت در بین گروه‌های مختلف سمت سازمانی (رئیس، معاون، مسئول واحد کارشناسی، مسئول واحد اجرایی، نیروی کارشناسی و نیروی اجرایی) معنادار گزارش گردید. جدول شماره 24، آزمون توکی را برای متغیر جبران خدمت در بین گروه‌های سمت سازمانی نشان می‌دهد. نتایج نشان می‌دهد که تفاوت میانگین متغیر جبران خدمت تنها در بین دو گروه نیروی کارشناسی و نیروی اجرایی معنادار (010/0=Sig) بوده و در بین دیگر گروه‌ها، این تفاوت از نظر آماری معنادار نمی‌باشد.

 

جدول شماره 24: آزمون توکی جبران خدمت در بین گروه‌های سمت سازمانی

سمت سازمانی (I)

سمت سازمانی (J)

تفاوت میانگین

 (I-J)

خطای استاندارد

سطح معناداری

فاصله اطمینان 95%

کران پایین

کران بالا

نیروی کارشناسی

رئیس

031/1

499/0

307/0

40/0-

46/2

معاون

231/0

663/0

999/0

67/1-

13/2

مسئول واحد کارشناسی

620/0

461/0

760/0

70/0-

94/1

مسئول واحد اجرایی

231/0

322/0

980/0

69/0-

15/1

نیروی اجرایی

*782/0

231/0

010/0

12/0

45/1

نیروی اجرایی

رئیس

249/0

489/0

996/0

15/1-

65/1

معاون

551/0-

656/0

960/0

43/2-

33/1

مسئول واحد کارشناسی

162/0-

451/0

999/0

45/1-

13/1

مسئول واحد اجرایی

551/0-

308/0

473/0

43/1-

33/0

نیروی کارشناسی

*782/0-

231/0

010/0

45/1-

12/0-

 

نتایج جداول فوق، معناداری تفاوت میانگین متغیر جبران خدمت در بین دو گروه کارکنان با سمت سازمانی نیروی اجرایی و نیروی کارشناسی را مورد تایید قرار داد. لیکن به علت عدم تعیین مقدار میانگین هر گروه، از آزمون میانگین زیرگروه‌ها استفاده گردید که نتایج آن در جدول شماره 25 ارایه گردیده است.

 

جدول شماره 25: آزمون میانگین زیرگروه‌های سمت سازمانی

سمت سازمانی

میانگین

تعداد

انحراف معیار

رئیس

20/6

15

897/1

معاون

00/7

8

309/1

مسئول واحد کارشناسی

61/6

18

062/2

مسئول واحد اجرایی

00/7

45

692/1

نیروی کارشناسی

23/7

104

673/1

نیروی اجرایی

45/6

147

906/1

کل

77/6

337

830/1

 

نتایج جدول فوق نشان داد که میانگین متغیر جبران خدمت در بین کارکنان بانک ملت با سمت سازمانی نیروی کارشناسی از کارکنانی با سمت سازمانی نیروی اجرایی بیشتر می‌باشد.

 

9- نتیجه‌گیری و پیشنهادات

در پژوهش حاضر، محققین به دنبال بررسی عوامل موثر بر نگهداشت کارکنان در سه بعد تعلق خاطر، تعهد سازمانی و جبران خدمت، در بانک ملت بودند. مقدار هر یک از این ابعاد به شرح جدول زیر گزارش گردید.

‌‌

جدول شماره 26: مقدار برآوردشده‌ی متغیرهای سه‌گانه پژوهش

متغیر

درصد

تعلق خاطر کارکنان

35/68

تعهد سازمانی

37/73

جبران خدمت

7/67

 

همانگونه که در جدول فوق نشان داده شده، میزان تعلق خاطر کارکنان، بیش از 68 درصد گزارش گردیده است؛ که این میزان با توجه به میانگین تعلق خاطر کارکنان در منطقه و کشور بسیار مطلوب می‌باشد. چرا که طبق پژوهش‌های صورت گرفته توسط گالوپ، بر روی 142 کشور دنیا، میزان میانگین تعلق خاطر کارکنان تنها 13 درصد گزارش گردیده است. طبق همین گزارش، وضعیت شاخص تعلق خاطر کارکنان در منطقه خاورمیانه و منا، 10 درصد و در ایران تنها 7 درصد می‌باشد (فقیهی‌پور و همکاران، 1394). نتایج تحقیقات حاکی از آن است که بهترین کارفرمایان از طریق سطوح بالای تعلق خاطر، از دیگران متمایز می‌شوند و بدین صورت به بهره‌وری بیشتر، بهبود عملکرد مالی، نرخ بالاتری از جذب متقاضیان با استعداد و میزان کناره‌گیری کمتر کارکنان، دست می‌یابند (رستگار و همکاران، 1394). بنابراین درصد بالای تعلق خاطر کارکنان در بانک ملت بسیار حائز اهمیت بوده و می‌تواند به عنوان یک فاکتور مهم در تمایز سازمانی و حصول به برتری رقابتی در بازار کار، مد نظر قرار گیرد.

نتایج تحلیل داده‌ها نشان داد که بین تعلق خاطر کارکنان، تعهد سازمانی و جبران خدمت در بانک ملت رابطه معنادار و قوی وجود دارد. همچنین نتایج نشان داد که بین تعلق خاطر کارکنان و جنسیت آنان، رابطه منفی و معناداری وجود دارد. بدین معنا که در این پژوهش، برای کارکنان مرد، تعلق خاطر کاری بیشتری نسبت به کارکنان زن گزارش شده است. از طرفی بین تعلق خاطر کارکنان و وضعیت تاهل آنان، رابطه مثبت و معناداری وجود داشت. بدین شکل که میزان تعلق خاطر کارکنان متاهل بانک ملت بیشتر از کارکنان مجرد ارزیابی شد. ضمناً بین تعلق خاطر کارکنان و محل خدمت آنان، رابطه مثبت، قوی و معنادار گزارش گردید. نتایج پژوهش، معناداری تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین دو گروه کارکنان شعب و ادارات کل را مورد تایید قرار داد. به طوری که میانگین این متغیر، در بین کارکنان ادارات کل (4/70 درصد) از کارکنان شعب (62/65 درصد) بیشتر گزارش گردید. این اختلاف، بیانگر این مطلب است که مواردی چون فرصت بیشتر برای برقراری تعادل بین کار و زندگی، به اشتراک گذاشتن دانش و تجربه بین همکاران، مهیج بودن کار، جذابیت محیط کار و…، در ادارات کل بیش از شعب می‌باشد. برای کاهش این اختلاف و بالا بردن سطح تعلق خاطر کاری در بین کارکنان شعب بانک ملت نیز باید اقدامات لازم از جمله آموزش به رئیسان و سرپرستان مستقیم در برخورد مناسب و صحیح با کارکنان، ایجاد محیط کار جذاب و … به عمل آید.

همچنین تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین گروه‌های مختلف گروه خونی (A، B، AB، O) معنادار گزارش گردید. نتایج پژوهش، معناداری تفاوت میانگین متغیر تعلق خاطر کارکنان در بین دو گروه کارکنان با گروه خونی  AB و O را مورد تایید قرار داد. نتایج نشان داد که میانگین این متغیر در بین کارکنانی با گروه خونی O بیشتر از کارکنانی با گروه خونی AB می‌باشد.

نتایج این پژوهش، میزان تعهد سازمانی در کارکنان بانک ملت را بیش از 73 درصد نشان داد. از آنجا که تعهد سازمانی، پذیرش ارزش‌های سازمان و درگیر شدن در سازمان تعریف می‌گردد و معیارهای اندازه‌گیری آن شامل انگیزه، تمایل به ادامه کار و پذیرش ارزش‌های سازمان است، باتوجه به درصد بالای تعهد سازمانی در بانک ملت، میتوان نتیجه گرفت که این بانک در همراه کردن ارزش‌های کارکنان با اهداف و آرمان‌های خود موفق بوده‌ است.

همچنین نتایج نشان داد که بین تعهد سازمانی کارکنان و وضعیت تاهل آنان، رابطه مثبت و معناداری وجود دارد. بطوریکه در این پژوهش، کارکنان متاهل نسبت به کارکنان مجرد، دارای تعهد سازمانی بیشتری بودند. همچنین بین تعهد سازمانی کارکنان و محل خدمت آنان، رابطه مثبت، قوی و معناداری گزارش گردید. این نتایج نشان داد که تفاوت میانگین متغیر تعهد سازمانی در بین دو گروه کارکنان شعب و ادارات کل معنادار است. بدین شکل که میانگین این متغیر در بین کارکنان ادارات کل (5/75 درصد) از کارکنان شعب (27/70 درصد) بیشتر می‌باشد. پیشنهاد می‌گردد که مدیران بانک ملت، با شفاف‌سازی هرچه بیشتر اهداف و سیاست‌های سازمان، وظایف و مسئولیت‌های شغلی کارکنان، خلق فرصت‌های یادگیری و توسعه مهارت‌های کارکنان در جهت پیشرفت آنان، ایجاد و یا تقویت فرهنگ حمایتی و قوی‌تر شدن ارتباط بین کارکنان و مدیران، همچنین همراستا نمودن اهداف و آرمان‌های سازمان با وظایف محوله به کارکنان، باعث تقویت هرچه بیشتر تعهد سازمانی بویژه در بین کارکنان شاغل در شعب بانک ملت گردند.

نتایج تحلیل داده‌ها، میزان متغیر جبران خدمت کارکنان در بانک ملت را تقریباً 70 درصد نشان می‌دهد. که این مقدار، نشان از رضایت خوب کارکنان بانک ملت از میزان حقوق و مزایای دریافتی‌شان دارد. همچنین نتایج نشان داد که بین متغیر جبران خدمت و میزان تحصیلات کارکنان، رابطه مثبت و معناداری وجود دارد. یعنی کارکنان با تحصیلات بالاتر، میزان حقوق و پاداش دریافتی را بر ادامه همکاری با بانک ملت موثرتر دانسته‌اند. بین متغیر جبران خدمت کارکنان و محل خدمت آنان نیز، رابطه مثبت، قوی و معناداری گزارش گردید. نتایج تحلیل داده‌ها، معناداری تفاوت میانگین متغیر جبران خدمت در بین دو گروه کارکنان ادارات کل و شعب را مورد تایید قرار داد. این نتایج حاکی از آن بود که میانگین متغیر جبران خدمت در بین کارکنان ادارات کل (7/70 درصد) از کارکنان شعب (2/63 درصد) بیشتر می‌باشد. به عبارتی کارکنان ادارات کل، اهمیت میزان جبران خدمت و مزایای دریافتی را برای ادامه همکاری با بانک ملت نسبت به کارکنان شاغل در شعب پررنگ‌تر ارزیابی نموده‌اند. همچنین تفاوت میانگین متغیر جبران خدمت در بین گروه‌های مختلف سمت سازمانی (رئیس، معاون، مسئول واحد کارشناسی، مسئول واحد اجرایی، نیروی کارشناسی و نیروی اجرایی) نیز معنادار گزارش گردید. نتایج، معناداری تفاوت میانگین متغیر جبران خدمت در بین دو گروه کارکنان با سمت سازمانی نیروی اجرایی و نیروی کارشناسی را مورد تایید قرار داد. بطوریکه میانگین این متغیر در بین کارکنان بانک ملت با سمت سازمانی نیروی کارشناسی از کارکنانی با سمت سازمانی نیروی اجرایی  بیشتر بود.

در انتها با توجه به هدف اصلی پژوهش حاضر که بررسی عوامل موثر بر نگهداشت کارکنان در بانک ملت بود، سوالاتی مبنی بر مهمترین دلایل ماندن کارکنان در سازمان و مهمترین دلایل ترک سازمان توسط آنان بطور مستقیم از پاسخگویان پرسیده شد که نتایج تحلیل داده‌های بدست آمده در ارتباط با آن به شرح جداول زیر می‌باشد:

 

جدول شماره 27: مهمترین دلایل کارکنان، برای قصد ماندن در بانک ملت

دلیل

درصد

رضایت از میزان حقوق دریافتی

2/57

وجود فرصت های پیشرفت شغلی

6/53

سازگاری با مدیر مستقیم

68

چالشی بودن کار

8/60

 

جدول شماره 28: مهمترین دلایل کارکنان، برای قصد ترک بانک ملت

دلیل

درصد

کسب پیشرفت شغلی

8/65

دستیابی به حقوق بیشتر

6/56

غیرچالشی بودن کار

48

ناسازگاری با مدیر مستقیم

45

فقدان شناخت از شغل و سازمان

42

 

همانگونه که نتایج نشان می‌دهد، مهمترین دلایل کارکنان بانک ملت برای ماندن در سازمان و ادامه همکاری با آن، به ترتیب شامل سازگاری با مدیر مستقیم، چالشی بودن کار، رضایت از میزان حقوق دریافتی و وجود فرصت‌های پیشرفت شغلی می‌باشد. از طرفی مهمترین دلایل کارکنان برای قصد ترک بانک ملت به ترتیب شامل کسب پیشرفت شغلی، دستیابی به حقوق بیشتر، غیرچالشی بودن کار، ناسازگاری با مدیر مستقیم و فقدان شناخت از شغل و سازمان بود.

[1] Lawler

[2] Berger and Berger

[3] Ho

[4] Compensation

[5] Remuneration

[6] Total Rewards

[7] Benefits

[8] Careers

[9] Milkovich

[10] Kirkland

[11] Fixed pay

[12] Variable Pay / incentive Pay

[13] Perkins and White

[14] Profit sharing

[15] Gain sharing

[16] Group / team awards

[17] Individual incentives

[18] Multiple incentive plans

[19] Stock / share option plans

[20] Bonus payments

[21] Commission

[22] Brundage & Koziel

[23] Fulmer

[24] Recognition awards

[25] Fitz-enz

[26] Marlin

[27] Marsden

1 Clarian

[29] Chew and Girardi

[30] Kgomo and Swarts

[31] Kotzè and Roodt

[32] Cheese

[33] Degree of autonomy and level of authority in a job

[34] Formal recognition

[35] Work-life balance

[36] Dey

[37] Grant

[38] Hausknecht

[39] Le Roux

[40] Ulrich and Ulrich

[41] Hall and Las Heras

[42] Patton

[43] Interstate

[44] Richman

[45] Deery

[46] Brewster

[47] Klun

[48] The profile of the organisation

[49] Employer branding

[50] Moroko and Uncles

[51] Farley-Saavedra

[52] Heger

[53] Employee Value Proposition

[54] Mandhanya and Shah

[55] Dyer

[56] Mosley

[57] Customer Brand Proposition

[58] Maxwell and Knox

[59] Chhabra and Mishra

[60] Wilden

[61] Brewster

[62] Oakes and Gallagan

[63] Deloitte

[64] Google brand

[65] Nando’s

[66] Munsamy and Venter

[67] Organisational Processes

[68] Physical environment

[69] Van Rooyen

[70] Career opportunities

[71] De Vos and Meganck

[72] Paul and Anantharaman

[73] Bontis and Serenko

[74] Sange and Srivasatava

[75] Armstrong-Stassen & Ursel

[76] Leadership style

[77] Doh and Stumpf

[78] Positive leadership

[79] Transactional-based approach

[80] Transformational-based approach

[81] Charismatic-based approach

[82] Managerial-based approach

[83] Strategic-based approach

[84] Institutional leadership

[85] E-leadership approach

[86] Effron and Ort

[87] Rooke and Torbert

[88] Harvard Business Review

[89] Kirkbride

[90] Flanagan and Thompson

[91] Situational sensitivity

[92] Ireland and Hitt

[93] Hunt

[94] Leadership pipeline

[95] Charan

[96] Hytter

[97] MacLeod & Clarke

[98] Macey & Schneider

[99] Gibbons

[100] Kahn

[101] Rothbard

[102] Maslach

[103] Gonzalez

[104] Salanova

[105] Schaufeli

[106] Vigor

[107] Dedication

[108] Absorption

[109] Hayase

[110] Storm

[111] Intrinsic Motivation

[112] Deci & Ryne

[113] Kahan

[114] Langelaan

[115] Liorence

[116] Csikszentmihalyi

[117] Bledow

[118] Lockwood

[119] Work Involvement

[120] Work commitment

[121] Cooper-Hakim & Viswesvaran

[122] Antecedents

[123] Job resources

[124] Demerouti

[125] Bakker

[126] Personal Resources

[127] Hobfoll

[128] Job Demands

[129] Christian & Slaughter

[130] Richman

[131] Meyer & Allen

[132] Herscovitch

[133] Griffin & Moorhead

[134] Angle & Perry

[135] Goleman

[136] Mathieu & Zajac

[137] Chow & Holden

[138] Kuvarjee

 منابع و ماخذ‌

  • حسنقلی‌پور یاسوری، طهمورث و فقیهی‌پور، جواد و فقیهی‌پور، سمیه (1394)؛ روش تحقیق به زبان خیلی ساده پژوهش کمّی، ویژه دانشجویان و پژوهشگران ارشد سازمانی، با پیشگفتاری از دکتر منصور مومنی، تهران، انتشارات دارالفنون.
  • رستگار، عباسعلی و فقیهی‌پور، جواد و پورابراهیمی، نینا (1394)؛ مدیریت شهرت سازمانی، تهران، چاپ اول، انتشارات دارالفنون.
  • رستگار، عباسعلی و فقیهی‌پور، جواد و پورابراهیمی، نینا و فقیهی‌پور، سمیه (1394)؛ پیمایش برندینگ کارفرما؛ جایگاه و اجزای برند کارفرما در بانک ملت،پیمایش 1، تهران، انتشارات دارالفنون، چاپ اول.
  • رستگار، عباسعلی و فقیهی‌پور، جواد و پورابراهیمی، نینا و فقیهی‌پور، سمیه (1394)؛ پیمایش برندینگ کارفرما؛ برندینگ کارفرما ابزاری جهت ایجاد محیط کاری مطلوب در بانک ملت، پیمایش 2، تهران، انتشارات دارالفنون، چاپ اول.
  • رستگار، عباسعلی و فقیهی‌پور، جواد و قلیچ‌لی، جواد (1394)؛ تعلق خاطر کارکنان، تهران، چاپ اول، انتشارات دارالفنون.
  • رستگار، عباسعلی و فقیهی‌پور، جواد و قلیچ‌لی، جواد (1394)؛ دستنامه تعلق خاطر، تهران، چاپ اول، انتشارات دارالفنون.
  • زرگران‌مقدم، صدیقه (1390)؛ تأثیر منابع و تقاضاهای شغلی بر فرسودگی و اشتیاق شغلی کارکنان (مورد مطالعه: مجتمع فولاد مبارکه اصفهان)، پايان‌نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه اصفهان.
  • عيسي‌خاني، احمد و فاني، علي‌اصغر و دانايي فرد، حسن (1392)؛ تبيين پيش‌آيندهاي تعلق خاطر كاري با استفاده از طرح پژوهش تركيبي، پژوهشنامه مديريت تحول، سال پنجم، شماره 10، پاييز و زمستان 1392.
  • فقیهی‌پور، جواد و فقیهی‌پور، سمیه (1394)؛ برندینگ کارفرما؛ تاریخچه، ابعاد و کارکردها، تهران، انتشارات پارسینه.
  • فقیهی‌پور، جواد و فقیهی‌پور، سمیه و چترچی، نوش‌آفرین (1394)؛ پژوهشنامه برندینگ کارفرما؛ رابطه بین برندینگ کارفرما و تعلق خاطر کارکنان در سازمان تامین اجتماعی، پژوهشنامه 2، تهران، انتشارات دارالفنون، چاپ اول.
  • گاریبالدی، آلیشا (1393)؛ برندینگ کارفرما به زبان خیلی ساده، ترجمه جواد فقیهی‌پور و سمیه فقیهی‌پور، تهران، انتشارات سلسله مهر.
  • يعقوبي، مريم و كريمي، سعيد و جوادي، مرضيه و حسن‌زاده، اكبر (1389)؛ بررسي رابطه بين استرس شغلي و ابعاد سه‌گانه تعهد سازماني در بين مديران پرستاري، مجله علمي دانشكده پرستاري و مامايي همدان، دوره هجدهم‌، شماره 1، بهار و تابستان.
  • Allen NJ, Meyer JP. Affective, continuance, and normative commitment to the organization: an examination of construct validity. J Vocation Behav 1996; 49(3): 252-76.
  • Angle HL, Perry JL. An empirical assessment of organizational commitment and organizational Administr Sci Quarter 1981:26(1): 1-14.
  • Armstrong-Stassen, M., & Ursel, N. D. (2009). Perceived organizational support, career satisfaction, and the retention of older workers. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82, 201-220.
  • Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: state of the art, Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.
  • Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement, Career Development International, 13(3), 209-223.
  • Berger, L. A., & Berger, D. R. (2008). The compensation handbook. New York: McGraw-Hill.
  • (2008). “Work engagement as a dynamic process: Events, emotions, and Resources”. SanFrancisco: Paper presented at the Annual Convention for the Society of I/O Psychology.
  • Bontis, N., & Serenko, A. (2009, Vol 10 (1)). A causal model of human capital antecedents and consequents in the financial services industry. Journal of Intellectual Capital, 53-69.
  • Brewster, C., Carey, L., Grobler, P., Holland, P., & Warnich, S. (2008). Contemporary issues in human resource management. Cape Town: Oxford University Press.
  • Brundage, H., & Koziel, M. (2010, May). Retaining top talent. Journal of Accountancy, pp. 38-44.
  • Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2011). The leadership pipeline. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Cheese, P., Thomas, R. J., & Craig, E. (2008). The talent powered organization. Philadelphia: Kohan Page Limited.
  • Chew, J., & Girardi, A. (2008, (1)). Is career management the panacea to retaining vital staff? International Journal of Management and Markerting Research, 83-98.
  • Chhabra, N. L., & Mishra, A. (2008). Talent management and employer branding: retention battle The Icfaian Journal of Management Research, 50- 61.
  • Chow S, Holden R. Toward an understanding of loyalty: the moderating role of trust. J Manag Issues 1997; 9(3): 275-98.
  • Christian, M. S., & Slaughter, J. E. (2007). Work engagement: a metaanalytic review and directions for research in an emerging area, Congress Paper in 67th Annual Meeting of Academy of Management, Philadelphia, PA, and August.
  • Cooper-Hakim, A., & Viswesvaran, C. (2005). The construct of work commitment: testing an integrative framework. Psychological Bulletin, 131, 241-259.
  • Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. New York: Harper and Row. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum.
  • De Vos, A., & Meganck, A. (2009). What HR managers do versus what employees’ value? Personnel Review, 38(1), 45-60.
  • Deci, E. l., Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivations and self-determination in human behavior. New York: Plenum Press.
  • Deery, M. (2008). Talent management, work-life balance and retention strategies. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 20 (7), 792-806.
  • Deloitte Touche Tohmatsu. (2005). Attracting and retaining talent. Deloitte Touche Tohmatsu. Unknown.
  • Demerouti, E.; Bakker, A. B.; De Jonge, J.; Janssen, P. P. M., & Schaufeli, W. B. (2001). Burnout and engagement at work as a function of demands and control, Scandinavian Journal of Work, Environment and Health, 27, 279-286.
  • Dey, S. (2009). Employee retention: a key to organizational growth. Globsyn Management Journal, pp. 45-49.
  • Doh, J. P., & Stumpf, S. A. (2011). Responsible leadership helps retain talent in India. Journal Business Ethics, 85-100.
  • Dyer, K. (2007/2008, Dec-Jan). Employer branding: a vital tool for success. Strategic Communication Management, p. 2.
  • Effron, M., & Ort, M. (2010). One page talent management. Harvard: Harvard Business Press.
  • Farley-Saavedra. (2008, August 29). Figuring out your employer brand can lead to higher profits. Business Press, p. 41.
  • Fitz-enz, J. (2010). The new HR analytics. New York: Amacom.
  • Fulmer, I. S. (2009). The elephant in the room: labor market influences on CEO compensation. Personnel Psychology, 659–695.
  • Gibbons, J. (2006). “Employee Engagement” A Review of Current Research and Its Implications”. New York: The Conference Board.
  • Goleman D, Boyatzis RE, McKee A. The new leaders: transforming the art of leadership into the science of results. London: Little Brown,
  • Gonzalez-Roma, V., Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. & Lloret, S. (2006). Burnout and work engagement: independent factors or opposite poles?Journal of Vocational Behavior, 68 (1): 165-174.
  • Grant, A. M. (2008). Designing jobs to do good: dimensions and psychological consequences of prosocial job characteristics. The Journal of Positive Psychology, 3 (1), 19–39.
  • Griffin G, Moorhead RW. Organizational behavior: managing people and organizations instructor’s resource manual. Boston: Houghton Mifflin Company, 1995.
  • Hall, D. T., & Las Heras, M. (2009, Volume 31). Reintegrating job design and career theory: Creating not just good jobs but smart jobs. Journal of Organizational Behavior, 448-462.
  • Hausknecht, J. P., Rodda, J., & Howard, M. J. (2009, Vol 48 (2)). Targeted employee retention, performance-based and job-related differences in reported reasons for staying. Human Resource Management, 269-288.
  • Hayase, L. K. (2009). “Internal Communication in Organizations and Employee Engagement”. A thesis submitted in partial fulfillment of the requirements for the Master of Arts Degree in Journalism and Media Studies Graduate College University of Nevada, Las Vegas.
  • Heger, B. K. (2007). Linking the Employment Value Proposition (EVP) to Employee Engagement and Business Outcomes: preliminary findings from a linkage research pilot study. Organization Development Journal, Volume 25, (1).
  • Herscovitch L, Meyer JP. Commitment to organizational change: extension of a three-component J Appl Psychol 2002; 87(3): 474-87.
  • Ho, J. L., Lee, L.-C., & Wu, A. (2009). How changes in compensation plans affect employee performance, recruitment, and retention: an empirical study of a car dealership Contemporary Accounting Research, 167-199.
  • Hobfoll, S. E.; Johnson, R. J.; Ennis, N., & Jackson, A. P. (2003). Resource loss, resource gain, and emotional outcomes among inner city women, Journal of Personality and Social Psychology, 84, 632-643.
  • Hytter, A. (2007). Retention strategies in France and Sweden. The Irish Journal of Management, 59-79.
  • Kahan, S. (2010). “Getting Change Right: How Leaders Transform Organizations from the Inside Out”. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Kahn, W. A., (1990), Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. The Academy of Management Journal, Vol. 33, No. 4, 692-724.
  • Kgomo, F. L., & Swarts, I. (2010). Staff retention affecting the contact centre industry in South Journal of Contemporary Management, 231-251.
  • Kirkbride, P. (2006, Vol 38, (1)). Developing transformational leaders: the full range leadership Model in action. Industrial and Commercial Training, 23-32.
  • Kirkland, S. D. (2009, January-March). Compensation plans that pay back. Business and Economic Review, pp. 22-23.
  • Klun, S. (2008, September / October). Work-life balance is a cross-generational Concern and a Key to retaining high performer at Accenture. Global Business and Organizational Excellence, 14-20.
  • Kotzè, K., & Roodt, G. (2005). Factors that affect the retention of managerial and specialist staff: an explorartory study of an employee engagement model. SA Journal of Human Resource Management, 2 (2), 48-55.
  • Kuvarjee, Shirmila (2013). Factors Affecting the Retention of Employees in a Global Markets Division of an Investment Bank, a dissertation in fulfilment of the requirements for the degree Master of Commerce in Leadership, Performance and Change in the Faculty of Human Resource Management University of Johannesburg.
  • Langelaan, S., Bakker, A. B., Van Doornen, L. J. P. & Schaufeli, W. B. (2006). Burnout and work engagement: Do individual differences make a difference Personality and Individual Differences, 40, 521-532.
  • Lawler, E. E. (2000). Rewarding excellence. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
  • Lawler, E. E. (2008). Talent: making people your competitve advantage. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Le Roux, C. (2006). Motivational drives of employees at an investment bank. Submitted in partial fulfilment of the requirements for the degree magister in Business Administration, University of Johannesburg, 1-76.
  • Lockwood, N. R. (2007). “Leveraging employee engagement for competitive advantage: HR’s strategic role”. HR Magazine. Vol. 52, No. 3, pp. 1-111.
  • Macey, W.H., Schneider, B., (2008). The Meaning of Employee Engagement, Industrial and Organizational Psychology, 1: 3-30.
  • MacLeod, D & Clarke, N. (2009). “Engaging for Success: Enhancing performance through Employee Engagement.” London: Department for Business Innovation and Skills.
  • Mandhanya, Y., & Shah, M. (2010). Employer branding: a tool for talent management. Global Management Review, Volume 4 (2) 43-48.
  • Marlin, B. (2008). You’re the Best. AMA Bank Marketing, pp. 22-26.
  • Marsden, M. (2011, April /May). Employee retention: Is remuneration as important as you think? Human Resources Magazine, pp. 16-17.
  • Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology, 52(1): 397-422.
  • Mathieu JE, Zajac DM. A review and metaanalysis of the antecedents, correlates and consequences of organizational commitment. Psychol Bull 1990; 108(2): 171-94.
  • Maxwell, R., & Knox, S. (2009). Motivating employees to “live the brand”: a comparative case study of employer brand attarctiveness within the firm. Journal of Marketing Management, 893-907.
  • Meyer JP, Allen NJ. (1997) Commitment in the workplace: theory, research and application. Thousand Oaks, California: Sage. Publications.
  • Milkovich, G. T., Newman, J. T., & Gerhart, B. (2011). Compensation. Boston: McGraw Hill.
  • Moroko, L., & Uncles, M. D. (2009). Employer branding and market segmentation. Brand Management, 17, 181-196.
  • Mosley, R. W. (2007). Customer experience, organisational culture and the employer brand. Brand Management, 123-134.
  • Munsamy, M., & Venter, A. B. (2009). Retention factors of management staff in the maintenance phase of their careers in local government. SA Journal of Human Resource Management, 187- 195.
  • Oakes, K., & Galagan, P. (2011). The executive guide to integrated talent management. Alexandra, Virginia: ASTD Press.
  • Paul, A. K., & Anantharaman, R. N. (2003). Impact of people management practices on organizational performance: analysis of a causal model. International Jourmnal of Human Resource Management, 1246-1266.
  • Perkins, S. J., & White, G. (2009). Employee reward. London: Chartered Institute of Personnel and
  • Richman, A. L., Civiana, J. T., Shannona, L. L., Hillb, J. E., Brennanc, R. T., (2008), The relationship of perceived flexibility, supportive work_life policies, and use of formal flexible arrangements and occasional flexibility to employee engagement and expected retention. Community, Work & Family, Vol. 11, No. 2, 183-197.
  • Rooke, D., & Torbert, W. R. (2011). Seven transformations of leadership. In H. B. Review, on leadership (pp. 137-161). Boston, Mass: Harvard Business Review Press.
  • Rothbard, N.P. (2001). Enriching or depleting? The dynamics of engagement in work and family roles. Administrative Science Quarterly, 46(4):655-684.
  • Salanova, M ., Agut, D., Peiro, J. M. (2005). Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyality: the mediation of service climate. Journal of applied psychology, 90, 1217-1227.
  • Schaufeli, W. B., Marfitnez, J, M., Pinto, A. M., Salanova, M & Bakker, A. B. (2002). Burnout and engagement in university student. Journal of cross- culture psychology, 23, 464- 481.
  • Schaufeli, W.B., Bakker, A.B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire. A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66, 701–716.
  • Ulrich, D. (2010). Leadership in Asia. New York: McGraw-Hill.
  • Ulrich, D., & Ulrich, W. (2010). The why of work. New York: McGraw Hill.
  • Van Rooyen, L., du Toit, D. H., Botha, E., & Rothamann, S. (2010). Artisan retention in an organisation in South Africa. SA Journal of Human Resource Management, 1-8.
  • Wilden, R. (2010). Employer branding: strategic implications for staff. Journal of Marketing Management, 56–73.

به این پژوهشنامه اینگونه استناد کنید:

استناد پایان متن: رستگار، عباسعلی و فقیهی‌پور، جواد و پورابراهیمی، نینا و فقیهی‌پور، سمیه (1394)؛ پیمایش برندینگ کارفرما؛ برندینگ کارفرما ابزاری جهت نگهداشت کارکنان در بانک ملت، پیمایش 3، تهران، انتشارات دارالفنون، چاپ اول.

استناد داخل متن: رستگار و همکاران، 1394

آیا این مطلب را می پسندید؟
https://www.faghihipour.ir/?p=5934
اشتراک گذاری:
واتساپتوییترفیسبوکپینترستلینکدین
دکتر جواد فقیهی پور
مطالب بیشتر
برچسب ها:

نظرات

0 نظر در مورد پیمایش برندینگ کارفرما؛ برندینگ کارفرما ابزاری جهت نگهداشت کارکنان در بانک ملت

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

هیچ دیدگاهی نوشته نشده است.